Ricompense, riconoscimenti e incentivi

Si sente spesso dire che le persone sono l’organizzazione, coloro che forniscono il capitale intellettuale e i muscoli che occorrono per alimentare il successo. Ma questo continuo parlare del “capitale umano” è abbondantemente contraddetto dal modo di operare delle organizzazioni. Troppo spesso le aziende considerano le risorse umane un puro costo – un prezzo da pagare per fare – anziché un investimento in grado di procurare loro dei ritorni elevati.

Le organizzazioni che considerano il personale un investimento, e legano le ricompense ai risultati, migliorano spesso la performance finanziaria a dei livelli impensabili. Riescono a procurarsi un vantaggio competitivo fortissimo perché tutti operano in sincronia. Se un’azienda procede dal modello della retribuzione base a degli schemi retributivi e incentivanti più sofisticati (vedi Figura 1.10), può ottenere dei risultati più brillanti perché sta anche modificando radicalmente la natura del lavoro. Invece di assumere una mentalità individualistica e amministrativa, punta a creare un ambiente di lavoro incentrato sul lavoro di gruppo. E nell’economia di oggi il lavoro in team e il problem solving di gruppo sono più importanti.

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Figura 1.10: Schemi retributivi e incentivanti

Il raccordo tra le esigenze strategiche di business – ottenere performance e costruire capacità – e il continuum della retribuzione costituisce la base per la progettazione efficace di un valido sistema retributivo. La retribuzione base può aiutare l’azienda ad acquisire delle capacità, che migliorano lo stock di competenze a disposizione e quindi migliorano la capacità dell’azienda di produrre beni e servizi. C’è poca flessibilità nella determinazione della retribuzione base, perché i datori di lavoro sono vincolati al prezzo di mercato delle diverse professionalità. Tale strumento però non è statico, poiché si può registrare un passaggio dalla retribuzione base legata alla posizione a quella legata alla persona. Per la prima il livello retributivo viene stabilito con riferimento a quello che paga il mercato per la posizione. Mentre nel secondo caso i livelli retributivi fanno riferimento al mercato, al mix di capacità e di competenze posseduto dal titolare della posizione e alla criticità della persona stessa per l’organizzazione.

Le ricompense basate sulle capacità e sulle competenze sono sostanzialmente “personalizzate”. Nell’ambiente di business di oggi si possono usare degli strumenti che permettono di misurare efficacemente le capacità e le competenze dei collaboratori. I sistemi di gestione del personale basati sulle competenze sono un metodo abbastanza comune di coaching e rilevazione dei risultati. In alcuni casi il sistema si avvale di documenti formali; in altri l’organizzazione potrebbe utilizzare un software che integra piani di successione, iter formativo della persona e dati retributivi.

I riconoscimenti integrano e rafforzano il processo di performance management. Possono essere formali, come il premio attribuito al venditore che ha raggiunto il record di fatturato, o informali, come il riconoscimento verbale o il bonus, attribuiti subito dopo la performance. Di qualsiasi genere, rappresentano un mezzo assai efficace per ringraziare i collaboratori e dimostrare loro che l’organizzazione ne apprezza lo sforzo e il contributo. E quando il morale è elevato, di solito si crea un’elevata produttività.

I piani efficaci di riconoscimento del merito: Ricompense Produttore Asset aziendale Principiante Costo aziendale Esperto Vantaggio aziendale Contributore Investimento aziendale Performance

43 • prevedono l’apprezzamento formale dei comportamenti che contribuiscono ai risultati; • si ricollegano alle esigenze di business e ai piani d’incentivazione, in modo da garantire

la coerenza interna;

• prevedono ricompense monetarie o simboliche;

• dovrebbero presentare una notevole flessibilità, consentendo una pluralità di riconoscimenti.

È da tenere presente anche che i diversi tipi di riconoscimento producono risultati diversi. Le ricompense formali e visibili concorrono a costruire del “modelli di ruolo” validi per tutta l’organizzazione. I riconoscimenti informali creano un senso di appagamento in chi li riceve, mentre il riconoscimento verbale quotidiano crea e rinforza la cultura.

Con gli incentivi, diversamente dai riconoscimenti, i quali esprimono apprezzamento per un comportamento pregresso che è andato al di là delle aspettative, si motivano le persone ad adottare un determinato comportamento che coincide con il perseguimento degli obiettivi e dei traguardi che stanno a cuore all’azienda.

Gli incentivi coinvolgono i collaboratori nel miglioramento del business. Più c’è interdipendenza tra i lavoratori per il raggiungimento dei risultati, più è probabile che gli incentivi di gruppo attenuino la competizione interna. Gli incentivi individuali invece premiano e promuovono il contributo del singolo, e minimizzano il risultato del gruppo. In un ambiente in cui gli incentivi di gruppo sono la forma principale di retribuzione variabile, è importante riconoscere e apprezzare la performance di qualità, e gestire coloro che non danno un contributo adeguato. Mentre quando si usano gli incentivi individuali, l’organizzazione deve impegnarsi a differenziare tra le performance e le ricompense, pur cercando in tutti i modi di minimizzare la competizione. Molte aziende utilizzano una combinazione d’incentivi individuali e di gruppo, per temperare le negatività di entrambi gli approcci. Dato che non esiste una regola precisa su quali e come utilizzare tali approcci, ogni organizzazione deve strutturare il proprio sistema retributivo nel modo più funzionale alla strategia di business, ai comportamenti desiderati e alla cultura interna. Quando i lavoratori sono in grado di vedere l’impatto economico del loro contributo, la credibilità dell’azienda cresce a dismisura. I dipendenti diventano di colpo dei partner insostituibili che vogliono assolutamente capire il senso del loro lavoro. Si sentono responsabilizzati, e indotti a prendere delle decisioni ben ponderate che incidono sull’andamento del business.

Riassumendo, l’uso strategico della retribuzione aiuta a modellare efficacemente l’organizzazione. Ma è essenziale capire i diversi tipi di ricompensa, sapere come e quando utilizzarli e qual è il loro impatto sull’atteggiamento delle persone, dei team e dei gruppi. Ma la retribuzione, che pure è fondamentale per il successo di una strategia aziendale, non può

44 guidare da sola un’azienda a una performance d’eccezione. Nulla può sostituire una strategia di business altamente focalizzata e l’impegno a creare un ambiente di lavoro sfidante e meritocratico. Ma quando la retribuzione supporta gli obiettivi di business producendo un allineamento totale, dei risultati eccellenti sono a portata di mano.