Il rischio di disintermediazione crescente e la necessaria revisione dei modelli di business del settore bancario tradizionale

Oltre al progresso tecnologico e al cambiamento delle preferenze della clientela bancaria, anche i nuovi approcci assunti a livello internazionale dai regulators contribuiscono ad aumentare la concorrenza all’interno del mercato finanziari, con impatti diretti sulla redditività degli intermediari tradizionali. Il passo più significativo in tale direzione è stato fatto dal legislatore comunitario che, con l’implementazione della PSD2, ha posto definitivamente fine al monopolio delle banche sui dati personali degli account holders, ossia dei clienti che detengono un conto corrente. Le FinTech e le TechFin, autorizzate come Third Parties Providers (TPPs), una volta ricevuto il consenso del correntista, potranno, infatti, accedere ed usufruire gratuitamente dei data base bancari, ricchi di

187 _{McKensey, Remarking the bank for an ecosystem world, in} https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/remaking-the-bank-for-an-

informazioni particolarmente preziose, da sempre detenute in via esclusiva e riservata dalle banche. Si tratta di un vantaggio notevole per i nuovi player, soprattutto se si considera che questi ultimi potranno affiancare le suddette “soft information”, alle informazioni sul profilo del cliente derivanti dall’analisi approfondita dei Big Data, raccolti grazie al proprio core business. Oggi hanno a disposizione tutti gli strumenti per riuscire a disgregare la catena del valore sulla quale per anni si è basato il processo di intermediazione finanziario: l’impatto dei TPPs, sia a livello strategico, sia a livello operativo, non può più essere sottovalutato dagli istituti finanziari che non godranno più della protezione delle barriere normative che prima proteggevano la loro posizione dominante. Appare, quindi, chiaro come il legislatore, autorizzando l’accesso ai conti detenuti presso gli enti creditizi (introducendo la già citata “access to account rule” – XS2A), abbia incrementato il rischio di disintermediazione, ossia il rischio che le banche europee perdano il loro status di unici provider di servizi finanziari sul mercato, dal momento che parte delle relazioni che finora intrattenevano in via diretta con la clientela, saranno gestite dai TPPs. Ad esempio, se, prima della PSD2, un consumer voleva usufruire di più servizi finanziari erogati da banche diverse, doveva necessariamente istaurare con ognuna una relazione diretta; grazie all’implementazione della direttiva potrà essere soltanto un AISP ad interfacciarsi con le varie banche per conto del cliente. I nuovi TPPs autorizzati assumeranno, quindi, il ruolo di mediatori fra i tradizionali istituti finanziari e i consumers, come ben evidenziato dall’immagine, andando a semplificare il modo in cui si creano relazioni nel sistema finanziario.

Figura 25: Esempio di come cambieranno i rapporti nel mercato finanziario prima e dopo la PSD2

Source: Citi GPS, Bank of the future: The ABCs of digital disruption in finance, march 2018.

Qualsiasi valore derivante dall'avere una relazione con il cliente tenderà così ad essere attribuito all’AISP e non alle banche che, se non interverranno opportunamente, si ritroveranno a competere in larga parte, se non esclusivamente, sulla base del prezzo188_.

188 _{Citi GPS, Bank of the future: The ABCs of digital disruption in finance,} http://www.vostokemergingfinance.com/content/uploads/2017/05/Citi-GPS-Bank-of-the-Future.pdf, marzo 2018.

Saranno sempre più numerose le circostanze in cui saranno i TPPs a gestire a 360 gradi, secondo la cosiddetta modalità “end-to-end”, l’esperienza vissuta dai customers durante l’erogazione dei servizi di pagamento. Le banche e gli istituti di pagamento tradizionali se non vogliono vanificare gli ingenti sforzi fatti, in termini di risorse e di tempo, per riuscire a fidelizzare la clientela dovranno necessariamente rivedere i propri modelli di business, alla luce dei cambiamenti avvenuti nel mercato finanziario. Nel settore dei pagamenti riusciranno a conquistare un vantaggio competitivo resiliente soltanto quei provider in grado di costruire una profonda relazione di engagement con l’user, sia esso retail o corporate. Si tratta di una sfida difficile da soddisfare e conquistare, dal momento che oggi il consumatore si mostra sempre più esigenti. Gli intermediari tradizionali devono iniziare a vedere nelle digital innovations non delle minacce, bensì delle opportunità da sfruttare strategicamente per riaffermare il proprio status sul mercato: investire nelle nuove tecnologie è necessario per istaurare un dialogo diretto col cliente e coinvolgerlo in tutte le fasi della prestazione del servizio di pagamento, dalla ideazione e progettazione alla sua concreta erogazione. Qualsiasi occasione di contatto dovrà essere sapientemente utilizzare per poter raccogliere informazioni funzionali all’offerta di un servizio che sia sempre più personalizzato e rispondente alle specifiche esigenze manifeste: per questa ragione gli istituti tradizionali devono guardare alle FinTech e alle TechFin come a dei modelli ai quali ispirarsi, soprattutto per il modo in cui queste ottengono il massimo rendimento dai Big Data di cui dispongono. Per anni le banche hanno potuto ignorare i potenziali benefici derivanti da un’accurata analisi dei propri data base, forti della loro posizione dominante sul mercato e della maggior customer loyalty; oggi che questi punti fissi sono venuti meno, è necessario che inizino ad aprirsi alla data monetization. Le tecnologie capaci di estrarre valore dai dati rappresentano un investimento molto remunerativo: sono, infatti, in grado di fornire un profilo dei customers (un insieme di informazioni preziose sui suoi comportamenti, bisogni, desideri, anche inespressi), che possono essere utilizzate internamente per innovare i propri modelli di business, o vendute ad altri operatori. La rilevanza di queste constatazioni aumenta se si considera che nell’odierna industria dei pagamenti la possibilità di ottenere un vantaggio competitivo si lega alla capacità del provider di:

- Anticipare le esigenze della clientela, attraverso un processo accurato di analisi e rielaborazione avanzata dei dati;

- Progettare ed offrire sul mercato dei servizi a valore aggiunto che da un lato lo differenzino dai competitor, e dall’altro facciano vivere all’user un’esperienza di pagamento unica.

Per non perdere parti sempre più consistenti delle proprie quote di mercato, le banche devono necessariamente rivedere i propri modelli di business, per adeguarli ai molteplici mutamenti avvenuti nel contesto in cui operano. La PSD2 può, essere, vista come un’occasione data dal legislatore agli intermediari tradizionali per partecipare in modo proattivo al processo di innovazione del sistema dei pagamenti, in un ottica win-win. A trarre beneficio dalla finance innovation saranno, infatti, tutti gli operatori del settore che sapranno sfruttare le grandi potenzialità insite nelle new technology: nell’era della digital economy, se non si vuole essere esclusi da un mercato sempre più competitivo, è necessario investire nel loro sviluppo, non soltanto per essere compliant alla normativa. Dal ruolo che le banche vorranno avere nella nuova industria dei pagamenti, dipenderà l’effettivo posizionamento che assumeranno. Prima di prendere una scelta così importante, è indispensabile che ognuna analizzi lo specifico comparto per quantificare il suo contributo attuale ai ricavi complessivi e stimare poi, in un’ottica futura, i potenziali margini aggiuntivi derivanti dal processo di digitalizzazione della propria interfaccia di pagamento, valutando al contempo la flessibilità al cambiamento della propria architettura. Data la molteplicità di fattori esterni ed interni che incidono su una decisione così importante, soprattutto sul piano dei ritorni economici, appare difficile al momento fare delle previsioni precise su quelle che saranno le concrete evoluzioni del settore bancario. Utili, a tal proposito, appaiono i risultati ottenuti da un’analisi di scenario condotta recentemente da PwC a livello di settore189_{: le banche intervistate sono state} chiamate a esprimere il proprio parere riguardo a quattro diversi approcci strategici che potrebbero implementare nel breve termine in risposta all’entrata in vigore della PSD2 e al grado crescente di competizione nel settore dei pagamenti.

189 _{Sono stati intervistati, nella prima metà del 2017, i senior managers di 39 leaders banks, aventi sede in}

18 diversi Stati europei (Italia, Danimarca, Regno Unito, Francia, Slovacchia, Repubblica Ceca, Finlandia, Lussemburgo, Polonia, Irlanda, Svizzera, Spagna, Portogallo, Germania, Paesi Bassi, Austria e Norvegia).

Figura 26: I quattro diversi posizionamenti strategici delle banche nell’era post PSD2

Source: PwC, Pillole di PSD2 n°5, febbraio 2017

Come ben evidenziato dall’immagine, sono proprio lo sviluppo di added-value proposition e l’investimento nella data monetization le due variabili utilizzate per distinguere tali posizionamenti:

a) Compliant player (soltanto il 7% degli intervistati aspira a questa posizione): non può essere considerata una scelta strategica trattandosi di un posizionamento frutto dei necessari adeguamenti tecnici che le banche europee dovranno apportare alla propria architettura operativa per essere compliance ai requisiti della PSD2 e continuare ad operare sul mercato nelle vesti di istituti di pagamento. È lo stesso legislatore comunitario che richiede loro di investire nelle Information and Comunication Technologies (ITC)190 per innovare i processi e i sistemi di controllo interni, nonché per creare interfacce grafiche aperte (open APIs) che consentano ai TPPs di accedere all’home banking del cliente e raccogliere le informazioni funzionali alla prestazione del servizio di pagamento, per il quale sono stati autorizzati. Tuttavia, continuano a non partecipare in modo attivo al processo di finance innovation, visto sempre come una minaccia e non come un’opportunità: mantengono pressoché invariato il modello di business tradizionalmente impiegato nel comparto dei pagamenti e non investono nella data monetization, non riuscendo, quindi, a fornire added-value payments services, dai quali ottenere ricavi aggiuntivi. Tale atteggiamento espone gli intermediari tradizionali al rischio di perdere parte dei margini, derivanti

190 _{Si tratta di costi certi, la cui entità, tuttavia, dipende strettamente da quanto è stato disposto dai}

dall’operatività nel sistema dei pagamenti, a vantaggio non solo dei new players, ma anche degli intermediari che sapranno sfruttare a proprio vantaggio i benefici insiti nella digitalizzazione finanziaria e nelle nuove esigenze dei customers191_{. A} puntare su questo posizionamento saranno senz’altro le banche più piccole e conservatrici, restie ad investire nell’innovation process.

b) Aggregatore (il 29% degli intervistati aspira a questa posizione): si tratta di un modello di business alternativo che potrebbe risultare vincente soprattutto per le banche di piccole e medie dimensioni, che pur non disponendo di ingenti risorse, riescono a vedere nei nuovi servizi di pagamento, abilitati dalla PSD2, un’opportunità per espandere l’offerta commerciale e difendere la propria base di clientela dalle strategie aggressive dei new competitor. In quanto istituto di pagamento, la banca è abilitata a prestare sia il servizio di disposizione di ordine di pagamento (abilitazione come PISP), sia il servizio di informazione sui conti (abilitazione come AISP): il valore aggiunto è proprio insito nella possibilità di “aggregare” queste due tipologie di innovative services, così da differenziarsi dai TPPs (abilitati per lo più ad un unico servizio) e incrementare potenzialmente i margini derivanti dal comporto dei pagamenti valore. Chiaro che per raggiungere questo posizionamento siano necessari investimenti che vanno oltre i semplici adeguamenti richiesti per essere compliance alla PSD2. Tuttavia, aprendosi a collaborazioni e alleanze con partner strategici (ad esempio, con le payment FinTech) si possono ridurre i costi connessi allo sviluppo dei nuovi servizi e, più in generale, al processo di innovazione: grazie al proprio know how tali soggetti possono dare un contributo significativo al miglioramento del time-to-market e del go-to-market.

c) Piattaforma (il 14% degli intervistati aspira a questa posizione): ad adottare questo business model saranno le banche che scelgono la data monetization come driver del proprio processo d’innovazione. Consapevoli della posizione privilegiata che ricoprono proprio grazie alla grande quantità di dati raccolti nel tempo sulla propria clientela, sono disposti a sostenere investimenti rilevanti per disporre internamente di tecnologie avanzate di data analitics, nonché di human resources

191 _{Secondo le stime effettuate da PwC su alcune banche italiane di medie dimensioni tra il 2014 e il 2016,}

il rischio di perdita del business può essere ricompreso nel range 5-9% e varia a seconda del peso ricoperto dal comparto dei pagamenti.

altamente specializzate192, in grado di estrarre valore da un insieme non ordinato di informazioni. La forza di questo modello è insita nella capacità dell’istituto di integrare e valutare, con un ottica sistematica, di insieme, tutti i dati che riesce a raccogliere, indipendentemente dalla loro fonte, così da ottenere una profilatura del banking customer quanto più esaustiva: alle informazioni anagrafiche e relative all’attività finanziaria del cliente (mutui, prestiti, fidi, pagamenti, accrediti, ecc), si aggregano informazioni desumibili dalle conversazioni intrattenute con il call center bancario o dalle preferenze espresse sui social network. Grazie alle piattaforme di processing dei dati, sviluppate internamente, queste banche potranno ottenere margini aggiuntivi da un lato offrendo servizi e prodotti finanziari sempre più rispondenti alle esigenze dei clienti, e dall’altro dando vita ad un nuovo business B2B, basato sulla vendita delle informazioni integrate agli altri operatori (Banche, FinTech e TechFin).

d) Aggregatore come piattaforma (il 50% degli intervistati aspira a questa posizione): a poter raggiungere un tale posizionamento sono soltanto le banche di grandi dimensioni, che possono contare su una base di clientela ampia e trasversale rispetto ai vari comparti finanziari, e sostenere notevoli investimenti in tecnologie e marketing, capaci di stimolare il processo di cambiamento. Si tratta degli istituti finanziari che hanno mostrato da subito un atteggiamento proattivo nei confronti della digital disruption, assumendo il ruolo di promotori dell’innovazione della finanza, nelle vesti di accellerator, incubators e finanziatori delle FinTech193_{. Hanno e continuano a sviluppare al proprio interno e a ricercare} sul mercato competenze avanzate riguardo alle nuove tecnologie digitali applicabili alla finanza, così da sfruttarle quale fattore di successo. È in queste banche che l’open innovation raggiunge la sua massima espressione: consce che dall’unione delle forze si possano ottenere i risultati migliori, collaborano e partecipano ad iniziative (secondo l’approccio joint venture) promosse da società che operano nel settore dell’IT o da altri istituti finanziari, al fine di velocizzare i processi di sviluppo tecnologico e del know-how, condividendone anche i costi di R&S. Per aumentare le proprie entrate, supportano le banche di minori

192 _{Una figura professionale che sta assumendo un’importanza cruciale nel processo evolutivo del settore}

bancario è quella del data scientists, dotato di elevate competenze in ambito tecnico-computazionale e statistico.

dimensioni nei processi di compliance, di sviluppo di nuovi prodotti e nella definizione di modelli di pricing evoluti e adeguati al nuovo panorama concorrenziale, offrendo loro la propria esperienza e le proprie competenze tecniche. Possono contare su piattaforme di processing dei database avanzate ed evolute capaci di estrarre valore dalle informazioni raccolte dai clienti e costantemente aggiornate in real time, così da modificare sulla base delle loro mutevoli esigenze la gamma di prodotti, i canali distributivi e i modelli di pricing. Inoltre, per conquistare nuovi clienti e migliorare l’esperienza dei vecchi sono interessate ad ampliare la propria proposta commerciale con servizi di pagamento digitalizzati e innovativi, a valore aggiunto, frutto delle partnership con TPPs e FinTech. Danno vita ad una open platform che dà la possibilità ai diversi partners di integrare nell’offerta della banca i propri prodotti e servizi. Appare chiaro, quindi, come nell’ottica di aggregator as a platform, il processo di Finance Innovation sia perseguibile soltanto se tutti i soggetti coinvolti condividono le proprie competenze, il proprio sapere, per ottenere sinergie operative di cui poi tutti possono beneficiare e riuscire a soddisfare un customer sempre più esigente e imprevedibile, in un mercato che, come già anticipato, è sempre più Custumer- to-business194.

A margine di questa analisi è evidente come la tradizionale strategia delle banche risulti ormai obsoleta: cercando di offrire tutti i prodotti a tutti i target di clientela attraverso una multeplicità di canali, oltre a dover sostenere ingenti costi operativi, rischiano di subire perdite altrettanto rilevanti per l’incapacità di offrire il grado di specializzazione attualmente richiesto dai consumer. In virtù delle specifiche licenze di cui dispongono, è opportuno che si focalizzino sul proprio core business, mutualizzando i servizi non core attraverso partnership strategiche con gli operatori che mostrano le maggiori potenzialità (il tutto in un’ottica di open innovation e non di outsourcing). Riusciranno, infatti, a mantenere un ruolo dominante sul mercato finanziario gli intermediari che saranno in grado di trasformare la propria organizzazione in una piattaforma aperta, alla quale potranno accedere, in modalità plug and play, molteplici fornitori di servizi e prodotti finanziari, nonché gli stessi users, così che dalla loro interazione si produca un valore dal

194 _{PwC, Waiting until the Eleventh Hour European banks’ reaction to PSD2, in} https://www.pwc.com/gx/en/financial-services/assets/pdf/waiting-until-the-eleventh-hour.pdf, 4 dicembre 2017.

quale tutti potranno trarre benefici195. Tuttavia, non basta mettere a disposizione un’infrastruttura, un punto di contatto; è necessario che la banca si ponga come driver della creazione di relazioni profonde e durature nel tempo. Deve, quindi, associare alla piattaforma una proposta di valore capace di attrarre: offrendo al cliente, non prodotti ma soluzioni, così da garantirgli un benessere finanziario sostenibile, e ai fornitori una struttura di supporto (tecnologico, normativo, ecc.) che favorisca la progettazione di nuovi prodotti e l’innovazione di quelli già esistenti. In questa nuova value chain, la banca dovrà selezionare strategicamente, sulla base di vari criteri, i servizi da offrire sul mercato, individuando anche il target di clientela a cui rivolgerli, sulla base di un’avanzata data analysis. Da questo punto di vista, Amazon può senz’altro rappresentare un modello da seguire per gli istituti finanziari: deve, infatti, il suo primato mondiale nel settore dello shopping online, alla scelta di condividere con altri rivenditori, attraverso la sua piattaforma di e-commerce, l’ingente base di clientela, i canali di comunicazione e distribuzione, nonché i sistemi di pagamento innovativi196. Quindi, la banca del futuro per riuscire a mantenere la propria base di clientela dovrà far propria questa filosofia di business, ponendosi come intermediario tra produttori e consumatori compatibili, per favorirne l’interazione.

2.4.2. Lo strumento di comunicazione tra banche e new provider: le API

Le banche che desiderano implementare la platform strategy e instaurare, di conseguenza, una comunicazione diretta e continua con le terze parti fornitrici di servizi finanziari dovranno necessariamente aprire la propria piattaforma, dotandosi di una Application Programming Interfaces (APIs). Tali tecnologie rendono possibile l’interazione continua fra la banca e gli operatori esterni in modo facile, sicuro ed economico, secondo la modalità plug and play197.

195 _{I vantaggi che possono ottenere dalla sinergia, intensa come condivisione di idee, esperienze, ed}

esigenze, sono superiori a quelli di cui beneficerebbero se continuassero ad operare singolarmente, secondo un’ottica chiusa.

196 _{Indra, La nuova banca, una piattaforma al servizio del tuo benessere finanziario, in} https://www.indracompany.com/sites/default/files/d7/Documentos/Servicios_financieros/informefinancie ro2017_it_interactivo.pdf, 2017.

197 _{La traduzione letterale di questo termine anglosassone è "collega e usa" è viene impiegato per indicare}

tecnologie che possono essere messe in uso all'interno di un sistema hardware e/o software, senza che l'utente del sistema conosca o metta in atto una specifica procedura di istallazione o configurazione. Tali procedure non sono necessarie proprio grazie alle API: chi vuole connettersi dovrà progettare

In informatica le APIs sono definite come un insieme di procedure di programmazione capace di connettere differenti componenti software, al fine di farle comunicare e operare in concerto per lo svolgimento di un determinato compito. Se volessimo spiegare con una metafora cosa sono e soprattutto qual è la loro funzione, potremmo paragonarle ad una presa di corrente, essendo queste ultime delle interfacce per la fornitura di un servizio: l’energia elettrica. Gli apparecchi elettronici che vengono collegati sono, dall’altro lato, consumatori di quel servizio, che – invece di avere una propria fonte di energia – esternalizzano la loro richiesta di alimentazione ad un fornitore di servizio. Le prese di corrente differiscono da stato a stato, ma sono dotate di schemi prevedibili e specifiche di alimentazione ben definite. Una presa, ad esempio, può fornire corrente alternata C/A a 120 Volt, con una frequenza di 60 Hz e avrà una conformazione di layout ben definita. Finché queste regole di fornitura sono rispettate il servizio viene erogato a qualsiasi apparecchio che si connette alla presa elettrica. Allo stesso modo le APIs definiscono le