Rendere operativo l’outsourcing

Durante i primi anni ’90, l’outsourcing veniva applicato per le funzioni accessorie, in cui non erano richieste competenze specifiche. I settori esternalizzati erano solo quelli non strategici, ovvero quelli non a contatto con il cliente finale e sui quali il valore aggiunto per l’impresa era molto basso. L’attenzione verso i partner era ridotta poiché venivano considerati di secondaria importanza. Verso la fine degli anni ’90, si è iniziata a rivalutare l’importanza dell’outsourcing come strumento dal quale sia impresa che partner potevano trarre valore e prevalere sul mercato. Nasce così una nuova visione dell’outsourcing, non più adottato per liberarsi di funzioni futili o sgradite, ma per ottimizzare la struttura dell’impresa, rendendola più snella e flessibile. Anche i processi quali il marketing, le vendite, i call center, la gestione delle risorse umane e tutti i processi legati al core business vengono così affidati a partner esterni [Valentini, 1999]. L’outsourcing, può essere considerato come uno degli strumenti più potenti a disposizione dell’impresa per avere sempre standard qualitativi elevati, estrema flessibilità e reattività alle esigenze del cliente, capacità di anticipare queste esigenze grazie a più occhi che scrutano insieme il mercato, e costi sempre più bassi dovuti a forme diverse di remunerazione legate maggiormente al

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raggiungimento degli obiettivi. È in particolare la capacità di osservare più attentamente il cliente con le sue esigenze e necessità, che rende l’outsourcing uno degli strumenti più utilizzati a sostegno del CRM. Affidando a soggetti esterni alcune funzioni quali il marketing o le vendite, infatti, il cliente può essere maggiormente seguito, in questo modo l’impresa capisce ciò di cui egli ha bisogno e risponde tempestivamente alle sue necessità. I processi e le tecnologie di CRM non devono essere applicati solamente all’interno dell’impresa, ma devono essere estesi anche ai partner e ai fornitori esterni, poiché solo così facendo possono essere perseguiti obiettivi comuni. Chi affida una o più funzioni aziendali all’esterno deve avere la capacità di esternalizzare e trasmettere la propria filosofia aziendale affinché tutti i soggetti coinvolti la condividano e si sentano parte integrante di un’unica struttura. Per prima cosa, l’impresa che ha un progetto di CRM deve diffondere ai propri partner l’importanza riconosciuta al cliente, considerato come soggetto attivo, dotato di una propria volontà e personalità, capace di influenzare e determinare l’andamento del mercato. Dopo di ché l’impresa deve far capire quanto sia importante instaurare una relazione bidirezionale e continuativa con ciascun cliente, al fine di acquisire informazioni sui suoi bisogni e necessità, per poi realizzare un’offerta personalizzata in grado di soddisfarlo. Infine deve spiegare ai propri partner quanto sia rilevante e distintivo adottare questo tipo di approccio al mercato per potersi accerchiare di clienti fedeli e fidelizzati. Una volta acquisite tutte queste nozioni anche i soggetti esterni all’azienda sono quindi orientati al CRM. Ma ciò non basta, per rendere operativo il CRM, l’impresa deve fornire ai propri partner le tecnologie necessarie per ordinare e gestire la grossa mole di dati sui clienti (Database) e per trasferire questi dati nel Customer Datawarehouse aziendale (Internet) all’interno del quale vengono integrati con quelli acquisiti da altre fonti. I dati vengono così elaborati e successivamente, grazie all’integrazione tra strutture di back office e front office, le informazioni possono essere utilizzata da chi lavora sia all’interno che all’esterno dell’impresa. Attraverso l’integrazione e la condivisione delle informazioni si può tracciare dunque un profilo dettagliato del cliente, in base al quale impresa e partner personalizzano l ’ o f f e r t a per garantirgli la massima soddisfazione.

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Tale acquisizione e integrazione dei dati deve essere costante e continuativa, affinché tutti i soggetti aziendali, interni ed esterni, capiscano su cosa puntare e quali strategie utilizzare per rendere i loro clienti fedeli e fidelizzati.

L’outsourcing viene in aiuto all’impresa che ha sviluppato un progetto di CRM, perché grazie a partner esterni, i canali di comunicazione con i clienti aumentano ed aumenta anche l’attenzione nei loro confronti dal momento che più soggetti sono orientati a capire quali strategie adottare per soddisfarli e fidelizzarli.

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CAPITOLO 2

2.1. Tipologie di CRM

Generalmente è possibile segmentare un sistema CRM in tre differenti tipologie: - CRM Operativo;

- CRM Analitico; - CRM Collaborativo.

Il CRM Operativo è lo “zoccolo duro”, sempre presente in tutte le realtà nelle quali viene implementato un sistema CRM. Tutte le informazioni sul e dal cliente dovranno transitare per questo modulo.

In molti casi questo segmento può assolvere alle intere necessità annesse al CRM di molte piccole e medie imprese, limitandosi, per la parte relativa al CRM Collaborativo ad assolvere alle funzioni di gestione della posta elettronica e di contatto telefonico. Le informazioni inserite nel database del CRM Operativo potranno in seguito essere aggregate e sottoposte ad ulteriori elaborazioni al fine di ottenere delle analisi più sofisticate (figura 3).

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Questi processi avvengono all’interno del CRM Analitico che sfrutta gli algoritmi informatici dei sistemi ERP. I dati così ottenuti consentiranno al management di mettere in atto dei processi strategici mirati al proprio business.

Infine il CRM Collaborativo può essere visto come un’interfaccia tra gli strumenti di contatto con il cliente (telefono, fax, e-mail, ecc.) ed il CRM Operativo e serve proprio a far confluire su quest’ultimo traccia e contenuti delle attività relazionali con i clienti (figura 4).

Figura 4. Classificazione delle diverse fasi di sviluppo di un CRM.

2.1.1. CRM Operativo e Collaborativo

Il CRM operativo è costituito da strumenti che rendono possibile la gestione di campagne mirate di marketing (Campaign Management). Le campagne di marketing vengono tipicamente realizzate tramite prodotti applicativi capaci di intermediare le informazioni presenti nei sistemi operativi aziendali, precedentemente “passate al filtro” degli strumenti di CRM analitico, e di renderle disponibili agli utenti.Il nucleo della strategia di CRM è la capacità di comprendere e anticipare le esigenze dei clienti, per affinare la propria offerta e così attirarne di nuovi, oltre a mantenere quelli già acquisiti21_{. La conoscenza approfondita del cliente e l'adozione di tecniche di} marketing personalizzate (marketing one-to-one) aumenta la visibilità del marchio e

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incrementa il volume di affari e la profittabilità. I margini più elevati stimolano il processo fino alla instaurazione di un ciclo virtuoso il cui motore è la capacità dell'impresa di creare servizi su misura e indirizzare campagne di marketing per tipologie ristrette di utenti fino a generare un'offerta per il singolo individuo. Sviluppare una strategia efficace di CRM è un processo complesso. Il rischio maggiore nell'affrontare un simile sforzo è di focalizzare la propria attenzione sulle funzionalità di Operational CRM22, il "braccio" del CRM, trascurando le componenti di Analytical CRM, che costituiscono il "cervello" del CRM.

Il CRM collaborativo è costituito dalle nuove tecnologie capaci di supportare l’interazione diretta con il cliente finale, cioè l’insieme dei prodotti per la gestione dei canali di contatto, utilizzabili dagli utenti direttamente oppure tramite operatori umani o automatici (contact center). Negli ultimi anni i canali di contatto con i clienti si sono moltiplicati. I fornitori di applicativi hanno recepito la complessità gestionale che ne deriva e stanno integrando i loro prodotti con dei moduli detti touchpoint, ovvero di integrazione tra i diversi canali. Si sono inoltre aperte nuove opportunità da un punto di vista tecnologico, che sono riconducibili a tre macro-categorie:

- le tecnologie basate sullo sviluppo della convergenza voce-dati (con particolare riferimento a soluzioni IP-based), che consentono, ad esempio, la risposta automatizzata (IVR, Interactive Voice Response), la gestione delle chiamate inbound (CTI, Computer/Telephone Integration), la registrazione delle conversazioni, la composizione automatica del numero telefonico per le campagne di outbound;

- le tecnologie di riconoscimento vocale (ASR, Automatic Speech Recognition e TTS, Text-to-speech), che consentono lo sviluppo di portali vocali;

- Internet, l’E-mail e l’SMS (Short Message Service), che si sono affermati come canali alternativi a quelli tradizionali per il contatto con la clientela.

Chiaramente la sequenza logica CRM analitico, CRM operativo, CRM collaborativo rappresenta l’ordine ideale di costruzione di un sistema CRM. Nella realtà dei fatti è relativamente complicato elaborare ed implementare in primo luogo un sistema di CRM analitico, in quanto tipicamente le prime attività realizzate dalle aziende sono

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quelle di CRM operativo, i cui risultati in termini di dati raccolti sono spesso utilizzati come base per costruire il CRM analitico. Con la costruzione del CRM analitico si innesca un circolo virtuoso, cioè un processo di alimentazione ed analisi continua dei dati e delle informazioni.

2.1.2. CRM Analitico

L'Analytical CRM23 è la componente della soluzione CRM che permette all'impresa di convertire un sistema informativo di tipo standard in un sistema avanzato di "marketing intelligence", fornendo le metodologie, i processi e le tecnologie che consentono di modellare il comportamento dei clienti, ricostruirne i profili individuali, valutarne la redditività, prevederne la risposta ad azioni di marketing mirato. Grazie a questo supporto, l'innovazione di prodotto può essere condotta sulla base delle reali richieste del mercato e il management è in grado di individuare le strategie più efficaci per costruire relazioni durature e fruttuose con i clienti, migliorare l'efficienza operativa e aumentare i ritorni in termini di margini e fatturato. Il CRM analitico è basato su strumenti di analisi dei dati e delle informazioni in grado di canalizzare, integrare e consolidare i dati provenienti da tutte le linee di business, di analizzarli ed arricchirli al fine di ottenere un “profilo cliente” (Customer Profiling) e la segmentazione delle clientela. Il CRM analitico, nato negli anni 80 in relazione alle prime attività di Database Marketing, si è progressivamente evoluto assumendo forme più complesse e articolate come il Data Warehouse e il Campaign Data Mart.

Il Data Warehouse rappresenta il primo livello tecnologico di ogni infrastruttura di CRM: consente di disaccoppiare i dati rispetto agli applicativi che li forniscono e a quelli che li acquisiscono. In pratica il Data Warehouse può essere considerato come un hub di snodo dell'informazione, capace di creare un’unica base aziendale di dati ed evitare una proliferazione di questi tra i differenti sistemi. Il Data Warehouse è alla base di ogni applicazione di Analytical CRM in quanto rappresenta il mezzo per collezionare, validare, integrare e storicizzare i dati aziendali sul cliente, derivanti dai canali classici o dal canale Web che costituiscono l'input delle attività di analisi. Si tratta dunque dell’insieme delle strutture, dati e strumenti necessari per ottenere, a

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partire dai dati operazionali, informazioni utili ai manager come supporto alle decisioni.

Con Webhouse si intende, invece, un Data Warehouse che raccoglie anche dati provenienti dal canale web (clickstream, registrazioni degli utenti, ecc.) e forma una base dati, subject- oriented, cioè organizzati in funzione di uno specifico processo aziendale e integrated, cioè provenienti normalmente da varie sorgenti (sistemi transazionali, operazionali, altri database), trasformati per consentirne un accesso semplice ed efficace, ma soprattutto non-volatile, perché consente una forma di accesso ai dati tramite semplice lettura, dunque in modo estremamente rapido. Inoltre, altra caratteristica particolarmente importante sta nel fatto che i dati risultano essere time-variant, cioè organizzati secondo la dimensione temporale, fondamentale ai fini delle analisi di business. Compito di ogni area “dell’essere aziendale” è quello di supportare l’area interessata lungo l'intero processo di Data Warehousing e Webhousing, in particolare nelle fasi di:

- analisi degli obiettivi di business del Data Warehouse / Webhouse;

- analisi dello stato delle sorgenti informative aziendali e della loro integrabilità; - identificazione obiettivi delle componenti analitiche (analisi OLAP, cruscotti,

reportistica mirata, Data Mining, Web Mining); - studio di Fattibilità;

- progettazione (modellazione dimensionale, disegno fisico, progettazione della fase di data staging, progettazione architetturale, selezione prodotti);

- realizzazione della Data Warehouse (sviluppo applicazioni, deployment, maintenance e evoluzione) della soluzione completa o di componenti specifiche.

Il Campaign Data Mart rappresenta l’evoluzione applicativa del classico database di marketing. In passato il database di marketing veniva utilizzato per la creazione di mailing list nella realizzazione di iniziative di Direct Marketing e, in casi rari, per la segmentazione della clientela. L’insieme di queste attività veniva realizzato in modo non integrato e poco efficiente, generando scarsi risultati.

Oggi, il Campaign Data Mart, tramite l’utilizzo di nuove tecniche e strumenti quali l‟OLAP (On Line Analytical Processing), Query & Reporting e il Data Mining,

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consente non solo di generare analisi ad alto valore aggiunto per il management inerenti al Customer Profiling e alla segmentazione della clientela, ma anche di definire azioni di marketing mirate, analizzandone gli effetti sulla clientela esistente o potenziale.

Gli strumenti di On Line Analytical Processing (OLAP) permettono l’analisi di importanti basi di dati multidimensionali, supportando tipicamente le attività di analisi e previsione delle vendite, di analisi e previsione del budget, di risk analysis, ecc. Gli strumenti di Data Mining, rendendo esplicite relazioni nascoste fra complesse basi di dati e consentono, una volta messo a punto un modello su un campione di clientela profilata di cui sono noti i comportamenti, di proiettarlo su un insieme di clientela più numerosa ma meno conosciuta, per simulare quali potrebbero essere le rispondenze ad un prodotto o servizio. Ovviamente quanto più accurato e corretto è il modello messo a punto, tanto più accurata sarà la previsione che questo produrrà.

Il Customer Profiling consente di definire attributi espliciti, atti a facilitare la segmentazione della clientela a fini decisionali ed operativi. Il profilo di un cliente può dunque essere definito come l’astrazione di un “comportamento atteso” da parte di una certa tipologia di clientela, verso la quale si è poi in grado di indirizzare specifiche politiche di marketing. A questo punto la segmentazione della clientela può essere effettuata secondo due modalità: o la segmentazione stipulativa, che definisce i segmenti ex ante, utilizzando regole indicate da esperti sulla base delle loro conoscenze, oppure la segmentazione induttiva, che definisce i segmenti ex post, analizzando i dati e identificando comportamenti comuni a più clienti, mediante tecniche di riconoscimento automatico. L’insieme di questi strumenti e metodologie di analisi consente di alimentare i successivi livelli di CRM, cioè il CRM operativo e il CRM collaborativo, che si traducono principalmente in attività di Campaign Management supportate da diverse tecnologie di gestione del contatto con il cliente. Ogni azienda dovrà adattare il sistema alle proprie necessità e quindi in sede di analisi si dovranno andare ad individuare esattamente:

- quali azioni strategiche si dovranno andare a monitorare con il CRM;

- quali dati, informazioni o eventi andranno raccolti nel sistema al fine di rappresentare tali azioni;

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- chi dovrà raccogliere materialmente tali informazioni e durante quale processo aziendale.

Da un punto di vista tecnologico il CRM coinvolge:

- l’individuazione e la cattura dei dati sui clienti in tutta l’azienda;

- il consolidamento di questi in un database centrale (Customer Database); - l’analisi dei dati al fine di individuare informazioni;

- la distribuzione dei risultati ottenuti a tutta l’organizzazione;

- l’utilizzo di queste informazioni nella relazione con il cliente indipendentemente del canale di comunicazione.

2.2. Struttura del CRM

Come in un sistema eliocentrico, per l’impresa del nuovo millennio possiamo parlare del cliente come astro al centro dell’universo azienda e di strutture, come quella del CRM, costruite e progettate appositamente per girargli intorno.

L’opinione del cliente diventa elemento integrante del processo e consente di modificarlo ed adeguarlo alle sue esigenze. Nella struttura del CRM sinteticamente si individuano tre fasi, ciascuna delle quali ha un impatto diverso sulle relazioni con i clienti e può legare più strettamente l’azienda alla vita e all’attività del cliente.

Nello specifico le fasi si dividerebbero in:

- Acquisizione: si tratta dell’acquisizione di nuovi clienti, attraverso il miglioramento di convenienza e innovazione. La proposta di valore al cliente è l’offerta di un prodotto innovativo o di un servizio “assistenza” eccellente; - Rafforzamento: in questa fase, momento cruciale è la valorizzazione della

redditività dei clienti già acquisiti, rispondendo alle richieste di informazioni da parte dei clienti e incoraggiando vendite incrociate (cross-selling) e di livello superiore (up- selling);

- Mantenimento: si parla del mantenimento stabile della redditività dei clienti, grazie ad un’efficace risoluzione dei problemi e alla adattabilità del servizio al cliente. La strategia di mantenimento si incentra cioè sul fatto di offrire non ciò che vuole il mercato, ma ciò che i clienti vogliono.

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Tutte le fasi del CRM sono correlate e questo approccio costringe l’azienda a ristrutturare i processi di interazione con la clientela, poiché le strutture funzionali e organizzative tradizionali tendono a dividere in compartimenti stagni le varie attività comprese all’interno della funzione di servizio e assistenza ai clienti. Tale frammentazione impedisce alle informazioni di diffondersi in modo capillare all’interno dell’organizzazione e ne preclude l’utilizzazione, costituendo spesso un ostacolo al consolidamento dei rapporti, di conseguenza il servizio personalizzato risulta difficile e quindi le aziende tendono a trattare tutti i clienti allo stesso modo, un impedimento cruciale per la costruzione dei rapporti più stretti. Per combattere la frammentazione, le aziende che godono di un margine maggiore di competitività si sono impegnate a realizzare un approccio al CRM più focalizzato sul cliente. Per questo si osserva una tendenza crescente verso una gestione di ogni attività che identifichi, attragga e mantenga la clientela in maniera integrata, gestendola in altri termini come un processo che attraversa trasversalmente i dipartimenti funzionali (figura 5).

Figura 5.

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Intervenendo su tali attività all’interno di una serie di processi CRM, le aziende possono creare una comunicazione più efficiente e migliorare i risultati per gruppi interi di attività, permettendo che il tutto si traduca in una infrastruttura di relazioni composta da un insieme di competenze procedurali. Le competenze centrali del processo di CRM sono il cross-selling e l’upselling24_{, il marketing diretto e la pronta} esecuzione, il servizio e l’assistenza clienti, il servizio di assistenza sul posto e sul punto vendita nonché la gestione della fidelizzazione clienti. L’identificazione di queste competenze, che costituiscono l’anima del sistema rappresenta un momento essenziale per gestire ed elaborare una propria struttura CRM, capace di usufruire appieno di ogni vantaggio nato dalle relazioni. Per poter implementare una strategia di CRM è necessario analizzare le componenti fondamentali, costituite dai seguenti tre elementi:

- architettura tecnologica; - contenuti e servizi; - relazioni.

2.2.1. Architettura tecnologica

Il fulcro del progetto di CRM è quello di selezionare correttamente i dati, dalla cui elaborazione può emergere chiaramente il profilo del cliente. Questa fase prevede la creazione di un’infrastruttura tecnologica. Le risorse infrastrutturali, rappresentate dall’Information Technology costituiscono, dunque, uno degli elementi abilitanti dell’implementazione di una strategia di fidelizzazione della clientela. Per architettura tecnologica integrata25 _{si intende, pertanto, l’insieme degli strumenti hardware,} software e dei servizi che accrescono l’efficienza e l’efficacia del processo attraverso cui l’impresa crea valore sviluppando conoscenza sui clienti. L’infrastruttura tecnologica è costituita dall’insieme dei database e datawarehouse, che raccolgono informazioni di diversa provenienza sui clienti, dai sistemi di Business Intelligence che, sulla base dei dati contenuti nei database sviluppano conoscenza e infine, dall’insieme degli strumenti costituenti il Customer Interaction System, che si

24 _{De Leo, Ripensare l’impresa come piattaforma di conoscenze, Economia e management n. 4, 1998.} 25 _{Ploncher, “E’ nell’integrazione il cuore del CRM”, in Computerworld, Giugno n. 22, 2001.}

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pongono a diretto contatto con la clientela, sviluppando con esse interazioni dinamiche da cui provengono rilevanti informazioni utili all’analisi strategica. È possibile suddividere le soluzioni applicative in due macro-aree: la prima costituita dalle applicazioni di back-office a sostegno del CRM analitico, la seconda rappresentata dalle soluzioni di front-office a sostegno del CRM gestionale. La conoscenza sviluppata attraverso i sistemi che compongono l’infrastruttura del CRM analitico sarà convogliata all’interno dei sistemi informativi dedicati al CRM operativo per gestire la relazione con il cliente mediante la personalizzazione delle attività operative di marketing, di vendita e di Customer Service sui canali off-line e on-line che costituiscono il Customer Interaction System. Una coerente integrazione e organizzazione di queste tecnologie consentirà la creazione di un ambiente di interazione focalizzato sulle esigenze del cliente e in grado di fornire una visione unitaria dell’impresa. Si comprende perché l’infrastruttura tecnologica venga definita