Capitolo 3. L ONL)NE LEAD GENERAT)ON PER )L SETTORE B B
3.1.2 Il ruolo della forza vendita
In relazione al ruolo e alle caratteristiche della forza vendita David Ford ha suggerito, alcuni decenni fa l inserimento, all interno della struttura aziendale, di quello che viene definito come il relationship manager ovvero colui che si occupa di creare e di sviluppare il contatto dell azienda con il cliente in un ottica di
relazione a lungo termine, specialmente per il settore business-to-business dove le relazioni sono un fattore molto importante.
Questo obiettivo relazionale di lungo termine, sostiene Ford, dovrebbe essere svolto da una persona capace di coordinare tutte le aree aziendali con i suoi clienti. )n un articolo proposto da Davies, Ryals e (olt per l )ndustrial Marketing Management ha portato gli studiosi ad esplorare il ruolo del consulente e della crescente tendenza della forza vendita verso la gestione delle relazioni con i propri clienti.
Il tradizionale ruolo delle vendite è sempre stato identificato per stimolare, piuttosto che soddisfare, la domanda di prodotti da parte del cliente. Per questo motivo spesso chi ricopre il ruolo di forza vendite pone il proprio obiettivo sul raggiungimento di risultati a breve termine per l azienda per cui lavora come la singola vendita), utilizzando tecniche di vendita aggressive per convincere i clienti ad acquistare prodotti.
Tuttavia, questo punto di vista sulle attività di vendita pare stia cominciando a cambiare, guidato dal passaggio da un marketing transazionale, legato alla vendita, verso un approccio molto più relazionale.
Il marketing relazionale sta portando un cambiamento nella pratica e nella gestione delle vendite personali portando con sé come conseguenza una maggiore attenzione sul lungo termine e la costruzione di relazioni acquirente-venditore. Il ruolo del venditore, allora, in relazioni a lungo termine viene considerato sempre più cruciale per la creazione di valore per i clienti; ne consegue che non solo il ruolo, ma anche gli atteggiamenti personali necessari, le competenze e le abilità richieste in questa nuova forma di personale di vendita debbano differire da quelli dei venditori definiti come tradizionali.
L'obiettivo della ricerca svolta da Davies, Ryals e Holt è stato quello di indagare gli atteggiamenti per la gestione dei rapporti tra un gruppo di persone della forza vendita in un contesto in cui il fornitore ha adottato una strategia di differenziazione nella gestione del rapporto nei confronti dei suoi diversi clienti business-to-business.
La ricerca mostra anche che il passaggio verso la gestione dei rapporti non è descrivibile unicamente attraverso la definizione del ruolo. Infatti, la predisposizione degli intervistati dello studio a prendere decisioni senza coinvolgere gli altri, correre dei rischi anche quando si è in una condizione di incertezza, la preferenza per clienti prevalentemente interessati a prezzo sono parzialmente in contrasto con il concetto di relationship management, avvicinandosi maggiormente alla concezione più tradizionale di venditori.
Dai risultati della ricerca sono stati realizzati tre cluster sulla base degli atteggiamenti dei soggetti verso il lavoro di gruppo, la sensibilità del mercato, la pianificazione e l'orientamento strategico.
La ricerca viene definita dagli stessi autori come un elemento che contributes to theory as it offers a way to test the contention made by previous researchers of the development of sales as a strategic activity, focusing on relationship management and having longer time horizons .
Questo perché lo studio ha permesso di identificare 23 atteggiamenti e approcci, come la comprensione della cultura del cliente, l analisi del contesto di mercato, account planning, che mostrano una forte tendenza verso la gestione delle relazioni rispetto alle singole vendite supportando il crescente numero di testi in letteratura che avvalorano la tesi di una evoluzione nel ruolo delle vendite.
Molti di questi atteggiamenti sono abbastanza frequenti, secondo l analisi effettuata dai ricercatori, ma in tutta la forza vendita viene riscontrato tuttavia che, anche in un'organizzazione con un forte impegno per la gestione dei rapporti con i propri clienti, alcuni degli atteggiamenti sono forse più vicini a quelli che ci si aspetterebbe di vedere in un caso di vendita tradizionale piuttosto che di vendita relazionale. Così, ad esempio, nonostante i membri del personale prendano tempo per comprendere il cliente e pianificare, danno una bassa importanza all analisi dei dati raccolti.
Un altra osservazione che viene posta dallo studio è che viene riscontrata poca differenza di atteggiamento nella gestione delle relazioni di chi occupa posizioni
più alte, e questo potrebbe avere un impatto importante sul modo in cui vengono gestite le relazioni.
Se, infatti, è necessario un diverso insieme di competenze per ricoprire il ruolo di relationship manager, che sia la letteratura che lo studio suggeriscono, gli studiosi si interrogano se effettivamente le persone migliori in termini di vendita siano le persone più appropriate per rivestire queste posizioni. Ci si chiede infatti se per le imprese non fosse maggiormente conveniente prendere in considerazione candidati, per il ruolo di forza vendita, non tanto sulle singole capacità di vendita ma sulla base di molti altri aspetti che considerino centrale la capacità di gestione delle relazioni.
In conclusione, lo studio non riscontra alcuna correlazione tra il ruolo di lavoro e gli atteggiamenti verso la gestione delle relazioni. Questo implica che i manager delle vendite dovrebbero prestare maggiore attenzione ai diversi atteggiamenti dei candidati prima di nominare per posizioni di gestione delle relazioni al fine di evitare una cattiva allocazione delle risorse, ipotizzando anche che il personale di vendita sia, per molti aspetti, inadeguato per ruoli di gestione delle relazioni. Nel complesso, lo studio sottolinea che le persone destinate alla gestione dei rapporti con i clienti non necessariamente abbiano le caratteristiche adeguate e non siano effettivamente definibili come relationship manager, questo può derivare dunque da qualche problema nel reclutamento, nella formazione, o in una insufficiente ricompensa.
La forza vendita, come abbiamo visto, non ha però il solo compito di vendere i prodotti dell azienda o creare relazioni con i clienti ma svolge anche delle preziose attività che portano beneficio a tutta l impresa: un attività informativa e un attività di servizio.
L attività informativa, svolta da quest area dell impresa, ha lo scopo di mettere e mantenere in comunicazione l impresa con il mercato e viceversa. La forza vendite attraverso il suo lavoro sul campo è in grado di riportare all impresa quelle informazioni che raccoglie nel tempo dal mercato in riferimento alle percezioni da
parte dei clienti sull impresa stessa e i suoi prodotti, le promozioni messe in atto da parte dei competitor e molto altro. Ma allo stesso tempo è in grado di comunicare al mercato ciò che vuole trasmettere l impresa, le caratteristiche di suoi prodotti e le sue attività verificando immediatamente se queste vengono recepite positivamente. Questa tipologia di servizio di feedback aziendale, in genere, è possibile averlo solo attraverso studi del mercato molto approfonditi e dispendiosi; avendo invece all interno dell impresa una forza vendite in grado di generare questo tipo di informazioni si riesco ad avere dati estremamente precisi ad un costo molto più ridotto che affidando la ricerca ad una azienda esterna. L attività di servizio che è strettamente legata a quella di vendita, invece, si verifica quando la forza vendite presta ad un cliente che ha già effettuato uno o più acquisti assistenza in termini di uso del prodotto o eroga un servizio post vendita come possono essere i consigli al cliente per uno sfruttamento migliore del prodotto che ha appena acquistato.
La forza vendita in alcuni casi può proprio fungere da collegamento tra l impresa e quello che è il suo mercato obiettivo. L identificazione delle opportunità, la rilevazione dei bisogni, promozione, negoziazione e raccolta ordini sono elementi cardine della terza area di attività: l attività di vendita. La parte commerciale che fa parte di quest area dell impresa non ha il solo compito di proporre i prodotti aziendali ad un pubblico di potenziali clienti ma anche di studiare il contesto competitivo entro cui il mercato si sta evolvendo ed essere capace di orientare l impresa verso nuovi scenari e mercati.
)n quest ottica la forza vendita sarà tanto pi‘ facilitata in questo suo compito quanto più sarà orientata verso un approccio di marketing relazionale il quale sposta strategicamente l attenzione dalla realizzazione della transazione commerciale verso la costruzione e gestione di rapporti duraturi con il cliente ricercando una fidelizzazione nel tempo che porti maggiori profitti all impresa. Tutte queste tre attività mettono la forza vendita nella posizione di non essere un mero strumento tattico per le transazioni commerciali ma di essere una vera e propria leva fondamentale nella definizione delle strategie di marketing.