Ricerca preliminare 42

All’origine di ogni evento, vi è di solito una fase di ricerca preliminare finalizzata allo studio dello scenario di riferimento, con l’obiettivo di raccogliere e analizzare dei dati, trasformandoli in informazioni. Grazie allo studio del contesto, si ottiene la consapevolezza necessaria a guidare le azioni dell’organizzazione, a capire i fattori critici di successo (dunque a donare all’offerta dei vantaggi competitivi che la rendano vincente) e a ridurre i rischi connessi alla gestione.

La ricerca consiste nello studio dei fattori interni ed esterni all’organizzazione e degli stakeholder (vale a dire i portatori d’interessi coinvolti nel progetto), per mezzo di tecniche quantitative, qualitative e miste. Dal punto di vista operativo, si può scegliere se condurre ricerche personalmente (dati primari) oppure affidarsi a società specializzate o ad associazioni di categoria (dati secondari). La scelta dipende dalle risorse e dal tempo a disposizione; in ogni caso raccogliere dati primari è molto più semplice, veloce e meno costoso rispetto al passato: tramite le nuove tecnologie diminuiscono i tempi di risposta e quelli di sintesi delle informazioni ottenute.

Esistono strumenti di raccolta, gratuiti o a pagamento, come le piattaforme SurveyMonkey32, HeyCrowd33 o Google Docs34, con cui è possibile creare                                                                                                                

32 _{it.surveymonkey.com} 33 _heycrowd.com 34 _{docs.google.com}

questionari di ogni genere, ma anche applicazioni specifiche per eventi come Attendify35, Zwoor Survey36 o Cvent37.

La somministrazione di questionari offre un’occasione unica per ottenere una lista di contatti da riutilizzare per promuovere l’evento. Per fare in modo che la ricerca abbia seguito e si raggiunga un numero sufficiente di risposte, si possono stanziare risorse economiche in quantità esigua in forme di promozione, quali concorsi, premi o altri strumenti di ricompensa, che fungano da incentivo a prendere parte alla ricerca e magari spingano i partecipanti a diffondere la voce.

L’ambiente esterno

Un elemento non secondario della fase di ricerca è l’identificazione dell’ambiente esterno all’organizzazione. Le componenti principali sono i fattori polici, legali, economici, sociali, tecnologici, e competitivi.

La situazione politica e legale dell’ambiente in cui si svolge l’evento determina un notevole effetto sull’organizzazione: è necessario avere una chiara conoscenza delle leggi vigenti e della loro influenza sulle operazioni; fanno parte dei fattori politici e legali le norme vigenti sul regime di tassazione delle imprese, i dazi doganali, le norme sul lavoro (orari lavorativi massimi, salari minimi, licenziamento), quelle relative alla sicurezza, alla sanità e all’ambiente, le norme su certificazioni e licenze, le normative antitrust, le opportunità finanziarie, la presenza di associazioni di categoria.

35_{attendify.com}

36 _{www.zwoor.com/products/survey} 37 _{www.cvent.com}

Pure i fattori economici influenzano l’organizzazione e le sue decisioni, devono perciò essere valutati attentamente: la dimensione della crescita economica del sistema, i tassi di cambio, i tassi d’interesse e di inflazione, il tasso di risparmio e quello di disoccupazione sono alcuni esempi; altri fattori economici sono la dimensione del mercato di riferimento per volume e valore, le sue tendenze (cioè se esso è in fase di sviluppo, di stagnazione o declino), l’eventuale stagionalità delle vendite, le innovazioni, la tendenza evolutiva dei prezzi di biglietti o dei servizi offerti, i mezzi di comunicazione più utilizzati e il loro costo, il tasso di fedeltà della clientela -se si dispone di dati storici-, la vita media degli eventi – sempre che si parli di manifestazioni ripetute nel tempo. Va tuttavia tenuto presente che non è agevole quantificare direttamente alcuni dei fattori economici suddetti,, sia in quanto il settore non ha contorni netti, sia perché molti eventi sono realizzati “una tantum” (perciò non vi è alcuna disponibilità di dati storici) come parte di un mix di comunicazione.

I fattori sociali includono le caratteristiche demografiche e il loro evolversi nel tempo, i gruppi etnici e religiosi presenti, il livello di alfabetizzazione, di conoscenza delle lingue straniere e gli aspetti culturali della popolazione di riferimento, il livello di povertà, gli stili di vita (come l’uso del tempo libero). La dotazione tecnologica comprende la quantità di ricerca e di sviluppo, il livello di automazione, e riguarda le telecomunicazioni e il loro utilizzo: alcuni dati importanti sono quelli sulla penetrazione, sull’uso di internet e di strumenti di telefonia mobile. I cambiamenti tecnologici possono modificare le barriere all’entrata, ma anche determinare il livello d’innovazione del settore.

Oltre ai fattori politici, economici, sociali e tecnologici, un altro elemento dell’ambiente esterno è la concorrenza. Nel XXI secolo il mondo è fortemente connesso (mezzi di trasporto e infrastrutture, telecomunicazioni, etc.) e la mobilità di individui e organizzazioni si è fatta sempre più veloce e meno costosa. Le barriere spaziali sono diminuite e il bacino geografico potenziale di riferimento per un evento si è indubbiamente allargato, ma è aumentata anche la scala della competizione. Ciò ha notevoli effetti sulle condotte e sulle performance delle aziende operanti nei settori più disparati, e queste considerazioni valgono anche per l’industria degli eventi. Non si conoscono criteri generali per circoscrivere lo studio della concorrenza a un livello geografico preciso, a maggior ragione se non si è ancora stabilita la tipologia di evento più adatta alle esigenze organizzative; in ogni caso le dimensioni utili per studiare il livello di competizione in un ambito di organizzazione di eventi sono lo spazio e il tempo.

• Per quanto riguarda lo spazio, si analizza il bacino geografico potenziale di una manifestazione, che si amplia con l’aumentare della dimensione dell’evento. La maggior concorrenza avviene comunque in ambito locale: a rigore di logica ci si aspetta che essa sia più concentrata in aree densamente popolate e con un livello di reddito superiore alla media.

• In una prospettiva temporale si fa riferimento a eventi che hanno luogo nello stesso periodo dell’anno, del mese, della settimana o del giorno, considerandoli anche dal punto di vista dello spessore mediatico –gli spazi di comunicazione sono per loro natura limitati e gli eventi di maggiori dimensioni tendono ad avere spessore mediatico maggiore.

Vanno poi considerate le due dimensioni della concorrenza: quella “diretta” e quella “indiretta”. La prima è rappresentata dall’offerta direttamente sostitutiva: se ad esempio si parla di festival musicali, i concorrenti sono ovviamente altri organizzatori di festival musicali, di concerti e performance sonore. La seconda forma di concorrenza, quella indiretta, è altrettanto importante: sempre nel caso in cui si faccia riferimento a un festival, si considerano tutte le forme di offerta legate al tempo libero –cinema, sagre e feste paesane, eventi sportivi, etc.-.

Il settore ha un certo numero di barriere all’entrata che potrebbero arginare la minaccia di potenziali nuovi entranti, ad esempio la preferenza dell’acquirente per un marchio specifico; la proprietà o il controllo dei sistemi di promozione e distribuzione (agenzie di booking, sale convegni/concerti, etc.); le difficoltà di accesso a risorse finanziare a costi bassi. L’incidenza di tali variabili dipende indubbiamente dalla tipologia di evento cui ci si riferisce, ma rispetto ad altri settori produttivi si può affermare che la minaccia di potenziali nuovi entranti sia relativamente alta: possono profilarsi velocemente altre offerte concorrenziali, anche non durature, in grado di influire sull’ambiente esterno all’organizzazione. Le fonti più utili per studiare la struttura competitiva e la forza contrattuale delle forze che vi operano, risultano essere: le associazioni di categoria –spesso non sono autorizzate a fornire dati specifici sulle aziende, nondimeno possono rivelare se vi sono membri iscritti nella zona geografica d’interesse-; le camere di commercio e gli istituti di statistica; le riviste specializzate; la pubblicità sui media (tv, radio, affissioni, social network); i fornitori di prodotti e servizi potenzialmente richiesti per gli eventi (come ad esempio i laboratori di scenografia, le agenzie di booking, le sale concerti, i servizi di catering, i fornitori

di cibo e bevande, etc.). La concorrenza viene indagata sulla base di alcune variabili prestabilite (come la dimensione dell’evento, il target, etc.) sotto forma di attributi chiave dell’offerta (es. iniziativa locale, regionale, nazionale, internazionale; numero stimato di partecipanti; tipologia di evento; target ampio oppure ristretto ad alcuni profili demografici), valutando la presenza di tali attributi nelle singole offerte e costruendo così una mappa della concorrenza, in modo da far risaltare gli spazi vuoti di mercato potenzialmente interessanti.

L’ambiente interno

L’ambiente interno all’organizzazione è ciò che determina gran parte delle scelte e delle attività che essa compie; gli elementi che lo compongono sono:

• Le risorse umane -ovvero i dipendenti e i collaboratori-, finanziarie –cioè la disponibilità di capitale- e tecnologiche –software gestionali, macchinari, etc.;

• Le competenze distintive dell’ente, ovvero il know-how replicabile maturato dall’organizzazione grazie alle sue attività passate e alle capacità dei membri;

• La cultura corporate, ovvero l’insieme di norme, credenze e valori condivisi: è la visione che l’organizzazione ha di se stessa e dell’ambiente in cui opera; ha 3 livelli: aspetti fisici (l’atmosfera, lo stile, i colori), valori assunti dai dipendenti (con una dimensione collettiva e una soggettiva), “credo” e comportamenti condivisi.

L’analisi SWOT serve a rendere chiari i punti di forza (Strenghts) e di debolezza (Weaknesses) dell’organizzazione, soprattutto quelli connessi al progetto, confrontandoli con le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) provenienti dall’ambiente esterno. Tutti gli elementi della SWOT si riassumono in una tabella; gli spazi vuoti servono ad individuare una combinazione fra i singoli elementi: ad esempio si cerca un legame tra i punti di forza e le opportunità offerte dal mercato; oppure si cerca di focalizzare le minacce e i punti di debolezza, mettendo in luce la necessità di migliorare qualche elemento dell’organizzazione o del progetto. Ciò permette di valutare integralmente le variabili che potranno diventare i fattori critici di successo dell’iniziativa.

Strenghts ... Weaknesses ... Opportunities ... SO WO Threats ... ST WT

Gli stakeholder

Un discorso a parte merita lo studio degli stakeholder -ovvero degli individui e delle organizzazioni, interni o esterni, che hanno qualche tipo d’interesse al progetto ed esercitano la loro influenza sulle decisioni riguardanti l’iniziativa. Studiarli significa individuare chi sono, cosa fanno e perché dovrebbero aver bisogno dell’offerta in questione, ovvero ciò li spinge a prendere parte al progetto. Alcuni esempi di stakeholder potenzialmente connessi a un progetto sono:

• I partecipanti: in cambio di un pagamento in denaro oppure di altre azioni, vogliono vedere soddisfatte le loro aspettative e vivere un’esperienza memorabile, possibilmente partecipando alla sua creazione;

• Lo Stato, il quale ha interesse a far rispettare le leggi vigenti, ad aumentare l’occupazione, le entrate fiscali, i flussi turistici in entrata, etc.;

• Gli enti finanziatori (sponsor e sistema bancario), premono per ottenere garanzie di ritorno dell’investimento, sia in termini monetari che di visibilità;

• I fornitori sono interessati a mantenere la relazione commerciale, ma anche a ricevere i pagamenti dei beni e servizi forniti, entro i tempi concordati in sede contrattuale;

• I dipendenti sono interessati a progredire di carriera, a ottenere il giusto salario, ad avere garanzie di sicurezza sul posto di lavoro e tutele circa il mantenimento dello stesso; così pure i sindacati;

• Gli azionisti vogliono veder aumentato il valore dell’azienda nel lungo periodo, in termini di prezzo delle azioni possedute e in generale avere garanzie sull’investimento;

• Il management; interessato perlopiù a ottenere obiettivi nel breve termine anche a scapito della performance a lungo termine (ciò è chiaramente un elemento di contrasto con gli azionisti).

• Le comunità locali sono focalizzate su alcuni aspetti quali la garanzia del rispetto delle norme sulle varie forme d’inquinamento potenzialmente

causate dall’evento, ma esse hanno anche interesse a far progredire l’economia del territorio;

Riguardo alle tipologie di ricerca preliminare relativa all’ambiente interno, a quello esterno e agli stakeholders, si utilizzano –come già ricordato- tecniche quantitative, qualitative e miste: le ricerche quantitative sono ben definite in partenza per quanto attiene allo scopo e alla formulazione delle ipotesi; servono ad ottenere informazioni di solito puramente numeriche -o “hard data”- ad esempio i dati demografici come il sesso, l’età, il livello di reddito e altri parametri utili a quantificare un fenomeno o comprendere le caratteristiche di un gruppo (le variabili demografiche, ad esempio, sono utili per individuare un potenziale mercato di riferimento).

Nella ricerca quantitativa la misurazione è obiettiva, garantisce l’oggettività dei risultati e ha validità statistica: il numero di rispondenti –ovvero il campione- deve essere generalmente alto, ed è scelto in maniera casuale, per far sì che ogni individuo della popolazione abbia uguale probabilità di essere scelto. I dati ottenuti sono inoltre sottoposti a verifica d’ipotesi, rendendo possibile l’inferenza –cioè che le conclusioni ottenute possano essere valide anche a livello generale, cioè per l’intera popolazione di riferimento.

La ricerca qualitativa consiste nella raccolta, nell’analisi e nell’interpretazione di dati ottenuti osservando i comportamenti e le risposte di un piccolo gruppo di individui: il suo obiettivo è fornire spunti di riflessione per definire un problema, generare idee e/o ipotesi (da verificare tramite una ricerca quantitativa) e in generale reperire informazioni adatte a comprendere variabili non necessariamente numeriche -“soft data”-, concentrandosi su significati, concetti e

sentimenti, che descrivono opinioni, abitudini di consumo e stili di vita di un gruppo o di un pubblico di riferimento, senza però fornire risultati conclusivi. Questa tecnica di ricerca è molto più soggettiva: la sua qualità è data dalla bravura, dall’esperienza e dalla sensibilità dell’intervistatore; non vi è quindi alcuna pretesa di universalità o di replicabilità dei risultati. Gli strumenti di cui dispone non sono strutturati (come invece accade per la ricerca quantitativa, che fa uso di modelli statistici) o lo sono solo in parte. Quelli più usati sono le interviste individuali o le discussioni di gruppo (i focus group), sessioni di un’ora in cui l’intervistatore riunisce un numero di partecipanti non superiore alla dozzina e pone loro domande, cercando di stimolare un dibattito riguardo a un tema specifico; egli avrà cura di prendere appunti sull’andamento della conversazione, osservando anche forme di comunicazione sottili come il linguaggio del corpo e le espressioni facciali.

Altri strumenti per condurre la ricerca sono la partecipazione a gruppi informali in veste di osservatore, i casi aziendali -in cui si analizzano i fattori che hanno portato al successo o al fallimento di un’iniziativa particolare- e il ricorso a gruppi di professionisti –su cui si basa il metodo Delphi, che consiste nel porre domande a un panel selezionato di esperti, che danno opinioni su una questione specifica senza influenzarsi tra loro. Se, una volta analizzate le singole risposte, si registra una differenza rilevante, si ripete la sessione, altrimenti si perviene a un risultato condiviso. A questo punto si pone una domanda più specifica e l’intero processo di Domanda-Risultato si ripete altre due volte.

Come già indicato, gli esiti della ricerca qualitativa, quale che sia il metodo utilizzato, hanno valore esplorativo o investigativo e non statistico, dunque non

possono essere utilizzati per fare generalizzazioni su una popolazione di riferimento: portano solo a sviluppare una comprensione iniziale del contesto, per guidare le decisioni future.

Infine, le tecniche miste combinano elementi di ricerca quantitativa e qualitativa: la scelta del metodo dipende sia dalla natura del progetto, sia dal tipo di informazioni che si vogliono ottenere, nonché dalla disponibilità di tempo, risorse finanziarie e personale. Quest’ultima tipologia di ricerche, sempre più utilizzata, si propone di sfruttare i punti di forza delle indagini quantitative e qualitative con un impiego efficiente delle risorse disponibili, pervenendo a informazioni più valide in quanto frutto di punti di vista molto diversi.

Se la ricerca ha successo, cioè se i dati sono stati validati e trasformati in informazioni, si possiedono elementi rilevanti per la comprensione del contesto di riferimento (come ad esempio le caratteristiche degli attori potenzialmente coinvolti, i loro bisogni, desideri e aspettative), indispensabile per selezionare un

target di riferimento per l’iniziativa, che può essere ristretto a una nicchia oppure

allargato: ciò dipende in larga misura dai risultati della ricerca, dalle circostanze ambientali e dalle risorse e competenze dell’organizzazione. Per una trattazione più dettagliata sulla scelta del target, si rimanda alla fase di pianificazione -in particolare al piano di marketing. A questo punto si definiscono la mission del progetto (che deve essere chiara e comprensibile a tutti i livelli dell’organizzazione) e gli obiettivi da raggiungere, che devono rispondere a caratteristiche di specificità, di misurabilità e di realismo.

A questo punto è possibile passare alla seconda fase del processo di organizzazione: l’ideazione.

2.4.2 Ideazione

L’ideazione di un evento consiste nello sviluppo e nella selezione di un concept (un’architettura concettuale), in grado di rendere l’esperienza unica e significativa. Questa è sicuramente una delle fasi che più determinano il successo dell’iniziativa, in quanto serve a creare gli elementi di differenziazione dall’offerta dei concorrenti. Qui si decidono le innovazioni atte a fornire valore aggiunto alla manifestazione, le quali possono scaturire (Tum et al. 2006):

• Dal re-packaging, ovvero dal proporre l’evento in una veste diversa rispetto alle edizioni precedenti, anche attraverso la scelta di canali differenti per promuoverlo-;

• Da modifiche minori di proposte già esistenti sul mercato, attraverso la sottrazione, l’addizione o il ridimensionamento di elementi propri di tali offerte;

• Dall’introduzione di format inediti; • Dallo sviluppo di nuovi mercati.

Il processo di ideazione prende avvio dal reperimento di idee, passa per la valutazione delle alternative e perviene allo sviluppo e alla selezione del concept. Per trovare l’idea, vi sono due tipologie di fonti da cui attingere: quelle interne e quelle esterne. Le fonti interne corrispondono ai membri dello staff impiegato nell’organizzazione; tra di essi le figure più utili sono quelle che hanno un contatto diretto con gli utenti, ma anche chi si occupa della ricerca: ha profonda conoscenza dell’ambiente ed è probabilmente in grado di formulare proposte a partire dai dati. Le fonti esterne sono gli utenti, i fornitori e la concorrenza.

Dal punto di vista operativo, l’ideazione inizia con una sessione di brainstorming: è un metodo, individuale o collettivo, che attraverso la stimolazione del pensiero laterale mira a generare nuove idee, ad aumentare la sintonia di un gruppo, a migliorare i processi decisionali, la pianificazione e le strategie, oppure a suggerire soluzioni a determinati problemi. Solitamente si pratica in gruppi da 3 a 10 partecipanti -6 è un numero più che adeguato-, possibilmente con competenze diverse, dimodoché nel corso delle sessioni possano emergere punti di vista sempre differenti. Prima dell'inizio è sempre necessario aver individuato degli obiettivi per la sessione, definendo un problema chiaro, un tema specifico oppure una domanda da proporre al gruppo. Non esistono modalità di svolgimento definite, bensì un insieme di regole, fasi, modelli e giochi a disposizione del coordinatore, il quale seguirà con attenzione le dinamiche della discussione e prenderà appunti su una lavagna visibile a tutti.

Generalmente vi è un primo momento del brainstorming, detto "divergente", in cui si aiutano i partecipanti alla sessione a generare idee e soluzioni, incoraggiando quelle più innovative e chiedendo di mettere da parte il criticismo, posticipando il giudizio su ciò che emerge nel corso dell’incontro. Così operando, si ottiene una maggiore quantità di idee e alternative da poter scremare in un secondo momento.

Quest’ultimo è chiamato "convergente", ed è votato alla critica, alla discussione e allo scambio di opinioni, nel corso del quale si confrontano le idee con gli obiettivi fissati in precedenza, inserendole in una sorta di "imbuto" che elimini le parti irrealizzabili e validi quelle che più rappresentano soluzioni concrete a ciò che si sta cercando.

Per aiutarsi nel processo, è utile rifarsi al modello delle 5W proposto da Goldblatt (1997):

WHY (Perché?); è il motivo per cui si sta organizzando l’iniziativa; alcuni esempi sono l’aumento della visibilità dell’offerta, la diffusione di informazioni, la creazione di un ambiente di scambio e confronto, la fidelizzazione degli utenti e l’aumento della massa critica, la motivazione del personale, etc.), ma dà anche modo di assumere la prospettiva dell’utente e di chiedersi perché valga la pena partecipare all’iniziativa (in assenza di una ricaduta percepita utile, è molto difficile che un evento abbia successo);

WHO (Chi?): definire i pubblici di riferimento, gli stakeholders specifici dell’evento e i mercati chiave che consentiranno la soddisfazione degli obiettivi; WHERE (Dove?): elencare le possibili tipologie di luoghi adatti ad ospitare l’evento, a seconda del tipo di manifestazione in questione e dei vincoli legali connessi. A tale proposito per l’Italia si possono trovare riferimenti nel decreto ministeriale 19 agosto 1996, il quale fissa le regole in materia di sicurezza e prevenzione degli incendi38, sui risvolti di igiene pubblica, sull’impatto acustico, etc.).

Tra i criteri sulla base dei quali selezionare il luogo più indicato alle esigenze organizzative, si sottolineano:

• La disponibilità di luoghi adatti a realizzare le proposte creative fissate in