SEGMENTI E PROSPETTIVE DELLA STRATEGIA

Fino ad ora si è parlato di come la strategia si è evoluta nel tempo, di quali sono i contesti che la caratterizzano e quali sono i fattori che la influenzano. Nelle varie definizioni che sono state date negli anni al termine strategia, a partire da Chandler fino ai giorni nostri, si è osservato come tutte tendono ad incorporare nella loro definizione gli obiettivi, le linee d’azione, l’ambiente e le competenze coinvolte.

105 Si ritiene opportuno, però, studiare anche gli aspetti che rendono la strategia una tematica complessa e complicata, la quale non può essere inquadrata in un’unica frase o con poche parole essendo un elemento in continuo cambiamento.

Uno dei due temi che si deve trattare è quello relativo ai diversi segmenti di strategia, mentre l’altro è quello che fornisce una più ampia veduta sulle differenti prospettive che interessano la strategia.

SEGMENTI DELLA STRATEGIA

Possono sorgere incongruenze ed incomprensioni tra due persone nel momento in cui entrambe trattino il tema della strategia, ciò accade poiché, tali soggetti, non sono a conoscenza dei diversi segmenti che caratterizzano la strategia stessa. Un soggetto, perciò, potrebbe parlare di strategia in termini di formazione, ossia come quest’ultima agisce all’interno dell’organizzazione aziendale, mentre l’altro soggetto potrebbe intenderla nel modo in cui essa viene attuata.

Si possono individuare quattro segmenti strategici chiave, ognuno con le proprie caratteristiche che lo contraddistinguono:

1) Formazione 2) Contenuto 3) Pianificazione 4) Controllo

Formazione = è quel segmento che definisce il modo in cui si forma una strategia, come essa viene definita e come prende forma all’interno di un’organizzazione;

Contenuto = in questo caso si tratta il tema della strategia come il tipo di scelte che l’impresa attua al fine di competere con i concorrenti. Questo segmento comprende tutte le scelte dell’impresa, il posizionamento nel mercato, il conseguimento di una maggiore quota, lo sviluppo di una maggiore differenziazione e via dicendo;

106 Pianificazione = descrive il modo in cui la strategia viene implementata. La pianificazione traduce il contenuto in una serie di azioni. Si costruisce una mappa di attività con scadenze ed obiettivi;

Controllo = riguarda il monitoraggio delle azioni. Grazie a questo controllo continuo si può verificare l’efficacia delle scelte intraprese e dare la possibilità di riaggiornare la

pianificazione o, se necessario, riformare la strategia.

Questi quattro segmenti non devono essere visti e percepiti come delle entità tra di loro separate, ma, bensì, legate e collegate tra loro, spesso frutto di un’unica idea.

PROSPETTIVE DELLA STRATEGIA

La strategia è un argomento ostico da definire e trattare, poiché non è solo influenzato da una moltitudine di elementi, ma presenta, anche, diversi segmenti e molteplici prospettive di lettura in chiave strategica.

Le varie prospettive di lettura di una strategia si possono essere così elencare:

- Militare - Storica - Economica - Culturale antropologica - Biologica - Politica - Psicologica.

Ognuno può dare una propria interpretazione della strategia attraverso le diverse chiavi di lettura. Se si è in presenza di una lettura di tipo militaresca significa che si parla di strategia in termini di attaccare un mercato, conquistarlo, ossia si trattano i temi relativi ai conflitti ed alle forme di cooperazione che possono sorgere in un mercato. In una prospettiva storica, invece, si parla di come si è evoluta la strategia dell’impresa, quali eventi importanti ci sono stati e quali trasformazioni si sono verificate. Un buon apporto a questo tipo di strategia è

107 stato dato da Chandler. Se si definisce la strategia da un punto di vista economico, si osserva come in questo caso una determinata scelta, o un determinato payoff può comportare profondi cambiamenti ed ognuno provoca un risultato differente. Perciò, in questo campo, l’uso della teoria dei giochi e delle valutazioni dei soggetti coinvolti risultano essere

determinanti al fine di ottenere una buona strategia.

Altro aspetto della strategia è quello di tipo culturale-antropologico. In questo caso si definisce il piano basandosi sugli aspetti culturali che caratterizzano l’ambiente in cui si intende operare e si considera anche come la strategia stessa tenda a plasmare i

comportamenti degli individui. La strategia da un punto di vista biologico, invece, prende in considerazione tutte quelle forme strategiche di sopravvivenza e di adattamento. Per dimensione politica, si intende quell’aspetto in cui il trasferimento e creazione di potere all’interno di un’organizzazione, influenza, successivamente, il comportamento strategico. Con l’elemento psicologico, invece, la strategia assume un ruolo di apprendimento ed interpretazione di come i processi mentali e cognitivi siano coinvolti nelle scelte e nelle strategie.

Queste diverse prospettive di lettura della strategia sono tutte ritenute importanti; infatti si ritiene che studiare la strategia sia un processo complicato, essendo, per sua natura, piena di sfaccettature e molto articolata. Proprio per questo suo aspetto, essa può essere studiata contemporaneamente prendendo in considerazione le diverse prospettive in modo da poter capire meglio l’andamento delle diverse imprese e delle loro performance.

3.4.3 STRATEGIA IN 3D

Attuare una strategia non è affatto facile, anzi è un processo denso di pericoli, articolato e pieno di insidie. Lo stesso soggetto addetto a redigere il business plan, se non è a

conoscenza di tutti gli aspetti e di tutte le diverse sfaccettature che contraddistinguono la strategia dell’impresa, può trovarsi a comporre una parte del business plan, senza avere in mente ciò che rappresenta il fulcro della strategia stessa, riportando solo parole e frasi che non riescono ad esprimere al meglio il concetto principale e di conseguenza non riesce ad attrarre i potenziali finanziatori o soggetti che intendono partecipare al progetto.

108 Proprio per questo problema che permea la tematica della strategia, è fondamentale

semplificare i passaggi evolutivi e critici della strategia attraverso l’uso di una mappa tridimensionale, come quella che Buzzavo Leonardo riporta nel suo libro “Strategy in three dimensions”.

Si tratta di una mappa suddivisa in sei blocchi tra loro diversi, ma che sono collegati l’uno con l’altro. Inizialmente i primi tre blocchi erano quelli che rappresentavano il pensiero analitico, l’outside-in e l’incremental improvement. Solo successivamente sono stati aggiunti altri tre blocchi quali il pensiero sintetico, l’inside-out e il business riconfiguration. La mappa strategica è stata pensata, principalmente, come un cervello umano, ossia distinta in due parti a seconda che si parli di pensiero analitico o sintetico (reciprocamente emisfero sinistro e destro del cervello).

La mappa nasce a partire dal pensiero analitico che rappresenta l’emisfero sinistro del nostro cervello e di conseguenza quello più lento, il quale si basa sulla logica, sul pensare e sul pianificare. Si tratta di un processo basato sull’acquisizione di dati ed informazioni; esso cerca di analizzare e di fornire utili metodi per comprendere e risolvere i problemi. “Most of the concepts and views around this building block were developed in the 1950s and 1960s, with evolving contributions growing later on, up to the present. The most representative body of knowledge of this building block consists in strategic planning”.76

Tra gli anni 1970 e 1980 l’attenzione si è spostata sempre più verso una maggiore e più accurata comprensione del contesto in cui opera l’impresa, da cui sorge il blocco outside-in. Si mette in evidenza, in questo caso, l’aspetto relativo alle caratteristiche dell’ambiente che circonda l’impresa, il posizionamento e le valutazioni che la spingono ad operare in un certo settore rispetto ad un altro.

Il terzo blocco della strategia si riferisce al “miglioramento incrementale”, si tratta di quel comportamento volto al miglioramento costantemente, il quale permette all’impresa di risultare più competitiva. Con questo atteggiamento, è possibile superare i concorrenti facendo meglio rispetto a quello che quest’ultimi stanno già realizzando. In questo quadro gli elementi che forniscono un vantaggio sul quale competere sono i costi, la qualità, i tempi di

109 consegna ed il livello di soddisfazione del cliente. Il vantaggio competitivo è ciò che

rappresenta nel migliore dei modi questa situazione strategica.

Graficamente questi tre blocchi iniziali della strategia, riguardanti appunto il pensiero analitico, l’outside-in ed il miglioramento incrementale, possono essere rappresentati ognuno con un cubo, collegati tra di loro e con le rispettive parole che ne

contraddistinguono il tema trattato.

FIGURA 23, The three building blocks of strategy, BUZZAVO LEONARDO, Strategy in three dimensions, CEDAM, Padova, 2012, pag.32.

Nel tempo il pensiero e gli studi attorno alla strategia sono aumentati considerevolmente e proprio grazie alle nuove teorie ed alle nuove scoperte, ognuno dei tre blocchi ha ricevuto un innesto. I nuovi concetti e le nuove scoperte hanno permesso di aggiungere altri tre blocchi:

- Inside-out;

- Busieness reconfiguration; - Pensiero sintetico.

110 Inside-out è un complemento a tutte quelle teorie che vedevano la strategia come uno strumento che si crea e viene influenzato a partire dagli elementi che si trovavano al di fuori dell’impresa. A partire dagli anni novanta si assiste ad uno spostamento del focus di

attenzione dall’esterno all’interno dell’azienda, in cui si procede con un’attenta analisi degli elementi specifici di un’azienda. Grazie alla cosiddetta resource-based view la ricerca della migliore strategia da attuare si sposta, perciò, verso lo studio delle risorse materiali ed immateriali, delle competenze e delle capacità tipiche dell’azienda.

Altro elemento che va a comporre la strategy in 3D è quello del business reconfiguration, ossia si tratta di cambiamenti che modificano totalmente e radicalmente la struttura. Questo riquadro mostra come l’impresa non sia più spinta a competere in un settore o mercato dove cerca di fare meglio rispetto ai concorrenti, ma piuttosto cerca ti competere portando significative modifiche alla struttura ed al settore creando nuovi spazi competitivi ed un nuovo modo di pensare l’offerta. Sarà fondamentale nell’attuare questo tipo di strategia, la presenza di una forte innovazione strategica, di un cambiamento drastico e di uno studio di nuovi settori e mercati attraverso l’esplorazione di nuovi modi e sistemi di fare e di attuare la strategia.

Ultimo elemento è quello del pensiero sintetico, questo è differente da quello analitico. Il pensiero analitico si basa su un modo di pensare lineare, ragionato, razionale e che è tipico dell’emisfero sinistro del cervello, mentre il pensiero sintetico è il suo esatto opposto. L’emisfero destro è quello più veloce, che si sofferma sull’immaginazione, sul prendere le decisioni d’impulso, che rappresenta, appunto, il pensiero sintetico. Questo ramo della strategia ha iniziato a generare delle teorie solo negli ultimi anni grazie anche alla nascita delle neuroscienze cognitive che studiano le interazioni tra ragione ed emozione.

Tutti questi aspetti sono tra loro legati, difatti per ottenere una buona strategia, si deve combinare il pensiero analitico con quello sintetico, unire la visione dell’ambiente esterno con una panoramica circa le risorse e capacità interne all’azienda ed è necessario unire il miglioramento incrementale con la capacità di riconfigurazione.

Un soggetto, quindi, deve saper conciliare una capacità di sintesi ed una analitica, ossia avere un pensiero duale. Allo stesso tempo deve avere una capacità dinamica, cioè deve saper guardare prima dentro e poi fuori dall’azienda, ma anche fuori e poi dentro

111 evidenziando gli elementi che comportano un vantaggio all’impresa. Oltre a considerare l’ambiente, si deve porre attenzione, anche, a come l’azienda si deve posizionare in esso e come può sfruttarlo a proprio vantaggio, non solo in termini economici, ma anche in relazione agli aspetti di salvaguardia dell’ambiente. Cosa ancora più importante per il

soggetto che si occupa di strategia, e per l’imprenditore, è possedere la capacità ambidestra, cioè la skill di capire quando è necessario migliorare ciò che già si sta facendo e quando, invece, creare qualche cosa di nuovo.

Graficamente la strategia in 3D è così costituita:

FIGURA 24, The strategy cube, BUZZAVO LEONARDO, Strategy in three dimensions, CEDAM, Padova, 2012, pag.35.

Da questo schema di sintesi della strategia si può intuire come essa sia un fattore determinante all’interno della redazione del business plan, sia per orientare le decisioni aziendali nel breve periodo, sia per disciplinare l’orientamento strategico di lungo periodo e per informare le diverse aree e settori dell’azienda per mezzo delle interazioni e dei

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