UNIVERSITÀ CA’ FOSCARI DI VENEZIA
DIPARTIMENTO DI MANAGEMENT
CORSO DI LAUREA MAGISTRALE in
MARKETING E COMUNICAZIONE
Organizzazione di eventi:
Il caso del 3 Days Inside Festival 2013
Relatore
Ch.mo Prof. Federico Pupo
Correlatore
Ch.mo Prof. Gerli Fabrizio
Laureando Emanuele Fiocco
Indice
Introduzione ... 7
1. Il contesto ... 9
1.1 Cosa s’intende per “evento” ... 9
1.2 Gli eventi e l’economia delle esperienze ... 10
1.3 Un vero e proprio settore ... 13
1.4 Tendenze attuali e future ... 15
1.5 Gli eventi in Italia, alcune cifre ... 20
1.6 Tipologie di eventi ... 22
2. Organizzare un evento ... 27
2.1 Perché organizzare un evento ... 27
2.2 Alcuni modelli di business ... 31
2.3 La struttura ... 35
2.4 Le fasi di organizzazione. ... 40
2.4.1 Ricerca preliminare ... 42 L’ambiente esterno ... 43 L’ambiente interno ... 47 Gli stakeholder ... 48 2.4.2 Ideazione ... 53 2.4.3 Pianificazione ... 60 2.4.4 Comunicazione ... 89 2.4.5 Realizzazione ... 91 2.4.6 Valutazione post-‐evento ... 93
3. Un caso pratico: il 3DaysInside Festival 2013 ... 97
3.1 Il contesto: l’associazione giovanile C’entroDentro APS ... 97
3.2 Perché un Festival? ... 101
3.3 Il Bando Culturalmente 2012 ... 102
3.4 Organizzazione del 3DaysInside ... 103
3.4.1 Ricerca propedeutica ... 104
L’ambiente esterno ... 104
L’ambiente interno all’Associazione ... 107
Gli stakeholder ... 109 3.4.2 Ideazione ... 110 Obiettivi ... 110 Location ... 111 Tempistiche indicative ... 113 Branding ... 113 Offerta ... 114 3.4.3 Pianificazione ... 116 Struttura organizzativa ... 116
Piano di Marketing ... 118
Logistica ... 119
Timing ... 123
3.4.4 Comunicazione ... 123
3.4.5 Realizzazione e valutazione post-‐evento ... 128
Conclusioni ... 139
Bibliografia ... 141
Alla mia famiglia e ai miei amici, con i quali ho avuto il piacere di condividere questa fantastica esperienza di vita.
Introduzione
L’obiettivo del presente lavoro è fornire una panoramica dell’attività di organizzazione di eventi e studiarne le dinamiche identificando una serie di passaggi pratici; questi ultimi sono poi sperimentati durante la realizzazione di un festival artistico.
Nella prima parte, si cerca di tracciare i contorni dell’universo degli eventi, un settore produttivo dotato di attori specializzati le cui prerogative sono però talvolta poco definite, a causa della straordinaria eterogeneità d’iniziative distinguibili al suo interno -che rivelano la presenza di innumerevoli nicchie di mercato. Un’altra prospettiva seguita è quella degli eventi come forma particolare di offerta, riconducibile alle cosiddette “esperienze”, cioè a “contenitori di valore” in cui il consumo è inteso quale spazio relazionale e cognitivo, dove può avvenire lo scambio di beni, servizi e idee. Da un altro punto di vista, gli eventi sono anche uno strumento del communication mix dotato di caratteristiche peculiari, a disposizione delle imprese per perseguire gli obiettivi di comunicazione aziendali, di marca e di prodotto.
Nella seconda parte, si evidenziano le possibili motivazioni che spingono un individuo o un’organizzazione a progettare e gestire un evento, si elencano alcuni modelli di business e di strutture organizzative, e si descrivono le fasi pratiche che portano alla creazione del “prodotto finito”, nelle quali generalmente una manifestazione si articola.
Nella terza -ed ultima- parte, si riporta il caso del “3DaysInside”, un festival artistico locale organizzato dai volontari dell’Associazione di Promozione Sociale
C’entro Dentro, che ha avuto luogo dal 6 al 8 settembre 2013 presso il Castello di San Martino della Vaneza a Cervarese Santa Croce (PD).
L’evento sopra menzionato è stato scelto perché chi scrive ha avuto la possibilità di prendervi parte, sperimentando in prima persona le dinamiche strategiche ed operative del progetto e seguendo le stesse prassi osservate a livello generale. Nonostante ciò, data la straordinaria molteplicità di iniziative, questo elaborato non ha la pretesa di giungere a conclusioni universalmente valide. Intende piuttosto rappresentare una sorta di “diario di viaggio” e, nel contempo, di “cassetta degli attrezzi”; un documento ricco di buone prassi e spunti di riflessione da utilizzare per la realizzazione di progetti simili in futuro.
1. Il contesto
1.1 Cosa s’intende per “evento”
Per evento s’intende in genere un avvenimento, un risultato o un fatto che accade, è già accaduto o può accadere. Nell’ambito specifico di questo elaborato, con il termine “evento” si fa invece riferimento a una manifestazione complessa, pubblica o privata, tramite la quale un’organizzazione instaura un rapporto diretto ed esclusivo con uno o più pubblici, per soddisfare un bisogno o un desiderio specifico dell’ente o del pubblico stesso.
La letteratura accademica fornisce diverse definizioni: Gets (1997) intende per eventi delle occorrenze temporanee di lunghezza determinata1: ogni evento è una miscela unica di elementi quali la durata, l’ambientazione, la gestione del progetto e le persone coinvolte. Goldblatt (2002) considera “evento” un “momento unico nel tempo, celebrato con cerimonie e rituali per soddisfare bisogni specifici2”. Shone e Parry (2004) individuano nel termine “evento speciale” il “fenomeno che deriva da occasioni non appartenenti alla routine” o comunque “non legate alla normale attività ordinaria”, che hanno carattere “culturale, personale,
1 Libera traduzione da Getz, D. Event Management and Event Tourism. New York: Cognizant Communication Corporation, 1997, pag 4.
2 Libera traduzione da Goldblatt, J. Special Events: Twenty-First Century Global Event Management. John Wiley & Sons, 2002, pag 6.
organizzativo o di svago (...) il cui proposito è illuminare, celebrare, intrattenere o stimolare l’esperienza di un gruppo di persone3”.
Quest’ultima definizione porta a considerare gli eventi come una molteplicità di manifestazioni accomunate da alcune caratteristiche, ma che appunto possono assumere forme molto diverse (ad esempio in base allo scopo, alle aree di attività, alla tipologia di pubblico di riferimento, etc.). Più oltre si cercherà di proporre una categorizzazione per orientarsi meglio.
1.2 Gli eventi e l’economia delle esperienze
A prescindere dal tipo di variabile utilizzata per catalogare e distinguere fra eventi diversi su cui in seguito ci si soffermerà, ciò che accomuna manifestazioni di diverso tipo è innanzitutto il fatto che esse rappresentano uno strumento di comunicazione, considerato al pari della pubblicità tra gli elementi del marketing mix; inoltre sono una forma di offerta diversa, riconducibile a quella che Pine e Gilmore (1999) definiscono “esperienza”. L’evoluzione dello sviluppo economico, secondo i due autori, passa per una serie di fasi: l’economia nasce con un forte legame con l’agricoltura –si parla di “economia agricola”-, passa per l’epoca industriale –“economia industriale” e successivamente per l’età dei servizi -“economia dei servizi”. La quarta fase, quella dei giorni nostri, è appunto quella definita “economia delle esperienze”. In questo contesto, nell’atto di acquisto di un’esperienza, l’utente è disposto a operare un trasferimento di valore economico-monetario in cambio di valore esperienziale, in cui l’individuo può trascorrere del
3 Libera traduzione da Shone A., Bryn P. Successful Event Management, a practical handbook, John Wiley & Sons, 2010, 3° edizione, pag 4.
tempo e godere di situazioni memorabili –talvolta esclusive- da poter raccontare, in cui il valore scambiato è rilevante e insieme altamente personalizzabile.
Le esperienze si classificano in base alle modalità di fruizione da parte dell’utente stesso: le variabili chiave sono:
• il livello di partecipazione, che può essere attiva o passiva; • la connessione dell’utente con l’ambiente che lo circonda:
o “assorbimento”, quando l’attenzione dell’utente è attratta e perciò egli vive l’esperienza, ma ciononostante rimane in qualche modo “distaccato” dall’ambiente;
o “immersione”, quando lo spettatore diventa -fisicamente o virtualmente- parte dell’esperienza stessa, ed è appunto completamente immerso nel contesto.
Nello spazio così definito, si profilano 4 “reami dell’esperienza”:
• “intrattenimento”; le persone assorbono passivamente l’esperienza attraverso i sensi –come durante uno spettacolo musicale- grazie agli stimoli ambientali;
• “educazione”, dove c’è assorbimento ma la partecipazione è attiva: grazie al coinvolgimento, il partecipante aumenta le proprie conoscenze –si pensi a un seminario o a un corso di aggiornamento;
• “fuga” dalla realtà; qui i partecipanti si immergono profondamente e volontariamente nell’esperienza e partecipano in maniera attiva –come
accade nei parchi di divertimento, nei quali gli ospiti compiono azioni specifiche scegliendo le attrazioni;
• “estetica”, esperienza in cui lo spettatore si immerge nel contesto ma lo lascia incontaminato, non partecipando attivamente –come ad esempio succede in una galleria o una mostra d’arte;
4
È importante specificare però che i reami suddetti non sono in contraddizione l’uno con l’altro: essi possono -e anzi dovrebbero- coesistere nel corso dello stesso evento, anche in virtù delle diverse tipologie di partecipanti: la manifestazione più ricca è infatti un’esperienza che tocca tutti e quattro i mondi. Nel progettare esperienze memorabili, l’organizzatore deve saper ideare un tema coerente con l’evento, fare in modo di aumentare i giudizi positivi a scapito di
4 Elaborazione da Pine B, Gilmore J. (1999).
quelli negativi, coinvolgere tutti i sensi e integrare l’esperienza con oggetti ricordo, in grado di aumentare la memorabilità della manifestazione; il merchandising è anche un’ottima fonte di entrate ulteriori: per una trattazione più diffusa delle possibili fonti di ricavi, si rimanda al paragrafo dedicato al budget.
1.3 Un vero e proprio settore
Gli eventi hanno un’origine lontana, antecedente all’avvento della scrittura: nel mondo antico il ciclo delle stagioni, le fasi della luna, i movimenti delle stelle e tutte le occasioni legate allo scorrere del tempo, sono sempre accompagnate da celebrazioni, rituali e incontri collettivi; nelle civiltà in cui l’agricoltura rappresenta la principale attività economica, gli eventi sono un’occasione per ottenere il favore delle divinità, ma anche per scandire i ritmi di semina e raccolta, così come per tramandare i saperi alle generazioni.
Una prima traccia di evento “organizzato”, che più si avvicina alla concezione odierna, risale al 776 a.C., anno dei primi giochi olimpici.
Già molti secoli prima dell’avvento dei mass media e della pubblicità, gli eventi sono utilizzati per molteplici scopi, ad esempio per intrattenere la popolazione, far vivere esperienze di consumo, aumentare le vendite di prodotti o servizi, ottenere un guadagno d’immagine e reputazione presso un pubblico di riferimento.
Molti documenti testimoniano lo svolgimento di manifestazioni più o meno complesse in qualsiasi epoca storica; solamente dall’inizio degli anni ’80 del ventesimo secolo, però, l’universo corporate scopre la straordinaria potenza di marketing e di costruzione dell’immagine generata dagli eventi (Allen et al.
2002): i reparti marketing delle aziende si accorgono che il contatto diretto con gli utenti e l’offerta di esperienze contribuiscono insieme a ritagliare un piccolo spazio nella mente dei consumatori/fruitori/utenti, facendo emergere l’offerta specifica rispetto alla moltitudine di messaggi presenti nell’ambiente; gli eventi fanno perciò il loro ingresso trionfale tra gli strumenti del corporate marketing mix.
Dagli anni ’90 in poi, ma ancora di più negli anni 2000, il numero di attività legate all’organizzazione di eventi cresce a dismisura, tanto da diventare un settore produttivo –con la nascita di aziende dedicate, e una crescente concorrenza fra Stati per ospitare “eventi speciali” come le Olimpiadi e i campionati di calcio, in grado di attrarre notevoli investimenti anche esteri nel Paese ospitante.
Il mercato degli eventi è caratterizzato da cambiamenti costanti dei comportamenti dei consumatori e spesso da una notevole segmentazione della domanda; ogni anno si contano decine di milioni di eventi in tutto il pianeta. Rispetto al passato, essi sono aumentati di numero, soprattutto in paesi come la Cina (in prima fila le città di Pechino, Shanghai e Hong Kong), ma anche dal punto di vista delle dimensioni.
Un dato utile a supporto di questa affermazione è quello sulla superficie di suolo dedicata ad eventi e manifestazioni (sale concerti, poli fieristici, etc...), chiamata “superficie espositiva”. A parte l’Africa, in tutti i continenti e in particolare in Asia, sono aumentati sia il numero che la superficie complessiva dei luoghi (come sale concerti, poli fieristici, etc) adatti ad ospitare manifestazioni, tendenza che sicuramente denota un interesse sempre maggiore verso il settore da parte delle
istituzioni e delle autorità locali, consapevoli dei ritorni economici (diretti e indiretti) che esso offre.
Anche in regioni dove l’economia è guidata da altri fattori, come ad esempio in Medio Oriente, gli eventi sono utilizzati quali catalizzatori per incoraggiare la diversificazione economica e lo sviluppo sociale5.
L’Europa detiene circa il 48% della superficie espositiva mondiale; l’Italia in particolare è il quarto Paese al mondo –dopo Stati Uniti, Cina e Germania- per superficie di interni adibiti ad esposizioni con 2,23 milioni di metri quadrati complessivi, il 7% della superficie mondiale6.
1.4 Tendenze attuali e future
Negli ultimi anni la disciplina dell’organizzazione di eventi ha subito una profonda trasformazione. Il principale cambiamento riguarda le modalità di approccio all’organizzazione stessa: si è passati da una gestione di tipo amatoriale ad una di tipo professionale –la materia è divenuta persino oggetto di interi corsi di studio universitari-, con modelli economici e gestionali propri, associazioni di categoria, etc.
Anche l’uso delle tecnologie assume importanza sempre maggiore. L’offerta tende sempre di più a concentrarsi sulla qualità dei fattori di produzione e sul miglioramento della performance, ottimizzando i modelli di ricavi (ad esempio attraverso il ricorso a sponsorizzazioni o agendo sulle politiche di prezzo) e intervenendo sulla struttura finanziaria -a fronte di una notevole quantità di costi
5 Deloitte, Events Management, bringing people together. A Middle East point of view, 2013. 6 The 2011 World Map of Exhibition Venues, UFI, dicembre 2011.
fissi e variabili, che si manifestano anche diversi mesi prima dell’ottenimento di un “prodotto finito” da mettere sul mercato (si pensi per esempio agli stipendi del personale impiegato nella produzione), momento in cui iniziano a fluire, appunto, i ricavi.
Sebbene a livello mondiale il mercato sia caratterizzato da un’altissima frammentazione dell’offerta e nascano continuamente nuove nicchie e segmenti, si riscontra una tendenza all’aumento di fusioni e acquisizioni7, che porterà negli anni a delineare un mercato maggiormente concentrato. Il trend è sicuramente favorito dalla crisi economica, che favorisce i grandi investitori più che i piccoli (lo stesso accade per altri strumenti di comunicazione come la pubblicità), premiando le organizzazioni in grado di sviluppare economie di scala.
Un’altra tendenza è quella all’utilizzo sempre maggiore delle innovazioni tecnologiche e allo sviluppo di sinergie con il web. Si riconosce l’importanza di questo fenomeno soprattutto per quanto concerne lo scambio informativo: è fondamentale raccogliere informazioni che permettano di conoscere e comprendere l’audience dell’evento, in una prospettiva di miglioramento continuo dell’offerta (secondo l’Annual MPI Business Barometer 2012, la maggior parte degli organizzatori di eventi iscritti all’associazione utilizza per questo scopo strumenti come questionari e sondaggi, microfono wireless (in diretta), SMS e Social Media).
La dimensione tecnologica è ormai un elemento di cui non si può più fare a meno, è importante però affidarsi al parere di specialisti per massimizzare il pieno
utilizzo delle informazioni pervenute e reclutare persone capaci di invitare l’audience alla partecipazione, i così detti “facilitatori”.
Le tecnologie per l’interazione sono utilizzate principalmente per coinvolgere i partecipanti, ma anche per semplificare la raccolta di dati e ottenere feedback immediati sulle attività; servono inoltre per facilitare le sessioni di domande e risposte, effettuare quiz, oppure come forma di intrattenimento vero e proprio – quest’ultima è una dimensione con molte potenzialità, sebbene sia ancora poco sfruttata.
Nella scelta delle tecnologie, gli attributi più ricercati –sempre secondo MPI- sono la facilità d’uso, la funzionalità, l’affidabilità e la sicurezza, ma anche il prezzo. Il vantaggio di utilizzare le innovazioni tecnologiche risiede soprattutto nella possibilità di ottenere dati in-loco, che sarebbero altrimenti molto difficili da raccogliere in momenti successivi; per questo le tecnologie per l’interazione ricopriranno un ruolo via via più importante in futuro e saranno sempre più importanti anche per contribuire a calcolare il ritorno sull’investimento (che determinerà l’ammontare delle quote del budget destinate agli eventi negli anni successivi).
Le nuove tecnologie rappresentano altresì un’occasione strabiliante per innovare le modalità di creazione dei contenuti: il web fa cadere le barriere spaziali e dà la possibilità di sperimentare nuove forme partecipative. L’evento in questo caso diventa una vera e propria “piattaforma” che, provvista di adeguati canali, permette agli utenti di far fluire e aumentare lo scambio di valore (economico, d’uso ed esperienziale). La disponibilità di un collegamento internet gratuito per tutti i partecipanti è considerato ormai una prassi consolidata.
Per certi aspetti il web potrà dar luogo a vere e proprie forme di concorrenza indiretta, come nell’ambito della formazione: si preferisce sempre di più il ricorso all’e-learning per motivi di costo –cresce sempre di più l’offerta di webinars (seminari online), che rappresentano anche una nuova forma di eventi “non fisici”-, perciò gli organizzatori di eventi formativi “fisici” dovrebbero aumentare progressivamente l’offerta e la distribuzione di contenuti multimediali ed
e-materials durante gli eventi stessi.
In generale, in tutti gli altri ambiti, il web non può che arricchire la “cassetta degli attrezzi” a disposizione dell’event manager; sicuramente il cambiamento più importante è rappresentato dalla possibilità, per il professionista del settore, di mettersi in rete con i suoi omologhi, scambiando informazioni e nuove pratiche con altri membri di una nuova comunità globale (si pensi ai gruppi e alle discussioni sul social network Linkedin). L’utilizzo del web procura inoltre una serie di vantaggi pratici relativi all’offerta:
• permette la creazione di offerta aggiuntiva;
• dilata gli spazi di promozione e comunicazione (si pensi al ruolo svolto dai Social Network –primi fra tutti Facebook, Twitter e Linkedin-, attraverso cui è possibile creare dei veri e propri flussi informativi con l’uso di
hashtag, tracciabili in diretta con strumenti correlati come il momentz.me8
o seen.co9, che offrono straordinarie potenzialità in termini di aumento
dell’audience indiretta e permettono la creazione di storie collettive da parte dei partecipanti);
8 www.momentz.me 9 seen.co/browse
• aumenta lo scambio con e tra i partecipanti, dando continuità ad un evento: attraverso i nuovi media la manifestazione occasionale si trasforma in un dialogo continuo durante l’anno e gli utenti stessi possono diventare una comunità, sebbene il prendere parte fisicamente all’esperienza rimanga il collante principale, dove il partecipante è la vera star dello show.
A prescindere dalla sua integrazione con il web, in alcuni contesti l’evento fisico è infatti una componente fondamentale dell’esperienza aggregativa di un gruppo – come per le cosidette “tribù postmoderne” (B.Cova 2003). Una manifestazione “reale” alimenta il senso di appartenenza di una comunità, permettendo il verificarsi di situazioni diverse dall’ordinario –come cerimonie e rituali- e dando la possibilità all’ente organizzatore e/o allo sponsor di ottenere un ritorno d’immagine, umanizzare e giustificare la loro esistenza, spettacolarizzare i messaggi.
Un’altra tendenza rilevata nell’ Annual MPI Business Barometer 2012, è la progressiva mutazione ed aumento dell’eterogeneità dell’audience: il mix generazionale dei partecipanti deve essere tenuto in considerazione da chi progetta e realizza un evento, dimodoché l’offerta proposta e i format utilizzati soddisfino sia l’audience diretta che quella indiretta. Chiaramente non è mai possibile accontentare tutti allo stesso modo, ampliare il ventaglio di proposte a dismisura significherebbe in fin dei conti aumentare il rischio di distorsione percettiva nella mente dei partecipanti –primi fra tutti quelli appartenenti al target primario dell’evento- e insieme aumentare la complessità dell’evento stesso: in base all’età di riferimento cambiano i bisogni, le modalità di apprendimento, quelle di
interazione e networking, il tipo di tecnologie utilizzate e il modo in cui si utilizzano.
Un’ultima tendenza, che ricalca quella di altre tipologie di offerta, riguarda la riduzione drastica del time-to-market di un evento, ovvero una diminuzione progressiva dei tempi di programmazione, principalmente per ottenere vantaggi in termini di riduzione del rischio, riduzione di costi e possibilità di smobilizzare in fretta gli investimenti;
1.5 Gli eventi in Italia, alcune cifre
Nel 2013 sono stati effettuati in Italia dalle aziende investimenti relativi ad eventi per 768 milioni di euro; la cifra è risultata in flessione dell’ 9% rispetto al 2012 (€ 847 milioni10), poiché è proseguito il trend negativo iniziato nel 2009 e causato in primo luogo dalla crisi economica, che ha condotto le aziende a ridefinire la dimensione e la “direzione” degli investimenti. Le previsioni per i prossimi anni rimangono però ottimiste, sia in vista dell’Expo 2015, sia perché “la fiducia nell’efficacia dell’evento come mezzo di comunicazione si mantiene alta11” Nel 2012 in Italia erano registrate 30.47012 imprese legate alle performing arts, intrattenimento, convegni e fiere (6,6% del totale dell’industria culturale, 458.243 imprese), in crescita del 13,4% rispetto al 2011, dato che può rappresentare un seppur debole segnale di ripresa del settore dopo gli ultimi anni di crisi sistemica.
10 Ottavo Monitor sul Mercato degli Eventi in Italia, edizione 2012. AstraRicerche per ADC Group.
11 Franchetti M., articolo del 28 novembre 2013 su Eventreport.it.
12 Unioncamere, Symbola, “Io sono cultura” Rapporto 2013. Elaborazioni su dati Unioncamere-Infocamere, Movimprese.
L’industria culturale (a cui si può ricondurre una parte consistente di eventi) vale in Italia circa 75,513 miliardi di euro l’anno (80,8 miliardi se si considerano anche le componenti di origine pubblica e non-profit) e impiega circa 1,4 milioni di persone (3,86 miliardi relativi al comparto delle performing arts e intrattenimento, con circa 84000 impiegati), ma considerando tutta la filiera arriva a circa 214,2 miliardi di euro.
Notevoli sono i suoi effetti su altri settori produttivi, come quello turistico: l’industria culturale rappresenta infatti un terzo (26,4 miliardi di euro su 72,2) del valore della spesa turistica nel 2012. Questi numeri portano a chiedersi se a livello governativo sia data al settore l’importanza che merita, dal momento che vengono sempre più a mancare le risorse necessarie al suo sostegno. Si pensi, ad esempio, al valore stanziato per il FUS, Fondo Unico per lo Spettacolo, che per il 2013 è tornato ad abbassarsi dopo la parentesi positiva del 201214.
“Il calo degli investimenti in eventi è” comunque “stato inferiore a quello registrato da altri mezzi di comunicazione, in particolare dall’advertising classico”, sebbene “la contrazione” non sia “dovuta solo alla crisi economica, ma anche (...) al consolidarsi del mercato”15; pare infatti che le aziende abbiano imparato ad ottimizzare i budget e a scegliere tipologie di eventi più in linea con i target di riferimento. Secondo AstraRicerche, sulla base del Monitor sul mercato degli eventi in Italia, indagine annuale condotta per conto di ADC Group, è aumentato il numero di aziende che nel 2013 non hanno investito in eventi (25%), anche se,
13 Fonte: Unioncamere, Fondazione Symbola, 2013
14 Fonte: Parlamento Italiano, http://leg16.camera.it/561?appro=850 15 Intervista a Enrico Finzi di Astra Ricerche, novembre 2013.
nel complesso, chi lo ha fatto ha aumentato il budget destinato a questa attività. Si prevede che nel 2015 il valore degli investimenti dovrebbe tornare a crescere. Una tendenza importante nel 2013 è stata quella ad organizzare eventi low-budget, dato che testimonia sicuramente la scarsa propensione alla spesa, forse anche a causa della scarsa percezione del valore del mezzo: il 57% delle aziende dichiara di non calcolare il ritorno sull’investimento.
1.6 Tipologie di eventi
La letteratura fornisce diversi suggerimenti sulle modalità per categorizzare gli eventi: alcuni esempi di variabili sono la dimensione, la forma e il contenuto. Considerando gli eventi in base alla dimensione, alcune categorie sono (Allen et al. 2005):
• i “mega-eventi”; manifestazioni complesse che coinvolgono almeno un milione di partecipanti, con costo capitale di almeno 500 milioni di dollari: sono occasioni in cui turismo, copertura mediatica e impatto economico sul territorio ospitante sono notevoli (Gets, 1997). Alcuni esempi di mega-eventi sono le Fiere e le Esposizioni Universali, la Coppa del Mondo di Calcio e le Olimpiadi, espressamente indirizzati a un pubblico internazionale –con conseguente impatto sull’industra turistica- e con alti livelli di partecipazione, ampiezza di mercato, coinvolgimento finanziario statale e privato, etc. (Hall, 1992).
• gli eventi “caratteristici” (hallmark events); si tratta di “grandi eventi occasionali o ricorrenti, di durata limitata, sviluppati principalmente per
aumentare la conoscenza, l’appeal e la profittabilità di una destinazione turistica nel breve o nel lungo termine16”. Il loro successo dipende dal livello di unicità e di significatività –in termini di tradizione, attrattività, immagine- del luogo che li ospita e del programma, tali di suscitare curiosità e da creare interesse; man mano che aumenta il numero di edizioni, tali eventi diventano sempre più inseparabili dal luogo che li ospita (Gets, 1997). Alcuni esempi sono il Carnevale di Rio de Janeiro, l’Oktoberfest a Monaco di Baviera e il Festival di Edimburgo.
• gli eventi “principali” (major events); sono eventi in grado di attrarre un numero significativo di partecipanti, hanno buona copertura mediatica e apportano notevoli benefici economici; non sono necessariamente legati ad un luogo specifico. Due esempi sono il Gran Premio di Formula 1 e l’America’s Cup.
• gli eventi locali o di comunità (local or community events); si rivolgono generalmente ad un gruppo ristretto di individui, uniti dall’appartenenza ad una comunità o residenti in un luogo geografico particolare. Tali manifestazioni aumentano i legami fra i membri e il senso di appartenenza alla comunità stessa: in questo senso si dice che “appartengono” alla comunità, perché spesso impiegano volontari e sono realizzati da enti pubblici locali o organizzazioni no profit del territorio (Janiskee, 1996). Fanno parte di questa categoria le sagre, le feste di paese (molto comuni in Italia), i ritrovi annuali di associazioni e le cene sociali.
16 Libera traduzione da Ritchie, JRB, “Assessing the impact of hallmark events: conceptual and research issues”, Journal of Travel Research, 1984 vol.23, n.1, p.2-11.
Si possono classificare gli eventi anche relativamente alla loro forma e al contenuto:
• Festival; sono una tipologia di eventi che vanta innumerevoli esempi in ogni epoca e luogo: in epoca odierna sono sempre più connessi all’industria turistica e sono in grado di generare notevoli economie nel territorio ove hanno luogo. I festival artistici sono la forma più diffusa; possono essere ospitati in luoghi anche molto diversi e contenere simultaneamente le più svariate forme di arte (musica, danza, teatro, arti figurative, cinema, etc.); anche i festival eno-gastronomici sono in notevole aumento;
• eventi sportivi; costituiscono forse la forma più antica e diffusa di eventi, ricoprono una parte consistente del settore; possono essere rivolti a uno sport in particolare o riguardare più sport contemporaneamente. Vi partecipano sportivi dilettanti e professionisti, sia in veste di concorrenti che di semplici spettatori; in questo caso (come del resto nel precedente), assume notevole importanza l’audience indiretta, resa possibile dalla copertura mediatica delle singole iniziative.
• business events; sono quelli legati all’universo aziendale: vanno dalle semplici colazioni di lavoro fino alle fiere di settore, passando per i programmi di training. Servono a trasferire informazioni tra i partecipanti, ad ampliare i network personali e ad aumentare i livelli di performance all’interno delle organizzazioni.
Si può operare una distinzione fra gli eventi anche in base al loro carattere, cioè alla loro sfera di riferimento. Shone e Perry (2004) distinguono 4 tipologie di eventi, a carattere:
• culturale
• aziendale-organizzativo • di svago
• personale
Esempi di eventi a carattere “culturale” (dove per cultura s’intende il sistema di norme, credenze, costumi e abitudini di un gruppo) sono le cerimonie religiose, i raduni politici e le manifestazioni folkloristiche.
Gli eventi a carattere “aziendale-organizzativo” si sovrappongono ai sopra descritti “business events”; sono ad esempio le esposizioni fieristiche, i seminari, i programmi di training, le celebrazioni annuali o periodiche di ricorrenze, le cerimonie di premiazione -fra gli addetti ai lavori, viene spesso utilizzato l’acronimo MICE (Meetings, Incentives, Conferences, Exibitions) per indicare l’organizzazione di eventi per professionisti.
All’ambito dello “svago” appartengono le manifestazioni sportive, ma anche i festival e gli spettacoli artistici dal vivo (di musica, danza, prosa o lirica).
Esempi di eventi di tipo “personale”, sono i riti della sfera familiare come compleanni, matrimoni e anniversari.
È necessario però specificare che, sebbene sia indubbiamente utile categorizzare gli eventi secondo certe variabili, vi sono molte tipologie di offerta di forma
ibrida; inoltre è possibile individuare ulteriori variabili per operare confronti: Shone e Parry (2004), ad esempio, distinguono gli eventi anche in base al livello di complessità -da una dimensione individuale a una internazionale-, ma anche relativamente al grado di incertezza su costi, tempi e requisiti tecnici -eventi a bassa o alta incertezza.
Alcuni ulteriori parametri per capire le differenze fra eventi sono:
• durata (breve: uno o più giorni; lunga: mesi o anni); • cadenza (evento irripetibile o con cadenza periodica); • accessibilità (eventi pubblici o privati);
• modalità d’ingresso (gratuito o a pagamento; libero o con iscrizione –a seconda del numero di posti);
• numero, tipologia di partecipanti (età, sesso, residenti o viaggiatori, condizione economica, etc.) e natura dei bisogni (fisici: ospitalità, nutrizione e ristoro, mobilità, etc.; mentali: intrattenimento, etc.);
• tipo di fruizione e livello di coinvolgimento (si rimanda al paragrafo 1.6);
• adattabilità dell’offerta (personalizzazione o standardizzazione);
• dimensione geografica –e conseguente dimensione del bacino di attrazione: eventi locali, regionali, nazionali e grandi eventi internazionali; Emerge quindi una straordinaria variabilità e molteplici soluzioni organizzative/gestionali: un evento individuale e poco complesso come un compleanno può assumere aspetti completamente differenti se pensiamo alla
variabile “dimensione” oppure alla variabile “tipologia di partecipanti”. Le categorie descritte in precedenza non hanno perciò la pretesa di essere le uniche possibili –peraltro ognuna di esse meriterebbe un capitolo a parte-, ma contribuiscono alla creazione di un’architettura concettuale, utile in fase di ideazione di un nuovo evento o di riposizionamento dell’offerta esistente.
2. Organizzare un evento
2.1 Perché organizzare un evento
Sebbene esistano eventi a carattere spontaneo, non ordinati e non organizzati, si distinguono 4 “motivi” o “finalità” principali (Goldblatt, 2002) che portano un soggetto o un’istituzione ad organizzare una manifestazione, qualsiasi forma essa assuma -si tenga però presente che le motivazioni sono spesso molteplici anche in riferimento allo stesso evento-. Le 4 finalità sono:
• celebrare e festeggiare una ricorrenza (celebration);
• formare ed educare i partecipanti o una comunità (education); • lanciare sul mercato un prodotto o servizio (marketing); • riunire un gruppo più o meno ristretto (reunion);
La sfera della “celebrazione” riguarda festività connesse all’universo sociale, al ciclo della vita degli individui, a ricorrenze storiche e a ogni aspetto della vita umana considerato importante e quindi scandito attraverso un evento (feste religiose, compleanni, anniversari, etc.).
La finalità definita di “formazione”, riguarda una serie di ambiti in cui una persona o un gruppo necessitano di conoscenze specifiche per svolgere al meglio determinate azioni. La formazione è considerata ormai un elemento onnipresente nel corso della vita di ogni individuo, finalizzato alla sua crescita intellettuale e professionale, ma anche utile per saper rispondere a dei bisogni pratici specifici. Gli eventi definiti “formativi” focalizzano l’attenzione su un determinato argomento e forniscono conoscenze utilizzabili e replicabili immediatamente. Ne esistono svariati esempi: seminari per professionisti e programmi di training per i dipendenti per aumentare la produttività, corsi finalizzati all’ottenimento di attestati, riunioni per genitori in ambito scolastico, etc.
Come ricordato più sopra, esistono pure forme ibride come il così detto “edutainment17”, che si avvale di occasioni di intrattenimento per scopi formativi. La finalità di “marketing” ha come oggetto la creazione di consapevolezza riguardo a un prodotto o un servizio; in questo senso gli eventi sono un vero e proprio strumento di comunicazione, utile in molteplici occasioni, ad esempio per il lancio di un nuovo prodotto, per la creazione di nuove relazioni di business, per raccogliere denaro, celebrare ricorrenze aziendali e favorire la coesione dei dipendenti (dimensione che appartiene al cosiddetto “marketing interno”). In questo contesto si palesa l’importanza degli eventi come piattaforma di interazione, di informazione e di feedback: essi costituiscono un potente generatore di dati utili all’attività aziendale.
17 Goldblatt, J. Special Events: Twenty-First Century Global Event Management. John Wiley & Sons, 2002, pag 9.
Nel caso del lancio di un nuovo prodotto, l’evento aiuta prima di tutto a focalizzare l’attenzione sull’offerta, oltre che a valutare le risposte e il sentimento dei clienti potenziali riguardo al prodotto stesso, per definire i confini del mercato. Organizzare un evento significa altresì crerare un contenitore utile alle pubbliche relazioni, nei confronti di diverse tipologie di stakeholders (come gli enti pubblici, i creditori e i fornitori, gli azionisti, i dipendenti e i collaboratori, la proprietà e la gestione, le comunità e la società in generale...) in un’ottica di generazione di “goodwill18”, cioè di benevolenza e simpatia nei confronti di un’istituzione o di
un marchio.
Un continuo riferimento ai motivi per cui si realizza l’evento in fase di ideazione, aiuta ad evidenziare meglio gli obiettivi e i risultati attesi dalla manifestazione, ma serve anche a valutare la sua portata nei confronti dell’ambiente di riferimento: gli eventi hanno, infatti, notevole impatto sul sistema circostante, in termini di costi e benefici di tipo economico, sociale, culturale, politico e ambientale (in Europa, un esempio significativo è quello dello Sziget Festival -Budapest, Ungheria- che, con un budget di 15 milioni di euro, contribuisce a creare ricchezza pari a circa il 3% del Prodotto Interno Lordo ungherese19, grazie agli influssi sull’industria
turistica). Vi sono effetti positivi sull’occupazione, si creano nuove opportunità di business, si attraggono investimenti e crescono sia il settore turistico che le attività commerciali in generale –con notevoli effetti di tipo fiscale. Tramite gli eventi si può inoltre favorire una riappropriazione delle tradizioni socio-culturali locali e del senso di comunità, migliorando le reti di relazioni fra i membri di uno o più gruppi coinvolti; si possono attrarre nuove prassi e nuove idee, dare nuovi stimoli
18 Meenghan T. Understanding Sponsorship Effects, ABI/INFORM Global, 2001, pag. 109. 19 Fonti interne Sziget Festival su dati 2012.
a un territorio, aumentare la coscienza sociale, migliorare le infrastrutture e trasformare gli scenari urbani.
Chiaramente un evento può anche avere molteplici effetti negativi su un territorio e sulla popolazione che lo abita: snaturamento delle comunità residenti e danni d’immagine, traffico, inquinamento acustico e atmosferico, innalzamento del rischio di incidenti e di danni al patrimonio, potenziale aumento dei prezzi, spreco di risorse economiche (in caso di cattiva gestione).
Nel corso di tutte le fasi di organizzazione di un evento, che verranno descritte più oltre, si valuta se ogni scelta sia conforme ai motivi che portano a realizzare l’evento stesso e agli obiettivi stabiliti: ogni singolo aspetto, infatti, è potenzialmente in grado di dar luogo a pesanti conseguenze sulla realtà presente e futura, oltre che sulla riuscita della manifestazione stessa.
In quest’ottica si parla di “organizzazione sostenibile di eventi20” (in inglese
“sustainable event management” o “event greening”), una pratica gestionale che pone particolare attenzione agli effetti economici, ambientali e sociali implicati nella realizzazione di una manifestazione. A partire dall’ideazione, si prendono decisioni e si effettuano interventi in grado di migliorare la sostenibilità complessiva del progetto, coinvolgendo tutti i portatori di interessi.
In Italia una delle realtà aziendali più attente al tema è Ventana Group21, operante nel comparto MICE, che aiuta le aziende ad organizzare eventi creando una cultura della sostenibilità e contribuendo ad aumentare la coscienza sociale dei partecipanti.
20 Traduzione da: en.wikipedia.org/wiki/Sustainable_event_management 21 www.ventanagroup.it
2.2 Alcuni modelli di business
Il modello di business rappresenta la definizione delle modalità attraverso cui l’impresa crea, trasferisce e consegna valore: l’obiettivo ultimo di un’azienda è quello di acquisire vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti, di solito reso possibile dall’innovazione -di processo, di prodotto, tecnologica o organizzativa; l’innovazione viene incentivata attraverso alcune pratiche (come il trasferimento della conoscenza all’interno delle organizzazioni, la valorizzazione delle risorse umane coinvolte, etc.). Costruire un modello di business significa agire sui rapporti d’interazione tra clienti e fornitori, sulle decisioni riguardanti la produzione di fattori o l’outsourcing (il così detto “make or buy”), a seconda della strategicità e dei vantaggi di costo legati ai fattori stessi; viene inoltre data indicazione sulle metodologie e gli strumenti per analizzare in modo critico e continuato i risultati ottenuti.
Per quanto riguarda l’organizzazione di eventi, vi sono molteplici modelli di business applicabili: come per gli altri settori la materia cambia costantemente e si assiste alla creazione continua di nuovi modelli. In questo contesto se ne propone una lista, in parte rielaborata da quella proposta sul sito eventmanagerblog.com22
da Julius Solaris23:
IN-SPERIENZE, con questo neologismo preso in prestito da Trendwatching24 (insperiences) si intende la propensione, da parte di un fruitore di esperienze, a portare quelle più gratificanti nella sua vita di tutti i giorni, facendosi creatore
22 http://www.eventmanagerblog.com/10-alternative-business-models/
23 Editore di Event Manager Blog, il primo blog dedicato agli event manager e gestore di un gruppo Linkedin di organizzatori di eventi con più di 100.000 utenti iscritti.
delle stesse; nella cornice dell’organizzazione di eventi, ciò significa che il rapporto fra impresa e utente cerca di essere vicino alla logica “uno ad uno”, cioè ad un rapporto esclusivo e a due vie, che rende possibile la personalizzazione dell’esperienza stessa. La logica sottesa è che i contenuti generati dagli utenti creano e trasportano più valore di quelli tradizionalmente forniti dall’azienda e che creare parte dell’esperienza porta allo spettatore maggiore valore rispetto al semplice consumo.
SPONSORIZZAZIONI. È il metodo più utilizzato per ridurre l’impatto dei costi nel conto economico dell’iniziativa. Consiste nella stipula di un contratto in cui un’azienda o un’istituzione sponsor s’impegna a sostenere finanziariamente un evento in cambio dell’associazione del nome o del proprio marchio in qualsiasi comunicazione con l’audience. Tramite una sponsorizzazione avvengono trasferimenti d’immagine fra gli attori coinvolti, come se fossero una sorta di sistema di vasi comunicanti.
Una sponsorizzazione può assumere forme molto diverse, in base al livello di integrazione tra sponsor e soggetto sponsorizzato (un aumento dell’integrazione da parte dell’ente sponsor comporta di solito la riduzione di controllo e sovranità dell’organizzatore sull’evento). Il mecenatismo ne è la forma più semplice: in questo caso l’ente sponsor non ha un obiettivo di sfruttamento economico del ritorno d’immagine che gli deriva; la gestione e il controllo dell’evento rimangono completamente appannaggio dell’ente organizzatore. Si parla di sponsorizzazioni vere e proprie quando le attività dello sponsor sono svolte in ottica economica (ovvero con l’intento di sfruttare commercialmente l’attività).
Il livello “estremo” di sponsorizzazione è il patronage, dove l’evento è totalmente posseduto/creato dallo sponsor, il quale può quindi essere l’unico gestore. Le tipologie di eventi in cui si fa maggiore ricorso alle sponsorizzazioni sono gli eventi artistici e quelli sportivi.
LAYAWAY. Modello che prevede, per l’acquisto di biglietti, il pagamento a rate senza interessi fino al raggiungimento di un ammontare prestabilito. È un metodo poco utilizzato per gli eventi, ma ha dimostrato successo in alcuni casi, come per il Coachella Festival25 –uno dei maggiori festival musicali mondiali.
MEMBERSHIP. Il modello consiste nel prevedere il pagamento di una quota d’iscrizione a un ente o a un gruppo, in cambio dell’accesso gratuito a uno o più eventi (in Italia è molto utilizzato dai club, ad esempio i circoli ARCI).
FORME IBRIDE. Sono mix di modelli: ad esempio si può prevedere l’accesso a pagamento per alcuni eventi, partecipando ai quali si ha diritto all’accesso gratuito ad altre manifestazioni ausiliarie o successive. Il carattere di gratuità di una manifestazione è spesso un requisito fondamentale per il suo successo, ma anche una strategia per creare velocemente una “massa critica” e accrescere la dimensione delle edizioni successive: può servire a far leva sui potenziali partecipanti ad altri eventi, mettendo in atto una vera e propria differenziazione di prezzo.
VENDITA DI EXTRA. Talvolta una manifestazione ospita al suo interno eventi diversi: il carattere esclusivo di alcuni di essi può essere impiegato per scremare il pubblico e differenziare l’offerta; la vendita di extra è un modello molto utilizzato
nei sistemi fieristici, in cui ad esempio l’ingresso all’evento principale è gratuito, ma l’accesso riservato ad alcune aree è a pagamento.
CONDIVISIONE NELLA CREAZIONE DI CONTENUTI E DEI RICAVI. gli eventi organizzati in un’ottica “collaborativa” sono spesso un modello vincente, attraverso meccanismi di crowdsourcing che affidano parte o tutto il processo produttivo ad un gruppo di appassionati o un insieme di individui non organizzati precedentemente.
FRANCHISING. Prevede la concessione dello sfruttamento di un’idea a soggetti terzi; spesso l’ente che ha ideato un evento non dispone di risorse e competenze per realizzarlo, perciò mette in commercio il format o esternalizza la distribuzione.
MERCHANDISE. È forse il modello più classico, e mira a individuare l’offerta ideale di beni o servizi rilevanti nel momento più adatto e la conseguente percezione di ricavi dalla vendita. Qualunque sia il tipo di evento, spesso è presente un’area ristoro: praticare un margine sui prodotti venduti è una forma di finanziamento dell’intera iniziativa e un esempio di applicazione del modello “merchandise”.
POP-UP. Modello che prevede eventi auto-organizzati senza una struttura alle spalle (come ad esempio i Flashmob), con abbattimento dei costi di realizzazione. Un esempio indicativo sono le prime edizioni della fiera-evento Fuori Salone26 di Milano, nato come evento collaterale e alternativo rispetto al Salone del Mobile; in questi anni il primo ha assunto importanza notevolmente maggiore rispetto al secondo.
CONDIVISIONE DI COSTI CON ALTRI ATTORI. Un modello che prevede l’abbassamento dei costi attraverso la collaborazione con altri enti, tramite alleanze strategiche temporanee o durature riguardanti l’utilizzo comune di spazi, canali comunicativi, etc.
2.3 La struttura
La figura chiave dell’organizzazione di un evento è quella dell’event manager: è il responsabile organizzativo dell’intera manifestazione, utilizza tecniche e strumenti propri della disciplina del project management per armonizzare e far operare sinergicamente tutte le risorse in ogni fase dell’organizzazione, in modo da espletare le singole attività conformemente agli obiettivi e alle strategie, salvaguardando la visione d’insieme del progetto. Egli deve possedere capacità di pianificare le azioni in maniera adeguata, saper anticipare e risolvere i potenziali problemi prima del loro verificarsi e avere un totale controllo dell’implementazione dei processi seguendo le tempistiche stabilite, individuando le priorità e bloccando le interferenze.
Di solito l’event manager è al vertice della struttura organizzativa così come dei processi decisionali, sebbene esistano molteplici soluzioni e strutture, a seconda del tipo di evento e della sua complessità. Ogni evento ha le sue specificità, che si traducono in ruoli e responsabilità diverse a seconda della tipologia di evento, della sua grandezza, del tipo di partecipanti e in generale delle caratteristiche dell’offerta –che comprendono anche la cultura dell’organizzazione. Al suo interno i compiti degli individui sono il più possibile specializzati, per ottenere efficienza nello svolgimento: ne consegue la necessità di forme di controllo e
coordinamento che garantiscano l'efficacia delle attività (cioè che queste siano portate a termine nei modi e nei tempi stabiliti, conformemente agli obiettivi dell'organizzazione) e la circolazione di informazioni e decisioni.
Progettare la struttura consiste da una parte nell'individuare le modalità di divisione del lavoro più orientate all'efficienza dei processi, dall'altra nell'attivare un sistema di controllo e coordinamento efficace nella gestione di attività e informazioni.
Le due dimensioni principali della struttura sono quella verticale e quella orizzontale: la prima riguarda la gerarchia e il potere ad essa connessa, che incorpora il livello di responsabilità e i vincoli di dipendenza/subordinazione. Una relazione verticale è finalizzata al controllo, da parte di un vertice decisionale (che prende le decisioni e si assicura che le attività ottengano i risultati auspicati), e della sua base operativa (che esegue le istruzioni e riporta le informazioni al livello superiore).
La seconda dimensione, quella orizzontale, serve a collegare le aree funzionali dell'organizzazione, permettendo una maggiore coesione e un'effettiva condivisione degli obiettivi, delle strategie e dei risultati: si sostanzia in squadre inter-funzionali permanenti, task force -cioè gruppi temporanei finalizzati a rispondere a problemi specifici, sistemi informativi e integratori fulltime -ovvero unità organizzative preposte al coordinamento (come il project manager, il
product manager, etc.).
Ogni organizzazione sceglie la forma organizzativa più adeguata al suo ambito di attività e alla sua cultura interna, ma ciò ha notevole impatto sulle performance: una struttura verticale, come si è appena osservato, mira all'efficienza e al
controllo, però si muove poco velocemente in un contesto che cambia spesso, dal momento che la trasmissione delle informazioni richiede notevole tempo.
Una struttura orizzontale si rivela più adatta alla condivisione e all'apprendimento, ed è in grado di rispondere in maniera rapida a cambiamenti improvvisi dello scenario, tuttavia essa implica una parziale perdita di controllo dei processi e un decentramento delle decisioni. È comunque possibile sviluppare modelli di struttura ibridi, che tengano conto delle problematiche connesse ai progetti e sappiano sfruttare il più possibile le caratteristiche dei due modelli principali, quello verticale e quello orizzontale.
Con riferimento all’attività di organizzazione di eventi, Goldblatt (2002) cita le seguenti strutture organizzative:
struttura “flat” o semplice; qui il potere è distribuito prevalentemente tra due figure, l’event manager e l’assistant event manager (figura 26); è una forma che si presta a funzionare bene in contesti molteplici, soprattutto se la dimensione del business è ridotta e l’ambiente non è eccessivamente complesso. L’utilità di questa struttura risiede nel fatto che le decisioni sono accentrate e che i processi sono pienamente controllati, ma non consente avanzamenti di carriera rapidi per i quadri inferiori, con il rischio conseguente di non motivare sufficientemente il personale e portare a defezioni nello staff.
27
Struttura “dinamica” o gerarchico-funzionale; in questo caso la complessità strutturale è maggiore: dà la possibilità di deputare alcune figure a ruoli più specifici, a seconda del livello di importanza delle singole attività. Anche la creazione di squadre specializzate è resa molto più facile, permettendo lo sfruttamento dei vantaggi di una struttura orizzontale. Ciò è particolarmente utile in contesti di rapido cambiamento dell’ambiente.
Come si può notare dalla figura sottostante, vi è un general manager che coordina i livelli di management inferiori, rappresentati in questo caso dal sales&marketing
manager -responsabile nella scelta del marketing mix adeguato-, dall’event manager e dal HR manager –deputato alla gestione delle risorse umane e delle
loro retribuzioni-).
28
Strutture piramidali “top-down” o “bottom-up”; secondo Goldblatt funzionano solo in contesti di grande fiducia e coesione fra gli impiegati, in quanto portano a frustrazione da parte dei sottoposti e dei manager; sono poco indicate per le piccole aziende, che a causa dei budget ridotti dispongono di pochi impiegati, pur dovendo svolgere una grande quantità di mansioni.
29 30
Un’altra struttura proposta da Allen et al. (2005) è quella “a network”, dove l’azienda specializzata che coordina la manifestazione s’interfaccia con attori diversi. Ciò porta a velocizzare notevolmente le tempistiche di produzione di un evento, ma richiede una particolare sinergia fra le varie organizzazioni coinvolte, come accade nella produzione snella del modello Toyota.
31
29 Struttura top-down, ibidem 30 Struttura bottom-up, ibidem
2.4 Le fasi di organizzazione.
Sotto il profilo organizzativo, creare un evento di successo vuol dire portare a compimento il progetto:
• Nei tempi stabiliti; la data è fissata in partenza, spesso diversi mesi prima che si metta in moto la struttura organizzativa. Questa è la principale differenza rispetto alla gestione di progetti in senso stretto; mentre di solito la data di fine può eventualmente ritardare a fronte d’imprevisti (ma non senza conseguenze in termini di costi), trattando di eventi essa non può in alcun modo essere spostata, sia per questioni logistico-organizzative, sia per ragioni di promozione;
• Nei vincoli di budget prefissati –tenere sotto controllo i costi è fondamentale per il successo economico dell’iniziativa;
• Con un livello di qualità deciso in precedenza;
Ciò riguarda perlopiù l’ambiente interno all’impresa, tuttavia anche gli altri portatori d’interessi hanno delle esigenze: i potenziali clienti, ad esempio, vogliono essere soddisfatti dell’esperienza di consumo, ma chiedono anche di partecipare sempre di più alla creazione e di poter avere un prodotto personalizzato; gli sponsor vogliono ottenere ritorni di visibilità e possibilmente un aumento delle informazioni sul target di riferimento oppure un aumento delle vendite; le banche e gli altri soggetti finanziatori esigono garanzie sul capitale investito, etc.
Questa complessità di attori e interessi in gioco richiede quindi una corretta gestione di tutti i processi che portano alla realizzazione dell’evento, in cui le
risorse umane e finanziarie, come in una catena di montaggio, siano utilizzate in maniera efficiente ed efficace, per portare a termine ogni attività prevista.
Gli eventi hanno natura dinamica, vi è una generale incertezza circa lo svolgimento fino al termine: in qualsiasi momento possono accadere degli imprevisti e ogni piccolo cambiamento ha ripercussioni sul resto dell’organizzazione, cionondimeno bisogna rispondere velocemente ai cambiamenti.
Le operazioni si riassumono in una serie di fasi che, nonostante la straordinaria diversità di eventi, rimangono abbastanza definite sebbene non seguano sempre la stessa sequenza temporale. Esse possono anche essere considerate come un processo ciclico, in cui è possibile tornare al livello precedente –eccezion fatta, ovviamente, per il momento di realizzazione e i passaggi successivi. Ogni fase ha obiettivi, funzioni, responsabilità e risorse specifici.
La letteratura fornisce diverse varianti del processo che porta a costruire e realizzare un evento; tuttavia, per ragioni operative e per la scarsa rilevanza ai fini dell’elaborato, non si ritiene utile soffermarsi ad esporle in questa sede e si preferisce invece offrirne una sintesi personale, rimandando l’argomento ai lavori di Gets (1997), Allen et al. (2005) e Bowdin et al. (2011) presenti nella bibliografia.
Le fasi di organizzazione di un evento sono: 1. Ricerca preliminare;
2. Ideazione; 3. Pianificazione;
4. Comunicazione;
5. Implementazione e coordinamento; 6. Valutazione post-evento;
2.4.1 Ricerca preliminare
All’origine di ogni evento, vi è di solito una fase di ricerca preliminare finalizzata allo studio dello scenario di riferimento, con l’obiettivo di raccogliere e analizzare dei dati, trasformandoli in informazioni. Grazie allo studio del contesto, si ottiene la consapevolezza necessaria a guidare le azioni dell’organizzazione, a capire i fattori critici di successo (dunque a donare all’offerta dei vantaggi competitivi che la rendano vincente) e a ridurre i rischi connessi alla gestione.
La ricerca consiste nello studio dei fattori interni ed esterni all’organizzazione e degli stakeholder (vale a dire i portatori d’interessi coinvolti nel progetto), per mezzo di tecniche quantitative, qualitative e miste. Dal punto di vista operativo, si può scegliere se condurre ricerche personalmente (dati primari) oppure affidarsi a società specializzate o ad associazioni di categoria (dati secondari). La scelta dipende dalle risorse e dal tempo a disposizione; in ogni caso raccogliere dati primari è molto più semplice, veloce e meno costoso rispetto al passato: tramite le nuove tecnologie diminuiscono i tempi di risposta e quelli di sintesi delle informazioni ottenute.
Esistono strumenti di raccolta, gratuiti o a pagamento, come le piattaforme SurveyMonkey32, HeyCrowd33 o Google Docs34, con cui è possibile creare
32 it.surveymonkey.com 33 heycrowd.com 34 docs.google.com
questionari di ogni genere, ma anche applicazioni specifiche per eventi come Attendify35, Zwoor Survey36 o Cvent37.
La somministrazione di questionari offre un’occasione unica per ottenere una lista di contatti da riutilizzare per promuovere l’evento. Per fare in modo che la ricerca abbia seguito e si raggiunga un numero sufficiente di risposte, si possono stanziare risorse economiche in quantità esigua in forme di promozione, quali concorsi, premi o altri strumenti di ricompensa, che fungano da incentivo a prendere parte alla ricerca e magari spingano i partecipanti a diffondere la voce.
L’ambiente esterno
Un elemento non secondario della fase di ricerca è l’identificazione dell’ambiente esterno all’organizzazione. Le componenti principali sono i fattori polici, legali, economici, sociali, tecnologici, e competitivi.
La situazione politica e legale dell’ambiente in cui si svolge l’evento determina un notevole effetto sull’organizzazione: è necessario avere una chiara conoscenza delle leggi vigenti e della loro influenza sulle operazioni; fanno parte dei fattori politici e legali le norme vigenti sul regime di tassazione delle imprese, i dazi doganali, le norme sul lavoro (orari lavorativi massimi, salari minimi, licenziamento), quelle relative alla sicurezza, alla sanità e all’ambiente, le norme su certificazioni e licenze, le normative antitrust, le opportunità finanziarie, la presenza di associazioni di categoria.
35attendify.com
36 www.zwoor.com/products/survey 37 www.cvent.com
Pure i fattori economici influenzano l’organizzazione e le sue decisioni, devono perciò essere valutati attentamente: la dimensione della crescita economica del sistema, i tassi di cambio, i tassi d’interesse e di inflazione, il tasso di risparmio e quello di disoccupazione sono alcuni esempi; altri fattori economici sono la dimensione del mercato di riferimento per volume e valore, le sue tendenze (cioè se esso è in fase di sviluppo, di stagnazione o declino), l’eventuale stagionalità delle vendite, le innovazioni, la tendenza evolutiva dei prezzi di biglietti o dei servizi offerti, i mezzi di comunicazione più utilizzati e il loro costo, il tasso di fedeltà della clientela -se si dispone di dati storici-, la vita media degli eventi – sempre che si parli di manifestazioni ripetute nel tempo. Va tuttavia tenuto presente che non è agevole quantificare direttamente alcuni dei fattori economici suddetti,, sia in quanto il settore non ha contorni netti, sia perché molti eventi sono realizzati “una tantum” (perciò non vi è alcuna disponibilità di dati storici) come parte di un mix di comunicazione.
I fattori sociali includono le caratteristiche demografiche e il loro evolversi nel tempo, i gruppi etnici e religiosi presenti, il livello di alfabetizzazione, di conoscenza delle lingue straniere e gli aspetti culturali della popolazione di riferimento, il livello di povertà, gli stili di vita (come l’uso del tempo libero). La dotazione tecnologica comprende la quantità di ricerca e di sviluppo, il livello di automazione, e riguarda le telecomunicazioni e il loro utilizzo: alcuni dati importanti sono quelli sulla penetrazione, sull’uso di internet e di strumenti di telefonia mobile. I cambiamenti tecnologici possono modificare le barriere all’entrata, ma anche determinare il livello d’innovazione del settore.
