Lo stato attuale della ricerca sui temi strategici 109

Le aziende investono spesso e pesantemente in innovazioni tecnologiche sviluppando nuove risorse, impianti e persino unità di business (Zott et al. 2011). Tuttavia, nel sistema economico attuale, le innovazioni tecnologiche sono di scarso valore se non sono supportate da un’innovazione del Business Model. Abbiamo visto nel capitolo precedente cos’è l’innovazione di Business Model, ma non abbiamo approfondito il processo di innovazione e gli strumenti ad oggi disponibili per favorirla ed implementarla. Al contrario di altri filoni di ricerca, come quelli sull’innovazione di prodotto, l’innovazione di Business Model è ancora agli inizi della sua elaborazione accademica ed anche a causa di questo c’è una sostanziale mancanza di strumenti a disposizione degli innovatori. Troppo spesso l’innovazione viene ricercata attraverso una serie di sessioni di brainstorming nel corso delle quali dei facilitatori cercano di stimolare la creatività. Altre volte l’innovazione può essere separata dal resto dell’impresa in un laboratorio o reparto speciale come in un tentativo di isolamento. In tutto ciò si fa abbondante uso di tavoli riconfigurabili, palline colorate, post-it, pennarelli e stuzzichini. Tuttavia, i fatti dimostrano che queste tecniche non conducono a risultati migliori. (Ryan Pikkel 2013). C’è la necessità di affrontare l’innovazione in modo sistematico trasformandola da arte in scienza. Per fare questo è necessario creare degli strumenti che siano in grado di supportare questo processo. Ad oggi gli strumenti concettuali utilizzati per la costruzione di Business Model innovativi sono piuttosto limitati, i più diffusi e

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promettenti sembrano essere il Business Model Canvas e i temi strategici (Gerrit Remane et al 2016).

L’utilizzo dei temi strategici per l’innovazione del BM è basato sulla scoperta che solo poche innovazioni sono davvero inedite. Infatti, dopo aver esaminato diverse centinaia di innovazioni di Business Model, Gassman et al. hanno scoperto che il 90% delle innovazioni si sono rivelate rielaborazioni di concetti precedentemente esistenti. (Gassman et al. 2014)

Un esempio tipico più volte proposto in letteratura è quello del tema strategico “Razor and Blades” applicato per la prima volta da Gillette nel 1904 e riproposto da diverse aziende. Il tema descrive la strategia di offrire un prodotto base economico o gratuito ("Razor") con l’obiettivo di vendere complementi (“Blades") che sono più cari e generano i ricavi. Il nome deriva dalla prima applicazione del tema strategico che prevedeva appunto il rasoio venduto a poco o dato gratuitamente al fine di vendere le lamette. Alcuni esempi di società che hanno riproposto con successo questo tema strategico sono Nespresso ed Amazon Kindle.

Il sistema Nespresso fu sviluppato nel 1970 dal reparto di ricerca e sviluppo della Nestlè. Nella strategia di Nespresso le macchine del caffè (Razor) sono vendute a basso prezzo o a volte date gratuitamente a fronte dell’acquisto di un certo numero di capsule (Blades). La macchina per caffè, tuttavia, può essere utilizzata solo in combinazione con le capsule di caffè Nespresso. Contrariamente ai produttori tradizionali di macchine da caffè, Nespresso non dipende dall'ottenere valore dalla vendita delle macchine, perché l'azienda utilizza le macchine per aprire un pool di valore ancora più ampio e continuo vendendo le capsule altamente redditizie. Allo stesso modo Amazon Kindle lanciato nel 2009 prevede la vendita del device Amazon Kindle (Razor) ad un prezzo relativamente basso per creare il mercato per la vendita degli E-Book (Blades).

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Questo esempio mostra come non ci sia la necessità di reinventare da zero ogni volta una soluzione inedita, ma è sufficiente “prendere spunto” da ciò che già è stato inventato e sperimentato per ottenere innovazioni di successo. Da questo punto di vista l’applicazione dei temi strategici rappresenta un modo efficiente per intraprendere l’innovazione del Business Model, tuttavia è necessario non fraintendere la loro funzione. Fare innovazione utilizzando i temi strategici non vuol dire concentrarsi unicamente sull'imitazione, ma piuttosto sull’efficienza. Il loro impiego permette di risparmiare tempo e fatica stimolando il pensiero per analogia, non è mera imitazione ma è piuttosto un adattamento creativo. Il loro obiettivo è stimolare la creatività ed aiutare a superare le barriere cognitive nel processo di innovazione, che è di particolare importanza in tempi di cambiamento trasformativo (Gerrit Remane et al 2016).

È chiaro che i temi strategici possono essere uno strumento molto potente, di conseguenza molti ricercatori hanno sviluppato collezioni di temi strategici. Tra le più conosciute possiamo citare “The St. Gallen Business Model Navigator” 55 temi, “Ten Types of Innovation” 112 temi, “The business model gallery” 110 temi. Tuttavia, nessuna raccolta è esaustiva. La raccolta più completa ed affidabile è quella proposta da Gerrit Remane et al. 2016 in “The business model pattern database, a tool for systematic business model innovation” nella quale vengono individuati 182 temi strategici. Attraverso questo lavoro gli autori hanno cercato di colmare il divario tra i modelli di business generali descritti nella letteratura precedente e specifici modelli di innovazione del Business Model nella ricerca e nelle pratiche commerciali. Per fare ciò, hanno condotto una revisione completa integrando i modelli di 22 collezioni precedenti in un unico database. Hanno filtrato i duplicati e strutturato gli schemi lungo diverse dimensioni applicando un rigoroso approccio di tassonomia ottenendo un database che rivela l'insieme dei temi che hanno un impatto specifico sul modello di business di un’azienda.

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Nonostante il gran numero di temi strategici individuati, alcune lacune sembrano persistere, poiché tra le 22 fonti utilizzate non sono comprese alcune fonti rilevanti, come ad esempio “The business model gallery” una delle più complete e dettagliate raccolte disponibili. Inoltre, il database è stato creato tenendo in considerazione unicamente raccolte di temi strategici. Se uno dei motivi che ha portato gli autori ad effettuare una revisione della letteratura per creare un database completo è stato proprio il fatto che nessuna di queste raccolte era esaustiva, basarsi unicamente su raccolte pregresse non sembra essere sufficiente per creare un database il quanto più possibile onnicomprensivo. È necessario prendere in considerazione anche gli articoli che trattano i Business Model di aziende innovative per individuare i temi strategici che potrebbero non essere compresi nelle precedenti raccolte.

Tra le fonti impiegate per la creazione del database la più recente è datata 2014, a distanza di 4 anni appare necessaria una revisione per includere anche i nuovi temi strategici che sono emersi in questo lasso temporale. Si fa riferimento in particolare ai temi strategici legati all’industry 4.0 che, poiché è un fenomeno di cui se ne è parlato per la prima volta nel 2011, non può aver prodotto temi strategici inclusi in raccolte anteriori.

Una volta creato un database esaustivo di temi strategici, è necessario interrogarsi sull’applicabilità e la fruibilità dello stesso. Da questo punto di vista due aspetti sembrano migliorabili rispetto alle raccolte precedenti. Il primo aspetto è legato al livello di dettaglio con cui i singoli temi strategici vengono descritti e presentati. Moltissime raccolte forniscono unicamente una breve definizione del tema strategico con l’aggiunta di qualche esempio di aziende che l’hanno applicato con successo. Questo, se da un lato favorisce una comprensione molto rapida dei temi strategici in oggetto, dall’altro potrebbe non fornire informazioni indispensabili ai fini dell’utilizzo del database per processi di innovazione del Business Model.

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Quindi, in questo lavoro abbiamo deciso di affiancare ad una descrizione breve e chiara una scheda analitica più dettagliata per ciascun tema strategico.

Il secondo aspetto è legato alla fruibilità e riguarda la tassonomia dei temi strategici. All’interno dei loro articoli gli autori forniscono approcci diversi per classificare i temi: alcuni, solitamente quelli con meno di 10 temi strategici, li organizzano in modo casuale, altri li classificano in ordine alfabetico, come ad esempio “The Business Model Navigator”, altri ancora sulla base di diverse categorie. In questa sede i temi strategici verranno catalogati sulla base del Business Model Canvas. Questa modalità è già stata applicata in alcune raccolte come ad esempio “Business Model Generation” e “Business Model Gallery” e sembra essere la più efficace e semplice.

In considerazione delle critiche esposte in questo paragrafo abbiamo stabilito un duplice obiettivo per la Content analysis che ci apprestiamo ad effettuare. Il primo obiettivo è quello di creare un database il più possibile esaustivo di temi strategici utilizzando come base di partenza il lavoro di Gerrit Remane et. al. Ottenuto il database il secondo obiettivo è renderlo utilizzabile per finalità accademiche e pratiche.