Il ruolo del Customer Relationship Management a supporto delle strategie di business aziendali: strumenti applicativi e potenzialità di impiego.

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UNIVERSITA’ DI PISA

DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT

Corso di Laurea Specialistica in Strategia Management e Controllo

Tesi di Laurea:

Il ruolo del Customer Relationship Management a supporto delle strategie di business aziendali: strumenti applicativi e potenzialità di impiego.

Relatore:

Prof. Simone Lazzini

Candidato:

Cecilia Drago

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Il successo imprenditoriale è dove la tua visione, influenza e creatività convergono; E’ dove le opportunità diventano infinite e le tue capacità senza limiti. (Farshad Asl).

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A chi nella vita mette in gioco se stessi, A chi fa di ogni problema un’opportunità,

A chi lotta per vincere, A chi ci crede. Alla mia famiglia.

4 INDICE

Customer Relationship Management (CRM): cenni introduttivi………....7

CAPITOLO 1 1.1. CRM: definizione………...12

1.2. Aspetti normativi………15

1.3. Il ciclo di vita del cliente………21

1.3.1. L’acquisizione……….21

1.3.2. L’ingresso………...22

1.3.3. Lo sviluppo……….22

1.3.4. La maturità………...22

1.3.5. La discesa………23

1.4. Un nuovo approccio al mercato: evoluzioni del marketing………...23

1.4.1. La gestione integrata della relazione con il cliente………..27

1.4.2. Mass Customization……….28

1.4.3. Il Customer Service……….28

1.4.4. La produzione………..29

1.4.5. La logistica………..30

1.4.6. L’integrazione aziendale……….30

1.4.7. Dal call center al contact center………..30

1.5. Gli strumenti di conoscenza del cliente: Customer Profiling System, Wallet Model, Osservatorio del mercato………33

1.6. L’e.CRM: una nuova organizzazione in azienda per gestire le attività commerciali………39

1.6.1. La campagna di web marketing………...40

1.6.2. Il Web 2.0………41

1.6.3. I social network………...42

1.6.4. I punti di forza………...43

1.7. L’e.CRM e la rete di vendita………..44

1.7.1. Customer point………46

1.7.1.1. I canali di contatto personale………46

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1.7.1.3. Posta elettronica………47

1.7.1.4. Telefono………47

1.7.1.5. Eventi e manifestazioni……….47

1.7.1.6. Gestione delle offerte………48

1.8. Il CRM e l’Outsourcing……….49

1.8.1. Motivi alla base dell’outsourcing………49

1.8.2. Rendere operativo l’outsourcing……….51

CAPITOLO 2 2.1. Tipologie di CRM………..54 2.1.1. CRM operativo e collaborativo………...55 2.1.2. CRM analitico……….57 2.2. Struttura del CRM………..60 2.2.1. Architettura tecnologica………..62 2.2.2. Contenuti e servizi………...63

2.2.3. Centralità delle relazioni……….64

2.3. Come sviluppare una strategia di CRM: implicazioni organizzative………….65

2.4. Fasi del processo………69

2.4.1. Acquisizione di dati sulla clientela………..69

2.4.2. Trasformazione dei dati in informazioni……….71

2.4.3. Segmentazione della clientela……….73

2.4.4. “Traduzione” delle informazioni in prodotti………...75

2.4.5. Personalizzazione della relazione e dell’offerta………..75

2.4.6. Fidelizzazione della clientela………..76

2.4.7. Feed-back………84

CAPITOLO 3 3.1. Il CRM in Italia nel 2016- Indagine condotta da C-Direct Consulting sulla diffusione dei sistemi di CRM………...85

3.1.1. Un’area aziendale che deve ancora affermarsi………...86

6

3.1.3. La cultura del dato e del cliente………..88

3.1.4. Risultati ottenuti e risultati attesi………90

3.1.5. Le opportunità……….90

3.2. Principali criticità di un CRM secondo la ricerca Chief Sales Officer Insigh…...92

3.3. Come rendere efficiente il team vendite con il CRM……….94

3.3.1. Perché ogni azienda dovrebbe avere un CRM………95

3.4. Qual è il ROI di un CRM………...96

3.5. Come scegliere quale CRM è il migliore per la propria azienda………...97

3.5.1. I principali Software utilizzati………99

3.6. SELTINFORM per le aziende: MarketForce CRM e Staffware Process RM…...99

3.7. Confronto delle funzionalità dei programmi CRM………..105

3.8 Staffware Process RM………...106

3.8.1. Gestione clienti………..107

3.8.2. Gestione attività di vendita………107

3.8.3. Gestione attività di marketing………...108

3.8.4. Gestione post-vendita e Customer service………108

3.9. MarketForce CRM………...109

3.9.1. Gestione clienti……….109

3.9.2. Gestione attività di vendita………...110

3.9.3. Gestione attività di marketing………...112

3.10. Struttura del sistema MarkeForce CRM……….113

3.10.1. Menu e Strumenti………...115 3.10.2. Menu di sistema………..116 3.10.3. Tabella contatti………...116 3.10.4. Tabella clienti……….117 3.11. Benefici di un programma CRM………129 Conclusioni……….132 Bibliografia……….135 Sitografia………137 Ringraziamenti………...138

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Customer Relationship Management (CRM): cenni introduttivi

L’evoluzione del mercato e delle modalità con cui le imprese vi si presentano offrendo prodotti e servizi ha portato nel tempo ad accrescere sempre più l’interesse per le strategie di marketing, ma anche ad un rapido sviluppo e ad un progressivo allargamento delle attività che lo caratterizzano. Le più recenti tendenze evolutive1 hanno poi indotto ulteriori modifiche nel comportamento delle imprese: l’estrema frammentazione della domanda e le esigenze fortemente differenziate fra un individuo e un altro, anche in relazione al soddisfacimento di uno stesso bisogno, hanno portato spesso il singolo cliente a divenire l’interlocutore principale dell’impresa, tanto da meritare politiche promozionali, di comunicazione e di assistenza mirate e personalizzate. Questo grande cambiamento è stato reso possibile soprattutto grazie all’avvento delle nuove tecnologie informatiche. Quella che stiamo vivendo oggi è una vera e propria rivoluzione, inaspettata e impaziente che coinvolge la nostra vita, senza distanze né confini. Con l’avvento di Internet, la nascita dei social network, il web 2.0 la gente parla e scambia informazioni fuori dal controllo delle fonti. Se si vuole continuare a lavorare e mantenere i propri clienti è necessario fare tesoro di un’importante regola: bisogna distinguersi. Ma come fa l’azienda a rimanere sul mercato? Abbiamo ciò che serve: i sistemi CRM che raccolgono informazioni dai clienti devono migrare sul web.

I nuovi mezzi di comunicazione operano, per così dire, su due fronti: da un lato consentono un’interazione diretta tra azienda e consumatore, dall’alto influenzano enormemente l’aumento della complessità del mercato. L’obiettivo è quello di migliorare il rapporto con i clienti e di conseguenza la loro fedeltà definendo un nuovo modo di fare customer care. Cambiano i tempi ma, sia nei periodi di crisi che in quelli di espansione lo scopo ultimo delle imprese rimane sempre lo stesso: il cliente potenziale o il cliente acquisito. A lui vanno riservate le maggiori attenzioni in quanto arbitro del destino stesso dell’azienda. L’intento principale è ora quello di evitare che i propri clienti si orientino verso i prodotti della concorrenza, ridonando nuova forza ai propri marchi, attraverso una gestione scrupolosamente attenta delle relazioni con essi.

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In un mondo omologato ciò che fa la differenza non è tanto il prodotto o servizio in quanto tale, piuttosto la capacità di comunicare all’esterno la bontà delle proprie offerte. Per trasmettere messaggi in modo efficace diventa fondamentale sapersi innovare, affidandosi alle nuove tecnologie. Questa nuova filosofia prende il nome di CRM (Customer Relationship Management) e viene messa in atto tramite vere e proprie strategie aziendali supportate da strumenti informatici definiti sistemi di CRM2. Ma il CRM è sempre esistito. Qualsiasi impresa nasce per dare risposta ai bisogni di un mercato composto, ovviamente, da potenziali clienti che interagiscono con l’azienda per individuare possibili soluzioni alle proprie esigenze, attivando in pratica con essa delle relazioni possibilmente di lunga durata. Dal canto loro le imprese cercano di dar vita a varie iniziative per contattare potenziali clienti e convincerli della superiorità della propria offerta rispetto alla concorrenza. Clienti e imprese, pertanto, comunicano dando vita a sistemi di cooperazione che saranno d’aiuto sia agli uni (per la progettazione dei loro prodotti) che agli altri (per la soddisfazione dei propri bisogni). Risulta impossibile non dotarsi di un sistema di CRM. Purtroppo può succedere che esso sia mal progettato o inefficiente il che è, forse, peggio che non averlo affatto3_{. Il CRM rappresenta una vincente strategia di} business: un nuovo metodo di lavoro e di gestione dei processi che, attraverso il conseguimento dell’efficienza organizzativa, permette di aumentare il fatturato aziendale garantendo al contempo un elevato livello di customer satisfaction. L’errore più comune in cui ci si imbatte quando si parla di Customer Relationship Management è quello di equiparare tale concetto a quello di un software, ma il CRM riguarda l’azienda e la sua visione nel complesso. Si tratta di un approccio strettamente legato alla strategia, alla comunicazione, all’integrazione tra i processi aziendali, alle persone ed alla cultura, che pone il cliente al centro dell’attenzione nelle situazioni business-to-business, business-to-consumer. Spesso il CRM viene anche erroneamente associato al concetto di call-center o di vendita tramite Internet al consumatore finale (eCommerce). Un sistema di CRM può essere, effettivamente, uno strumento molto utile in ambito BtoC soprattutto perché può consentire ad un’impresa di conoscere

2 _{Intervista a Bruno Item TMC Standard Time} 3 _{Nash, Database marketing, McGraw- Hill, 1993}

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meglio le preferenze dei consumatori, indirizzando loro delle offerte mirate che avranno dei ritorni più redditizi. Nei rapporti BtoB, invece, un sistema CRM può diventare una importante risorsa strategica per costruire rapporti solidi con imprese clienti ed aumentare le barriere nei confronti di azioni della concorrenza. Il fatto che esista una relazione diretta tra cliente e fornitore implica che la soddisfazione del cliente dovrà esserci in ogni relazione, in ogni risposta: sostanzialmente in ogni momento del ciclo di vita del rapporto cliente/azienda. I sistemi di CRM consentono, quindi, di comprendere ed anticipare le esigenze dei clienti esistenti e di individuarne dei nuovi potenzialmente interessati ai prodotti o servizi dell’azienda.

Il conseguimento degli obiettivi strategici del CRM richiede quindi un approccio integrato che permetta di individuare e coordinare le azioni volte a gestire il ciclo di vita del cliente stesso e che consideri tutti i punti di interazione con l’azienda. E’ necessario pertanto coordinare le azioni finalizzate a richiamare l’attenzione di un nuovo cliente o di uno esistente, relativamente ad un nuovo prodotto o servizio e supportare le attività di negoziazione e di esecuzione della transazione e di tutti quei servizi di supporto al mantenimento della relazione. Raggiungere questi obiettivi consente di integrare i canali di vendita e i punti di interazione tra azienda e cliente realizzando “sistemi ibridi”4_{, i cosiddetti customer interaction centre, sistemi di} comunicazione basati su tecnologie, Internet, canali di vendita diretti e indiretti, che richiedono il disegno di processi di vendita coerenti con le esigenze dei singoli clienti e che diventano il mezzo per gestire il cliente stesso ed il suo ciclo di vita. L’architettura applicativa dei sistemi di CRM richiede l’impiego di tecnologie all’avanguardia per automatizzare i processi di vendita, servizi di supporto, marketing, canali distributivi etc, ed integrarli con i sistemi transazionali e con quelli che producono informazioni di supporto (tipicamente il datawarehouse, i sistemi di analisi dei dati). Il CRM è, quindi, una strategia di business che tende ad incorporare ed ottimizzare la profittabilità, la crescita di fatturato e contemporaneamente la soddisfazione del cliente, cercando di migliorare e aumentare le relazioni con essi e le interazioni con il mercato attraverso tutti i canali.

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Il CRM, può, infatti, anche essere considerato una strategia integrata di vendita, marketing e servizio assistenza, che preclude l’azione individuale e dipende piuttosto da azioni coordinate. Come accennato, tali applicazioni non sono una novità. Infatti, sembrerebbero essere ormai ben note e implementate presso un gran numero di aziende. A questo punto quindi una domanda nasce spontanea: cosa c’è di nuovo? La risposta parte da una constatazione: è vero che alcune delle singole applicazioni relative ai processi che riguardano i clienti esistono da tempo, ma è altrettanto vero che queste non hanno mai soddisfatto, se non in minima parte, le esigenze delle aziende5_. Nella realtà solo pochi database di marketing, gestiti in modo isolato, sono stati tenuti costantemente aggiornati. La grossa novità e l’attuale potenza dello strumento di CRM, rispetto al passato, è data dalla possibilità di sfruttare in pieno le nuove tecnologie.

Tutti gli elementi inerenti il CRM devono, infatti, essere trasportati ed applicati dall’economia reale a quella virtuale, che nasce e si sviluppa attraverso la rete.

Ad esempio, Internet consente di migliorare la relazione con la clientela, rispetto a quanto era possibile con l’economia tradizionale, perché le tecnologie dell’informazione e della comunicazione permettono una più attenta analisi e valutazione dei bisogni del consumatore online. Il CRM applicato all’ambiente on-line, pare essere, la miglior soluzione adottata dalle imprese per dialogare attivamente con i propri consumatori e la ridefinizione dei processi aziendali non può non tener conto che Internet è diventato un vero strumento di business. In effetti, nemmeno i fondamenti del CRM sono una novità per le aziende6_{; se però un tempo i disparati} sistemi informatici acquisiti dall’azienda erano talmente eterogenei tra loro da non consentire un’integrazione adeguata che permettesse di presentare un’unica interfaccia al cliente, l’avvento della tecnologia Internet ha permesso a sistemi estremamente diversi di comunicare tra loro e il miraggio d’offrire al cliente un’unica modalità di comunicazione con l’azienda è divenuto una realtà tecnologicamente possibile. L’incontro tra innovazioni tecnologiche, clienti e ambienti sempre più competitivi ha

5 _{Simpson, Relationship management. A call for fewer influence attempts Journal of business research n. 39,}

1997

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fatto nascere una serie di offerte basate sulla tecnologia per aiutare le aziende che cominciano ad implementare il CRM.

Le opportunità di cui si può disporre, consistono innanzitutto nell’automazione della forza vendita, nell’automazione del marketing, nella customer service e, in certa misura, nel software per la gestione dei rapporti con i partner. Si tratta di offerte che mirano soprattutto a digitalizzare i processi. Sebbene l’automazione migliori effettivamente “l’esperienza” dei clienti e consenta all’azienda di migliorare i propri servizi, essa non è sufficiente. Per acquisire, mantenere e servire la clientela le imprese devono conoscere profondamente i clienti. Devono quindi, possedere una conoscenza approfondita di modelli d’acquisto, canali distributivi preferiti e informazioni personali del cliente. Tutto ciò richiede la raccolta e l’analisi dei dati per fornire una visione complessiva, coerente e unitaria di essi, agendo tramite software di archiviazione dati che permettono all’azienda di attingere dalla ricchezza di informazioni raccolte attraverso l’automazione della forza vendita, l’automazione del marketing e l’assistenza al cliente e di godere così, di un posizionamento migliore per realizzare le strategie di CRM e servire al meglio la clientela. Nel corpo della tesi saranno analizzate le potenzialità di impiego degli strumenti di Customer Relationship Management, in modo particolare il sistema Marketforce CRM che è stato oggetto di studio e di attenzione, in quanto soluzione entry ampiamente adottata nel nostro panorama aziendale di riferimento. Inoltre dall’analisi dei dati oggetto della ricerca condotta da C-Direct Consulting è stato possibile approfondire diversi aspetti, quali la diffusione dei software CRM e le aree di utilizzo, come le aree di criticità e di miglioramento, nonché le opportunità e i benefici che una vincente strategia di CRM può concretamente apportare alle aziende.

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CAPITOLO 1

1.1. CRM: definizione

Innanzitutto CRM è l’acronimo di Customer Relationship Management, questo descrive sostanzialmente, la necessità di mettere in atto una serie di processi organizzativi aventi come obiettivo la relazione, quindi la conoscenza del cliente e dei fatti aziendali che lo coinvolgono, anche indirettamente. Dunque, in prima approssimazione, parlando di CRM possiamo definirlo come “un vasto insieme di processi e di tecnologie per la gestione dei rapporti con i clienti potenziali e consolidati e con i partner commerciali, nel marketing, nelle vendite e nei servizi, indipendentemente dal canale di comunicazione.”7 _{L’obiettivo quindi che ci si pone è} l’ottimizzazione del grado di soddisfazione del cliente, delle vendite e dell’efficienza attraverso la costruzione di rapporti quanto più solidi possibile a livello organizzativo. Un CRM efficace richiede un approccio unitario verso tutte le relazioni dell’intera organizzazione che vanno condivise e favorite definendo innanzitutto chiaramente gli obiettivi che tracciano le finalità strategiche in un arco di tempo dai due ai cinque anni: questi possono includere obiettivi di vendita, quote di mercato e margini.

Tutto ciò è particolarmente importante perché ogni progetto di CRM è di natura pluriennale, anche se può essere scomposto in più iniziative separate, ma tra loro coordinate, basate su un coerente disegno dei processi, incentrati sul cliente, sui diversi canali e sulle diverse unità organizzative delle aziende. Prima di implementare un sistema di CRM, dovrebbe inoltre essere chiara a tutti in azienda la politica che si intende perseguire, in modo da condurre ad una migliore definizione delle “program iniziatives” che hanno di solito una prospettiva annuale e costituiscono perciò, progetti di breve termine che mirano a far avvicinare di un gradino l’azienda ai suoi obiettivi di lungo termine8. Questi programmi vengono associati a parametri specifici che forniscono indicazioni puntuali circa l’ottenimento degli obiettivi di miglioramento. Alla base di ogni “program initiatives” ci sono i “departmental plans” che definiscono i processi e i comportamenti che costituiscono il tessuto del lavoro quotidiano

7 _{Intervista a Bruno Item, TMC Standard Time}

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all’interno dell’organizzazione. In generale, l’organizzazione stessa, tende a mettere in pratica le strategie tecnologiche in uno dei quatto livelli indicativi del grado di coordinamento verticale e orizzontale e del grado di efficacia ed efficienza dell’azienda.

Questi possono essere classificati come segue:

- CRM funzionale: in un’azienda che opera a questo livello l’organizzazione è caratterizzata dalla settorializzazione o granularità nella gestione. Il coordinamento e la cooperazione all’interno del team sono difficili e tra dipartimenti quasi impossibili. Per incentivarli, i processi e la tecnologia vengono utilizzati in modo molto frammentato;

- CRM dipartimentale: in una società operante a questo livello l’organizzazione è caratterizzata dalla sincronizzazione interdipartimentale tramite l’implementazione di processi coordinati e l’utilizzo di tecnologia attraverso dipartimento;

- CRM parziale: in una società che opera a questo livello l’organizzazione si basa sui

processi precedenti, continuando a perfezionare la sincronizzazione

interdipartimentale con processi coordinati e tecnologia di dipartimento. Questo livello, tuttavia, trae sicuramente beneficio dal coordinamento interdipartimentale di processi e tecnologie caratterizzato dalla condivisione da parte delle vendite e del marketing di una banca dati sulla clientela o dalla sincronizzazione delle strategie. La tecnologia impiegata in questo ambiente, generalmente, procura benefici al livello basso e medio della struttura operativa, aiutando a rendere più efficienti ed efficaci i diversi rami dell’attività;

- CRM completo: in un’azienda a questo livello l’organizzazione ha una banca clienti a gestione unica, in base alla quale l’intera organizzazione coordina i processi e le strategie. La tecnologia utilizzata in questo ambiente, di solito apporta benefici a tutti i livelli della struttura operativa, aiutando a rendere più efficienti ed efficaci tutti i rami dell’attività.

A questo stadio si avrà dunque un unico, universale e condiviso elenco clienti dati, realizzato con l’attuazione di strategie e processi di dipartimento coordinati tra loro, in grado di fornire report e analisi in tempo reale, soprattutto grazie all’implementazione di processi basati su internet e di tipo tradizionale, intrecciati tra loro in un unico

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sistema CRM. Creando quest’ambiente all’interno di un’azienda si può cominciare a sviluppare ed alimentare la fidelizzazione della clientela in tutta l’impresa, anziché nel dipendente che serve il cliente come accade per gli altri livelli. Il CRM, quindi, può essere visto più specificamente come un insieme di meccanismi organizzativi e tecnologici che ha l’obiettivo di consentire e di attutire l’instabilità del mercato, attraverso una migliore conoscenza delle variabili ambientali e, più in particolare, del mercato per poter anticipare le esigenze dei clienti e rendere più stabile e programmabile l’attività di produzione.9 _{Il CRM comunque, non va identificato con} una nuova tecnologia, ma va inteso come una nuova strategia con la quale le aziende fanno più profitti grazie alla soddisfazione del cliente, coinvolgendo processi, tecnologie e persone: la tecnologia è solo il mezzo tramite cui il CRM si rende operativo in azienda.

Si deve fare attenzione al fatto che ora si sta parlando di processi organizzativi e non di installazione di un prodotto software. Infatti esistono molteplici motivi per i quali un progetto di CRM può naufragare.

Gli errori da evitare sono fondamentalmente tre:

- concentrare l’attenzione solamente sugli aspetti tecnologici: la tecnologia deve supportare, ma non condizionare la soluzione CRM;

- avviare un progetto CRM senza un’adeguata strategia aziendale ed un piano di progetto;

- credere di poter avviare un progetto CRM senza apportare le necessarie modifiche alla struttura organizzativa e culturale dell’azienda.

Infatti un progetto vincente può avvalersi anche di soluzioni tecnologiche meno evolute ma dovrà essere sostenuto e voluto dal vertice aziendale che dovrà:

- far capire al personale il vantaggio delle informazioni di ritorno, cioè quelle che debitamente aggregate dal sistema, possono fornire opportunità di business; - valorizzare il progetto di CRM in modo che venga giustamente considerato alla

stregua di un “concentratore di conoscenze aziendali” (Knowledge management) a disposizione ed alimentato da tutte le strutture aziendali. Far

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capire che il CRM non dovrà essere uno strumento estemporaneo ma di uso regolare e continuativo;

- sottolineare che il sistema CRM ha lo scopo di valorizzare e migliorare la relazione col cliente e non aumentare la pressione di vendita su di esso.

Quanto detto finora sull’organizzazione di un sistema CRM ha una validità generale per una vastissima tipologia di aziende, indipendentemente dal tipo e dimensioni. Ma se la “filosofia” è valida per tutte, a livello attuativo dovranno invece farsi delle scelte e delle personalizzazioni, spesso molto diverse per le varie realtà.

Le personalizzazioni riguarderanno le tipologie specifiche di dati da trattare, talvolta esclusive per ogni azienda. Quest’ultime, avranno più a che fare con la parte informativa del CRM e cioè con la struttura del suo database. Ma poiché queste informazioni dovranno essere parzialmente integrate da flussi di dati provenienti dall’intero sistema informativo, bisognerà, ad un livello più generale tenere conto anche delle scelte strategiche precedentemente effettuate. Per ciascuna infatti, potrebbe rendersi necessaria l’adozione di una o più tipologie di strumenti tra quelli messi a disposizione dai sistemi di CRM.

1.2. Aspetti normativi.

Le attività del CRM sono essenzialmente dirette a offrire maggiori servizi, a fidelizzare, a mantenere attivo nel tempo il “valore” del rapporto con il cliente.

Non è in gioco solo il mantenimento di un legame, ma il vero obiettivo del CRM è la continua valutazione di questo rapporto, per identificare strumenti sempre più efficaci di comunicazione, mezzi sempre più sofisticati di valutazione, opportunità innovative e di co-marketing. Non esiste settore merceologico che non trovi nel CRM concreti obiettivi di vendita e di marketing relazionale. Per realizzare programmi di CRM è pertanto necessario conoscere sempre di più le caratteristiche, le aspettative, le necessità, le potenzialità e le capacità del proprio bacino di utenza, ricorrendo a tutti gli strumenti di segmentazione e di qualificazione che il database permette di utilizzare in un continuo processo di interscambio con le altre funzioni aziendali e tutte le risorse informative. La conoscenza dei clienti permette alle aziende di applicare programmi di marketing finalizzati al rinnovo dell’acquisto, applicando il concetto di “life time

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value”, in grado di misurare il valore di lungo periodo del cliente tramite il prodotto di vendita unitaria e il numero di vendite medie per cliente all’interno di un periodo di tempo, la cui determinazione dipende dal ciclo di vita medio del cliente10_.

L’area di criticità sorge proprio nell’individuare la linea d’ombra tra conoscenza, utilizzo di elementi informativo-descrittivi e trattamento di dati personali che possono essere giudicati pervasivi dell’area privacy di ogni individuo. Conoscere, per ogni consumatore, vuol dire saper comprare meglio, ovvero essere informati, che è un diritto- dovere di ogni cittadino consapevole. L’obiettivo che si intende raggiungere è proprio la definizione delle aree di rispetto tra tutela della privacy e diritto dell’informazione di ognuno di noi, nella sua accezione di persona, sia cittadino di uno Stato che difende le libertà individuali, sia consumatore con il diritto a essere informato correttamente e poter disporre di tutti gli elementi conoscitivi per realizzare un “marketing personale” efficace e indipendente. La legge n. 675 del 31 Dicembre 1996 “Tutela delle persone e di altri soggetti rispetto al trattamento dei dati personali”, entrata in vigore il 7 maggio 1997, è la conseguenza dell’adozione da parte dell’Italia della relativa Direttiva Europea. Dalla prima stesura del 1990 la direttiva europea è diventata una realtà il 24 Luglio 1995, con la sua adozione da parte del Consiglio Europeo. Scopo della direttiva era la protezione degli individui, con particolare riguardo al trattamento dei loro dati personali e alla loro libera circolazione. Le conseguenze della direttiva per gli Stati membri riguardavano la necessità di adottare, o creare, una legge nazionale in sintonia con la direttiva, all’interno di un quadro di riferimento omogeneo per tutti gli Stati membri e con uguali obbligatorietà per lo scambio di dati con paesi terzi rispetto all’UE.

Altra conseguenza erano le nuove condizioni di lavoro per le società di trattamento dati: ogni trattamento deve essere compiuto in modo veritiero e in base alla legge che stabilisce una differenza particolarmente importante in merito alla natura dei dati sensibili, che devono essere salvaguardati. Questi ultimi, a differenza dei dati non sensibili che possono essere utilizzati essendo pubblici, sono tutelati in quanto idonei a rilevare le convinzioni religiose, le opinioni politiche, l’adesione a gruppi, partiti o

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organizzazioni a carattere religioso, filosofico, politico o sindacale, lo stato di salute, la vita sessuale. L’uso di questi dati sensibili per fare marketing richiede il consenso scritto ed esplicito da parte dell’utente, ad accezione dei casi in cui il consenso non può essere negato.

L’adozione della direttiva in Italia è avvenuta in tempi estremamente affrettati per poter permettere al nostro Paese di entrare nel trattato di Schengen: una velocizzazione di un lento processo che aveva visto dibattere questi temi nel nostro Paese dal 1982. La legge italiana, nel recepire la direttiva europea ha presentato peraltro notevoli aree di differenziazione che hanno influito pesantemente sulle sue applicazioni in Italia11_. Particolare attenzione alle differenze legate alle applicazioni di marketing e CRM, quali la tipologia delle figure coinvolte dalla legge italiana e tutta l’area del consenso. La direttiva UE all’articolo 3 limita la protezione ai “dati delle persone fisiche, esclusi tutti i trattamenti dei dati personali effettuati da una persona fisica per l’esercizio dell’attività a carattere esclusivamente personale o domestico, oltre che ai trattamenti dei dati personali effettuati per l’esercizio di attività che non rientrano nel campo di applicazione del diritto comunitario. Sono esclusi anche i campi di applicazione dei trattamenti aventi come oggetto la pubblica sicurezza, la difesa, la sicurezza dello Stato e le attività dello Stato in materia di diritto penale”. Sull’altro fronte, la legge italiana, all’articolo 1 prevede “la tutela dei dati personali di tutti i soggetti di diritto, comprese le persone giuridiche oltre quelle fisiche”. Una differenza che riporta la difesa della privacy dalla tutela dell’area privata dell’individuo alla più ampia e indistinta tutela di un dato, elemento difficile se non impossibile da seguire in tutti i vari aspetti legati alla sua gestione, conservazione, aggiornamento, modalità e obiettivi di utilizzo.

Altra area fondamentale di differenziazione è quella che definisce la tipologia e le modalità del consenso. La direttiva UE all’art. 7 richiede che il consenso dell’interessato deve essere manifestato in modo inequivocabile, e il consenso dell’invio di mail e telefonate out- bond può essere tacito e non esplicito. Gli Stati membri dispongono che il trattamento dei dati personali può essere effettuato soltanto

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quando la persona interessata ha manifestato il proprio consenso in maniera inequivocabile, oppure il consenso sia necessario all’esecuzione del contratto concluso dalla persona interessata o all’esecuzione di misure precontrattuali prese su richiesta di tale persona, oppure è necessario per adempiere un obbligo legale al quale è soggetto il responsabile del trattamento, o per la salvaguardia dell’interesse vitale della persona interessata, oppure è necessario per l’esecuzione di un compito pubblico o connesso all’esercizio di poteri pubblici di cui è investito il responsabile del trattamento, oppure dei terzi cui vengono comunicati i dati, a condizione che non prevalgano l’interesse o i diritti e le libertà fondamentali della persona interessata, che richiedono tutela ai sensi dell’art 1 par. 1 della direttiva. Per quanto riguarda l’informativa all’interessato, la direttiva UE all’art. 10 dispone che il responsabile del trattamento debba fornire alla persona presso la quale effettua la raccolta dei dati che lo riguardano, a meno che tale persona ne sia già informata, almeno le seguenti informazioni: identità del responsabile del trattamento, finalità del trattamento cui sono destinati i dati, ulteriori informazioni riguardanti i destinatari o le categorie dei destinatari dei dati, se rispondere alle domande è obbligatorio o volontario, nonché le possibili conseguenze di una mancata risposta, se esistono diritti di accesso ai dati e di rettifica in merito ai dati che la riguardano nella misura in cui, in considerazione delle specifiche circostanze in cui i dati vengono raccolti, tali informazioni siano necessarie per effettuare un trattamento leale nei confronti della persona interessata. La legge italiana, agli artt. 10 e 11 prevede per il trattamento dei dati personali, con poche eccezioni, il consenso espresso dell’interessato: tale consenso deve riguardare il nome, la denominazione o ragione sociale e il domicilio, la residenza o la sede del titolare e, se designato, del responsabile, le finalità e le modalità del trattamento cui sono destinati i dati, i soggetti o le categorie di soggetti ai quali i dati possono essere comunicati e l’ambito di diffusione dei dati medesimi, la natura obbligatoria o facoltativa del conferimento dei dati, i diritti di cui all’art. 13 ( informativa). Le aree di differenziazione sulla tipologia degli interessati e le caratteristiche del consenso, sono le due principali aree di criticità per le applicazioni di CRM che prevedono la massima conoscenza del profilo dell’appartenente al segmento di mercato d’interesse per raggiungere il suo più alto livello di soddisfazione.

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Per gli operatori di marketing la rigidità di alcune definizioni della legge italiana ha creato non poche difficoltà e soprattutto ha portato alla necessità di interpretazioni che possono adeguare l’indeterminatezza di accezioni teoriche alla realtà, sempre in fieri del marketing, della vendita, delle informazioni commerciali e del CRM.

Il consenso che la legge considera “condizione generale” di ammissibilità del trattamento e che deve essere documentato in forma scritta e specifica, prevede casi di esclusione particolarmente delicati, soprattutto per le applicazioni di marketing e di comunicazione che certamente non rientravano nelle priorità del legislatore. I casi in parola sono i capisaldi dell’adeguamento alla legge per le attività di CRM.

Di seguito sono elencate le eccezioni all’informativa e al consenso: - il trattamento è effettuato da soggetti pubblici non economici;

- i dati sono raccolti e detenuti in base ad un obbligo previsto dalla legge, da un regolamento e dalla normativa comunitaria;

- il trattamento dei dati è necessario per l’esecuzione di obblighi di un contratto, di cui è parte l’interessato, o di informative precontrattuali su richiesta dell’interessato, ovvero per l’adempimento di un obbligo legale;

- i dati provengono da pubblici registri, elenchi, atti o documenti conoscibili da chiunque;

- il trattamento è finalizzato solo a scopi di ricerca scientifica o di statistica; - il trattamento è effettuato nella professione giornalistica e per l’esclusivo

perseguimento delle relative finalità;

- i dati si riferiscono allo svolgimento di attività economiche, raccolti anche ai fini dell’art 13 comma 1 lettera e), nel rispetto della normativa in materia di segreto aziendale e industriale;

- il trattamento è necessario per la salvaguardia della vita o dell’incolumità fisica dell’interessato o di un terzo, nel caso in cui l’interessato non può prestare consenso;

- il trattamento è necessario per investigazioni o per fare valere o difendere un diritto in giudizio.

Molto importante è l’ “interpretazione” degli elementi precontrattuali che la legge cita, soprattutto riportando la valutazione sugli aspetti informativi e sulle valenze

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conoscitive di tutte le azioni di comunicazione di marketing diretto. La dichiarata finalità della legge sulla tutela della privacy è la difesa dell’interessato dei dati.

L’art. 5 della legge 675/ 1996, dedicato alla “Sicurezza dei dati” prevedeva le modalità generali di custodia e di controllo dei dati personali. Tali argomenti, di particolare importanza per il legislatore anche in funzione del continuo progredire dell’innovazione tecnologica, sono stati oggetto del D.P.R 318/1999, entrato in vigore all’inizio del 2001 e dedicato specificatamente a “le misure minime di sicurezza per il trattamento dei dati personali”. Tali misure di sicurezza non sono indicate dalla legge ma, al contrario, devono essere scelte dall’azienda in base ai quattro elementi specificamente indicati:

- progresso tecnico; - natura dei dati;

- caratteristiche del trattamento; - specifici rischi.

L’impegno richiesto dal legislatore riguarda in particolare la stesura, da parte del titolare dei dati, del Documento Programmatico della Sicurezza. Tale documento, che ha cadenza annuale, è basato sull’analisi dei rischi e la distribuzione dei compiti e delle responsabilità per definire i criteri tecnici e organizzativi per la protezione delle aree e dei locali, le procedure di controllo degli accessi, i criteri e le procedure per assicurare l’integrità dei dati, i criteri e le procedure per la sicurezza di trasmissione dei dati e il piano di formazione destinato agli incaricati del trattamento. L’adozione delle misure di sicurezza non comporta l’obbligo di una nuova notifica al Garante. Le misure minime di sicurezza sono classificate in tre categorie:

- misure di sicurezza “logiche” (per esempio, identificazioni e autenticazioni, controllo degli accessi, antivirus ecc.);

- misure di sicurezza “organizzative” (per esempio, assegnazione di incarichi, piani di disaster recovery, misure procedurali ecc);

- misure di sicurezza “fisiche” (per esempio, dispositivi antincendio, gruppi di continuità elettrica, vigilanza della sede, adozione di sistemi di allarme, custodia di armadi blindati e/o ignifughi).

21 1.3. Il ciclo di vita del cliente

Ogni rapporto ha un proprio tempo: il ciclo di vita del cliente non è infinito, ma ha una scadenza naturale più o meno lunga.

La durata varia anche in relazione all'attività messa in campo dall'azienda. Nessuna attività parte con un parco clienti già solido e acquisito. Al tempo stesso, nessuna attività (monopoli esclusi) può pensare di portare all'infinito il rapporto con i propri clienti. Tra questi due termini si fissa di solito il cosiddetto ciclo di vita del cliente, ossia il percorso evolutivo dall'acquisizione alla naturale scadenza del rapporto di fiducia privato-azienda. Un'analisi precisa del ciclo di vita del proprio cliente-tipo permette di identificare i costi degli investimenti in base alla durata stessa del rapporto, per ottimizzarli e per ottenere il massimo possibile da ogni relazione, partendo, come consuetudine, dal valore del prodotto o servizio che si va a offrire (figura 1).

Figura 1. Il ciclo di vita del cliente

1.3.1. L'acquisizione

Alcuni definiscono questa parte come pre-relazione, intendendo con questo che non esiste ancora un rapporto con il cliente. Ciò è ovviamente vero, ma al tempo stesso è necessario considerare anche questa fase come un momento della relazione a tutti gli

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effetti. Soltanto in questo modo i costi per l'acquisizione del cliente rientrano in una logica di investimento e non di spesa.

Dalla pubblicità istituzionale alla crescita del brand, fino al direct marketing e alle promozioni, tutte le attività legate al marketing pubblicitario rientrano in questa prima fase.

1.3.2. L’ingresso

È il momento più delicato del ciclo di vita del cliente. Coincide con il suo primo acquisto. Sbagliare questa fase significa perdere il cliente e creare un corto circuito anche pubblicitario, perché il passaparola è fondamentale come primo impatto sull'utente. In questa fase si verifica la qualità del prodotto/servizio e la capacità di creare una customer experience adeguata da parte dell'azienda. È una fase caratterizzata da grande incertezza, perché il primo acquisto non significa ancora avere acquisito il cliente nel tempo. Potrebbe trattarsi di un acquirente occasionale o di un cliente fidato di un altro brand che, momentaneamente, sceglie un'alternativa di mercato. Se ottiene alta qualità di prodotto e di servizio complementare a un prezzo adeguato può ritornare.

1.3.3. Lo sviluppo

Quando gli acquisti da parte di uno stesso cliente si ripetono, si può ritenere ragionevolmente certo che si tratti di un cliente acquisito definitivamente. In questo caso, il rapporto si trasforma e deve essere curato in termini di continuità. Promozioni ad hoc, programmi di fidelizzazione, costante attenzione di customer satisfaction con servizi specifici di assistenza possono permettere di mantenere nel tempo il rapporto, senza farlo interrompere bruscamente. Per questo motivo il cliente va accompagnato nella sua crescita di fidelizzazione.

1.3.4. La maturità

Quando il cliente ha ripetuto gli acquisti e si è consolidato il rapporto, si può parlare ormai di fedeltà comportamentale, e come tale deve essere gestito. Collaborazione e coinvolgimento diventano le parole chiave per non perdere il cliente. In tutta questa

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fase, infatti, l'azienda deve concentrarsi sulla "non perdita" del proprio cliente. Questa fase è più o meno lunga in funzione del prodotto/servizio che si offre e della customer experience provata dall'utente.

1.3.5. La discesa

Un rapporto, tuttavia, non può essere per sempre. Bisogna capire con precisione e monitorare con attenzione gli atteggiamenti dei clienti, in modo personalizzato, per valutare chi sta intraprendendo la discesa della relazione e chi invece vive una momentanea fase di disagio legata a problemi contingenti. Il cliente che sta per abbandonare è un utente che lascia lentamente la relazione con l'azienda, spostando sempre di più nel tempo gli acquisti fino semplicemente a lasciar cadere il rapporto. Maggiore attenzioni devono essere posti agli allarmi di tipo qualitativo, per cui un cliente tende ad abbandonare con insoddisfazione l'azienda. Infatti, anche nel caso dell'abbandono è una buonissima politica aziendale quella di lasciare un rapporto con grande rispetto e soddisfazione. I cicli possono ripetersi.

1.4. Un nuovo approccio al mercato: evoluzioni del marketing

In seguito ai cambiamenti socio-economici che hanno caratterizzato questi decenni, nel corso degli anni l’approccio al mercato è profondamente mutato portando allo sviluppo di nuove strategie e di diversi processi di marketing [Russell, 2000]. Il passaggio dall’approccio strategico tradizionale a quello attuale, che prevede la centralità del cliente da parte delle imprese non è stato immediato. Durante le prime fasi dell’industrializzazione infatti, le imprese si sono concentrate esclusivamente sulla produzione per soddisfare le necessità omogenee della popolazione. In un periodo in cui la domanda era maggiore dell’offerta ed i prodotti ricercati per soddisfare i bisogni (per lo più fisiologici) erano analoghi, le imprese investivano tutte le loro forze nel processo produttivo. La realizzazione di beni standardizzati consentiva alle imprese di produrne ingenti quantitativi a basso costo, garantendo in questo modo economie di scala. In questa fase definita di orientamento al prodotto, le decisioni che riguardavano sia la varietà dei prodotti che le loro caratteristiche dipendevano solo da considerazioni di ordine produttivo. Il ruolo del

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marketing in questo contesto si limitava alla produzione di materiale pubblicitario, al coordinamento di eventi promozionali e ad altre attività collaterali. Adottando questo tipo di orientamento, dunque, le imprese riuscivano a mantenere bassi i costi di produzione, dal momento che realizzavano beni standard su vasta scala, ma non erano interessate a capire quali fossero i reali bisogni dei consumatori e non si preoccupavano nemmeno di sapere se i prodotti realizzati erano in grado di soddisfare le loro esigenze. Successivamente, con l’aumento del reddito pro-capite si assistette ad una crescente richiesta di beni da parte dei consumatori. Le imprese risposero a ciò aumentando l’offerta (la quale divenne superiore alla domanda) e concentrando tutta l’attenzione verso l’attività di vendita. L’obiettivo principale era vendere il maggior numero di beni e raggiungere i livelli di vendita indicati nel budget. L’interesse risiedeva nel volume e non nei profitti, si vendeva indistintamente ad ogni tipo di cliente senza cercare di capire quali fossero i suoi bisogni e le sue richieste. Anche in questa fase, di orientamento alla vendita, il punto di partenza era rappresentato dal prodotto. Col passare degli anni le imprese iniziarono però a capire che non era più possibile immettere nel mercato prodotti che non rispondevano alle reali necessità dei consumatori perché questi, divenuti più esigenti, iniziarono a ricercare beni differenziati. Non accettando più ciò che il mercato offriva, i consumatori iniziarono ad attirare l’attenzione delle imprese verso le loro esigenze. Le imprese allora, per appagare i bisogni dei consumatori e diventare più competitive, dovettero adottare un nuovo approccio orientato al mercato. Capire i bisogni dei consumatori divenne l’attività principale delle imprese, le quali cominciarono ad investire ingenti risorse economiche in test e ricerche di mercato affinché i prodotti realizzati fossero rifiniti nei minimi particolari riuscendo così a soddisfare i bisogni attuali dei consumatori. Tuttavia questo non era ancora l’approccio ideale poiché, sebbene l’attenzione si fosse spostata dal prodotto al consumatore, quest’ultimo non veniva analizzato singolarmente, ma veniva collocato all’interno di un gruppo costituito da individui con caratteristiche a lui simili (gruppo omogeneo). L’impresa allora si rivolgeva all’intero gruppo offrendo uguali prodotti a tutti gli individui. Con questo tipo di approccio dunque, non si era ancora compresa l’importanza di rivolgersi al singolo consumatore per

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cercare di capire le sue esigenze personali che ben si differenziano da quelle degli altri individui. E’ intorno agli anni ’60 che nasce l’orientamento al consumatore, tuttora utilizzato per approcciarsi al mercato. L’obiettivo aziendale ora è quello di capire quali sono i benefici che il consumatore ricerca per tradurli in prodotti e servizi che siano più soddisfacenti di quelli della concorrenza così da realizzare un profitto [Ostillio, 2002]. L’impresa deve rischiare realizzando prodotti da posizionare non in mercati ormai saturi, ma in mercati nuovi dove la concorrenza non è ancora arrivata. Per fare ciò il marketing deve pertanto intuire quali sono i bisogni non ancora espressi dai consumatori ed anticipare le loro richieste. Tutto ciò è possibile solo se si conosce il mercato con cui si ha a che fare e per questo l’impresa si deve relazionare con i consumatori. Si tratta di una relazione bidirezionale in cui il reciproco scambio di informazioni tra consumatore e impresa consente di instaurare una rapporto solido nel tempo. L’attuazione di questo processo comunicativo fatto di continue emissioni di messaggi e di conseguenti feedback è possibile perché viene riconosciuto al consumatore il ruolo di soggetto attivo, in grado di fornire informazioni utili a chi realizza nuovi prodotti e servizi. Il marketing viene così investito del difficile compito di instaurare un rapporto e un dialogo continuo con i consumatori, di gestire le molteplici interazioni con il cliente, di sviluppare canali che facilitino la comunicazione. La capacità di comprendere il cliente, le sue esigente, i suoi bisogni e di fornire a lui risposte adeguate diventa quindi fondamentale per l’impresa che intende accerchiarsi di clienti entusiasti e fedeli. Fidelizzare diventa uno degli obiettivi più importanti da perseguire, poiché solo avendo relazioni stabili e durature con i clienti, l’impresa può sperare di ottenere un vantaggio competitivo. Questo netto cambiamento nel modo di intendere e vivere il mercato ha spostato dunque l’approccio da un orientamento unidirezionale tipico del marketing definito come operativo (il quale poneva al centro dell’attenzione il prodotto), ad un orientamento multidirezionale proprio del marketing strategico il quale riconosce l’importanza del consumatore [Farinet, Ploncher, 2002]. La distinzione tra ruolo operativo e ruolo strategico del marketing risiede nell’importanza attribuita all’informazione nella formulazione delle strategie e delle politiche aziendali. L’informazione a cui si fa riferimento non è intesa solamente

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come l’elaborazione di dati relativi al mercato, ma anche come conoscenza del contesto interno in cui l’impresa opera. Un tempo, con un approccio orientato alla vendita e al prodotto, le imprese possedevano poche di queste informazioni e dunque operavano perseguendo solo obiettivi personali di massimizzazione dei profitti, senza guardare agli interessi dei consumatori. Con l’orientamento al consumatore invece le imprese hanno incominciato a ricercare maggiori informazioni perché hanno compreso la necessità di puntare su esso per agire in modo strategico all’interno di un ambiente competitivo. Le imprese hanno dunque definito nuove strategie di marketing orientate alla costruzione di relazioni con i consumatori. E’ nato così un concetto di marketing più ampio, il così detto marketing relazionale, il quale svolge un ruolo rilevante nel progettare e gestire l’interazione con i clienti. Esso è volto alla costruzione di un’interazione di lungo periodo con i clienti acquisiti, congiunti e prospettici. Viene abbandonata pertanto una visione di breve periodo orientata alla transazione e focalizzata l’attenzione sulla relazione con il consumatore, prima durante e dopo il processo d’acquisto, instaurando un dialogo bidirezionale in cui la vendita non è l’obiettivo primario ma la naturale conseguenza del rapporto. La relazione con i clienti diventa la risorsa che più di ogni altra determina il valore delle imprese e per questo diventa l’origine e la finalità delle performance d’impresa e quindi di tutte le attività di gestione. Per instaurare una relazione di valore con il cliente è necessario:

- acquisire informazioni di carattere descrittivo, comportamentale e predittivo sui clienti al fine di identificarli e prevedere i loro comportamenti;

- classificare i clienti in termine di valore per l’impresa per capire quali sono quelli profittevoli su cui puntare e quali invece sono a basso valore di profittabilità;

- associare ad ogni cliente una strategia relazionale per approcciarsi ad esso; - individuare tutti i possibili canali di interazione con il singolo cliente,

utilizzando i molteplici strumenti a disposizione dell’impresa in modo integrato;

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- innestare un flusso di apprendimento-adattamento continuo secondo un modello circolare che si autogenera, al fine di soddisfare costantemente il cliente.

L’estrema attenzione verso il cliente spinge inoltre le imprese moderne ad integrare i valori etici nell’attività gestionale quotidiana. Non basta cercare di soddisfare i bisogni della clientela, ma bisogna cercare di farlo rispettando tutti quei valori che i consumatori reputano importanti (ad esempio: la tutela dell’ambiente, dei lavoratori, ecc…). Il marketing si impregna pertanto della componente etica che porta l’impresa ad operare tenendo conto non solo dell’istanza del profitto, ma anche dei principi di giustizia, trasparenza ed equità. Infine, grazie allo sviluppo delle innovazioni tecnologiche e in particolare utilizzando la comunicazione interattiva, oggi è possibile rivolgersi al singolo cliente e sviluppare in questo modo azioni di marketing one-to-one. E’ quindi attraverso le tecnologie informatiche e le telecomunicazioni, che l’impresa è capace di gestire relazioni personalizzate con una larga base di clienti mantenendo un’efficace relazione d’affari con ciascuno di essi. Per raggiungere tale obiettivo l’impresa deve moltiplicare le occasioni di interazione con i clienti e il loro numero, gestendo nel contempo la quantità di informazioni che si ottengono in merito ai loro comportamenti, alle loro prospettive e ai loro bisogni. Le due variabili critiche nel processo di generazione del valore sono dunque la comunicazione e la tecnologia.

1.4.1. La gestione integrata della relazione con il cliente

Per sviluppare relazioni di fiducia e fedeltà occorre coinvolgere i clienti in un processo relazionale di creazione del valore. L’impresa deve gestire la relazione instaurata con i propri clienti in modo tale da sviluppare un rapporto di tipo collaborativo, in cui i clienti si sentano parte integrante dell’impresa. A tal fine, l’impresa deve gestire e sviluppare relazioni di lungo periodo attraverso l’integrazione dei diversi canali di contatto.

28 1.4.2. Mass customization

Soddisfare le esigenze del cliente mediante una ridefinizione continua dell’offerta in termini di prodotti e servizi su misura costituisce l’obiettivo principale di una strategia di personalizzazione. Le informazioni sulle preferenze e sui bisogni dei clienti devono essere utilizzate dalla produzione per sviluppare prodotti rivolti al singolo individuo. Prima di tutto si identifica il profilo di consumo del cliente, in termini di preferenze e aspettative, successivamente si elabora un prodotto le cui caratteristiche sono allineate al profilo emergente. La personalizzazione si attua oltre che sul prodotto e sulla comunicazione, anche sui servizi offerti, le modalità di consegna, i canali di vendita. Il web ha sicuramente creato nuove opportunità di personalizzazione rafforzando nel tempo le relazioni con il cliente. La natura interattiva della rete permette la costruzione di un dialogo bidirezionale finalizzato alla customizzazione dell’offerta e alla fidelizzazione del cliente.12 _{Nella prima fase, definita di attivazione, l’impresa offre} informazioni ed esperienze rilevanti senza nessuna richiesta di informazioni personali. La personalizzazione può essere attuata mediante l’utilizzo di software in grado di modificare le pagine web viste dall’utente sulla base di un sofisticato processo di analisi che recapita le informazioni psicografiche e demografiche basilari raccolte dal server e ne modifica la struttura del sito durante la navigazione. Nella seconda fase, definita user-driven personalization, gli utenti utilizzano gli strumenti presenti sul sito per personalizzare elementi di interesse. A questo stadio l’impresa riesce a ottenere le prime informazioni sul navigatore. La terza fase, il market driven personalization, si caratterizza per l’offerta attiva di contenuti da parte dell’impresa. È necessario riuscire a produrre informazioni che siano utili al cliente nel momento in cui sono proposte sul sito. L’ultima fase è rappresentata dal trust-based collaboration, in questo stadio il grado di coinvolgimento del cliente è tale da far nascere comportamenti collaborativi.

1.4.3. Il Customer Service

Le attività di customer service rivestono un ruolo strategico in ottica di CRM, poiché assicurano un più elevato soddisfacimento della clientela. I servizi al cliente costituiscono un elemento su cui si basa lo sviluppo di un vantaggio competitivo

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sostenibile. L’importanza degli elementi materiali del prodotto diminuisce a vantaggio degli elementi immateriali dei servizi incorporati nei prodotti. Il valore dell’offerta è sempre più legato ai servizi a elevato valore aggiunto che sono in grado di fidelizzare la clientela. Il primo servizio che si deve fornire è quello di mettere il cliente in condizioni di poter scegliere il prodotto/servizio che più risponde alle sue esigenze. In secondo luogo è necessario che al cliente venga consentito di scegliere il canale più adatto per acquisire il bene e trarne tutti i benefici dall’acquisto effettuato, in ultima analisi occorre garantire una serie di servizi post-vendita. L’individuazione dei servizi da offrire è un elemento cruciale nella definizione dell’offerta al cliente, poiché i servizi costituiscono l’elemento preponderante su cui si può basare lo sviluppo di relazioni fiduciarie.

1.4.4. La produzione

La produzione rappresenta la funzione aziendale che sviluppa concretamente la personalizzazione dei prodotti e dei servizi. Si parla infatti di mass customization come della possibilità di effettuare su larga scala un prodotto altamente personalizzato sulla base delle esigenze del singolo individuo. Per poter soddisfare le esigenze di personalizzazione e rispondere prontamente alla modificazioni dei bisogni espressi dalla domanda, si deve ricercare un’elevata flessibilità strutturale all’interno della funzione produzione che deve collaborare e lavorare a stretto contatto con la funzione marketing. Nell’integrare le due funzione è necessario garantire: facilità di comunicazione e scambio di flussi informativi, collaborazione e condivisione di documentazione interna, definizione di una metodologia comune di lavoro tra persone coinvolte nelle due funzioni. La personalizzazione deve essere ricercata e sviluppata non solo a livello di prodotti e servizi, ma anche nella gestione dei diversi canali. Produzione e vendite contribuiscono a realizzare la crescita reddituale e a rafforzare la soddisfazione del cliente grazie al ripensamento e alla riprogettazione delle modalità di produzione.

30 1.4.5. La logistica

La logistica rappresenta l’insieme dei processi di pianificazione, realizzazione e controllo delle attività inerenti il flusso dei beni e delle informazioni a esse relative. Gli obiettivi principali sono rappresentati dal raggiungimento di elevati livelli di personalizzazione, velocità, puntualità e completezza delle consegne, al fine di creare valore aggiunto per i clienti. Per raggiungere livelli di efficienza è necessario migliorare le relazioni tra le varie attività della catena del valore e in particolare dei sistemi informativi aziendali che devono garantire la facilità di comunicazione tra le diverse funzioni. La globalizzazione del mercato e la sua frammentazione hanno reso il trasporto dei prodotti particolarmente complesso. Spesso è conveniente avvalersi di una terza parte, vale a dire aziende specializzate in logistica e consegna che permettono di recuperare efficienza e tempi, a vantaggio dei clienti.

1.4.6. L’integrazione aziendale

Si tratta di uno dei fattori determinanti il successo di una strategia di CRM. Le diverse funzioni aziendali devono sviluppare una forte collaborazione interna al fine di poter creare valore aggiunto al cliente finale. Per fare ciò bisogna in primis permettere un facile accesso alle informazioni. Le informazioni e le conoscenze sviluppate all’interno di una funzione devono essere messe a disposizione dell’intera organizzazione e l’impresa deve saper gestire in modo univoco le relazioni instaurate con i singoli consumatori. Devono essere integrati, in particolare, i sistemi di front-office con quelli di back-front-office, così da garantire un corretto processo di sviluppo della conoscenza e creazione del valore. Unificando i processi è possibile ridurre i costi, eliminare e evitare la duplicazione degli sprechi, dei processi e delle informazioni. I processi di integrazione riguardano anche i partner d’impresa quali fornitori e partner di canale, per creare e sviluppare maggiore efficienza e produttività. L’impresa deve dunque essere sempre più vicina ai singoli comportamenti dei clienti.

1.4.7. Dal call center al contact center

Grazie all’utilizzo delle nuove tecnologie dell’informazione si è assistito a un’evoluzione dei call center, da strumento non integrato con il sistema gestionale

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a mezzo di unificazione dei punti di contatto con il cliente per la gestione e la fidelizzazione della relazione. I moderni call center sono in grado di integrare diversi centri di contatto con il cliente:

- Telefono; - Fax;

- Sales force automation; - Web collaboration; - VOIP.

I call center rappresentano un insieme di strutture informatiche, di telecomunicazione e di risorse umane integrate, volto ad assicurare maggiore affidabilità e rapidità del servizio che può essere gestito in modo personalizzato.

Le caratteristiche e i benefici di un call center integrato sono:

- Affidabilità, vale a dire il controllo immediato delle informazioni erogate; - Efficienza, ovvero garantire funzionalità e servizi senza limiti di tempo e orario; - Personalizzazione delle interazioni con il cliente;

- Immediatezza nel rapporto con il cliente; - Basso costo.

I vantaggi che la clientela ottiene risiedono nella riduzione al minimo dei tempi di attesa, una risposta efficiente e completa, oltre alla massima flessibilità di orario. Il call center costituisce per l’impresa uno strumento relazionale in grado di incrementare il livello di qualità del servizio e il grado di fidelizzazione del cliente. Mediante un approccio personalizzato è infatti possibile gestire il cliente in modo individuale, sviluppando relazioni fiduciarie. Le nuove tecnologie consentono all’operatore di visualizzare tutte le informazioni utili sul cliente che ha effettuato la chiamata in modo da garantire una maggiore qualità del servizio percepita dal cliente. L’integrazione di tale strumento alle nuove tecnologie, in particolare Internet, consente inoltre la possibilità di interagire con il cliente attraverso:

- Videoconferenza, l’operatore innesca un contatto diretto e visivo con il cliente; - Chat, si sviluppa un dialogo interattivo sul sito, facilitando la collaborazione in

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- Web collaboration, attraverso il quale l’operatore visualizza la stessa schermata del cliente e può fornire un servizio e un supporto nella risoluzione di problemi a elevato valore aggiunto13_;

- Fax on demand, che consente all’utente di ricevere documenti fax contenenti informazioni o dati richiesti;

- Interactive voice respond, alla chiamata del cliente viene riprodotto un messaggio preregistrato che invita l’utente a selezionare, tramite la propria tastiera, le cifre corrispondenti a una precisa tipologia di richiesta.

Il call center rappresenta dunque lo strumento ideale per gestire la relazione con il cliente, conoscerne i bisogni e rispondere alla sue esigenze mediante un approccio personalizzato. La qualità di una relazione all’interno di un contact center è data principalmente dalla qualità del servizio, tecnologia e personale. Il personale riveste un ruolo chiave, infatti gli operatori instaurano un contatto diretto con il cliente, influenzandone le percezioni sulla qualità del servizio erogato. Proprio per questo motivo è bene effettuare ingenti investimenti nella formazione del personale che rappresenta l’azienda per il cliente.

Un contact center integrato consente:

- il riconoscimento del cliente in tempo reale;

- la personalizzazione del livello di servizio e di assistenza in funzione del profilo cliente;

- tempi di attesa ridotti e operatori con esperienza per i clienti strategici, risponditori per i clienti marginali;

- l’integrazione in tempo reale con i sistemi aziendali che gestiscono gli altri canali di relazione, in particolare web e canali di vendita;

- la reale delega di responsabilità e potere decisionale al front-line.

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1.5. Gli strumenti di conoscenza del cliente: Customer Profiling System, Wallet Model, Osservatorio del Mercato

Per poter realizzare azioni mirate occorre conoscere i propri clienti, uno per uno, tramite tre macro-attività:

- caratterizzazione; - classificazione; - ascolto del cliente.

Il Customer Profiling System è uno strumento per raccogliere e integrare le informazioni necessarie ad individuare un cliente, descriverne e prevederne i comportamenti.

Il profiling è, semplificando, un sistema che permette di:

- integrare dati e informazioni aziendali, spesso presenti in diversi sistemi aziendali, in un unico contenitore (generalmente un datawarehouse);

- aggregare quei dati e quelle informazioni in modo da associarli ai singoli clienti;

- fornire una serie di indicazioni sintetiche su ogni cliente: gli indicatori; - effettuare analisi incrociate per singoli indicatori, dati e informazioni

elementari.

Quando si realizza un profiling, la prima indicazione, ovvia quanto spesso disattesa è quella del data cleaning. È chiaro che se le informazioni sono tra loro incoerenti o poco affidabili, poco affidabile risulterà a maggior ragione tutto il sistema.

Un aspetto importante da affrontare è la selezioni delle informazioni e dei dati che confluiranno nel datawarehouse. In azienda molto spesso ci si chiede se nel CPS debbano confluire proprio tutte le informazioni relative ai singoli clienti o se sia possibile selezionarne solo una parte. Ci si domanda se sia opportuno fermarsi alle informazioni disponibili o se sia necessario integrarle con dati ulteriori, eventualmente acquistati da società di ricerca o richiesti direttamente dal cliente. Un primo suggerimento è quello di utilizzare dati esistenti, traendone indicatori velocemente disponibili per il management. D’altra parte, occorre evitare di limitarsi ai dati disponibili, ipotizzando release del profiling successive, con cui migliorare profondità e ampiezza della base dati. Una seconda indicazione consiste nel fornire indicatori di

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sintesi semplici da comprendere e utilizzare e utili al management. Un terzo suggerimento è di tenere sempre conto delle specificità della singola azienda, in termini di sistemi disponibili, di problematiche di mercato e di imperativi di strategia che il management si pone. Per questo la definizione dei requisiti del profiling non può essere demandata ai responsabili dei sistemi informativi, ma deve vedere coinvolti in prima linea i decisori aziendali. Nel progettare un efficace CPS è opportuno seguire un metodo che sia finalizzato a creare un sistema aziendale in grado di supportare i canali di relazione nel conseguimento dei propri obiettivi strategici di gestione dei singoli clienti, fornendo indicatori sui singoli clienti strumentali a quegli obiettivi. Per individuare gli indicatori da inserire nel CPS, o più in generale in un profiling, è opportuno seguire un duplice approccio: top-down e bottom-up.

Con l’approccio top-down è necessario individuare, insieme al management che gestisce il cliente:

- l’oggetto o gli oggetti da profilare;

- gli obiettivi strategici che si pone il management in termini di gestione del cliente;

- le aree di indagine degli indicatori, ossia le macro-aree di indicatori necessari al management per conseguire gli obiettivi strategici;

Con l’approccio bottom-up è necessario, con gli esperti dei sistemi e dell’organizzazione aziendale, procedere come segue:

- descrivere gli oggetti da profilare (clienti, punti vendita, ecc.) in termini di flussi, processi organizzativi e attori coinvolti nei processi;

- individuare i sistemi aziendali con cui vengono gestiti quei flussi e processi, effettuandone una approfondita mappatura;

- dettagliare tutte le informazioni e i dati forniti dai sistemi aziendali.

La progettazione del CPS avverrà dunque basandosi sulle aree di indicatori in grado di supportare gli obiettivi del management, ricorrendo a dati e informazioni disponibili e pertinenti. In genere il CPS fornisce almeno quattro tipologie di informazioni e di relativi indicatori:

- Anagrafico-descrittivi: consentono di individuare e descrivere l’oggetto di profiling. Per i clienti, ad esempio: nome, sesso, età, area geografica, partita iva.