Strumenti e process

Lo scambio di informazioni e di know-how tra i membri della Comunità di prassi si verifica attraverso tre forme di scambio:

 face to face, durante i momenti di incontro prefissati tra membri che operano nello stesso servizio;

 per via telematica durante l’operatività giornaliera;  attraverso strumenti di cui la Comunità si è dotata.

Le Direzioni Sociosanitarie hanno sviluppato due supporti tecnologici, l’Agenda Setting e il Dashboard, che consentono l’uno di verificare l’attività della Comunità stessa, l’altro di monitorare l’erogazione di servizi sul terri- torio.

Un altro “strumento” fondamentale per l’attività della Comunità di prassi è la formazione strategica e operativa che le Direzioni Sociosanitarie deli- neano annualmente al fine di incrementare la conoscenza sia degli operatori che partecipano alla Comunità sia di quelli che non ne fanno parte.

L’Agenda Setting

L’Agenda Setting è uno strumento di lavoro dei Direttori Sociosanitari che consente di accedere in qualsiasi momento a documenti strategici e non, quali schede obiettivo e procedure, e al planning di lavoro della Comunità che evidenzia, in relazione alle differenti aree, lo stato di avanzamento degli obiettivi strategici.

Nello specifico la piattaforma è suddivisa in due aree: la prima contiene il planning e i documenti di riferimento (verbali dei Tavoli Strategici e do- cumentazione utilizzata negli stessi); mentre la seconda contiene la docu- mentazione di interesse (normativa, procedure, analisi e rendiconti di moni- toraggio) divisa per aree tematiche sociosanitarie.

Il planning è composto da un quadro sinottico con riferimento temporale, che evidenzia le scadenze dell’attività di monitoraggio, delle fasi dei processi relativi alle macro-aree e da sotto-planning specifici per ogni area che evi- denziano gli step delle varie prestazioni/attività. All’interno del planning è possibile inserire collegamenti ai singoli documenti o alle relative cartelle.

L’Agenda Setting viene aggiornata costantemente con l’inserimento di “alert” che, inviando una mail, ricordano le scadenze ai Direttori Sociosani- tari e ai membri dei loro staff che ne hanno accesso. Lo stato di avanzamento dell’attività in relazione agli obiettivi strategici è, invece, aggiornato trime- stralmente.

Il Dashboard

Il Dashboard è uno strumento creato per visualizzare, monitorare ed estrarre indicatori di attività in relazione ad una specifica area sociosanitaria. È fruibile dai membri della Comunità specificatamente abilitati.

È possibile accedere tramite due modalità: Explorer o Human Network. La prima consente la visualizzazione di indicatori di attività, economici e non, che possono essere ripuliti utilizzando appositi filtri come l’area geo- grafica, il sesso degli utenti o lo specifico servizio erogato.

La modalità Human Network, invece, consente di visualizzare grafica- mente la rete d’interazione cittadino-operatori con la possibilità di approfon- dire quali prestazioni sono state erogate, quali figure professionali sono state richieste e quali Enti sono coinvolti.

La formazione condivisa

Un altro “strumento” di diffusione della conoscenza è la formazione inter- organizzativa che viene realizzata mediante l’impego di risorse di budget condivise delle quattro Direzioni Sociosanitarie.

La proposta viene redatta annualmente considerando le linee guida di Re- gione Lombardia, le aree che necessitano di approfondimenti e gli eventuali argomenti che possono dare spunti di riflessione in termini innovativi. Com- prende workshop legati ad aree strategiche o di interesse strategico-organiz- zativo ed interventi legati ad aree specifiche e all’operatività.

I percorsi formativi possono essere sviluppati come formazione frontale o partecipata e possono coinvolgere tutti i dipendenti delle quattro organiz- zazioni, degli enti del sistema o essere aperti a chiunque sia interessato. A seguito dell’approvazione da parte dei Direttori Generali delle quattro orga- nizzazioni, il percorso formativo viene inserito nel Piano Formativo dell’ATS e delle ASST.

La formazione è considerata dalla Comunità di prassi una leva strategica in quanto consente la creazione di nuova conoscenza e lo stimolo a nuovi approcci e idee innovative tramite l’intervento di formatori qualificati e di alto profilo.

Il sostegno da parte di formatori esterni che possano fornire nuove idee incrementando la creatività della comunità è visto come uno dei fattori critici di successo delle CdP, su questo tema la Comunità di prassi sembra quindi particolarmente attenta.

Un aspetto su cui, invece, si rilevano maggiori criticità risulta essere la necessità di promuovere e sostenere reti inter-organizzative che favoriscono il benchmark e la ricerca di best practice.

Nel caso in specifico, tale confronto risulta, al momento, difficilmente praticabile per l’assenza di esperienze simili nell’ambito sanitario pubblico. Potrebbe essere però estremamente interessante verificare se i risultati in ter- mini di performance e di soddisfazione del cittadino siano effettivamente migliori rispetto a quelli ottenuti da sistemi di governance territoriale strut- turati in modo diverso. Rimane però sempre una criticità legata alla peculia- rità delle prestazioni sociosanitarie. Spesso è, infatti, difficile valutarle in ter- mini di efficienza e di efficacia in quanto sono legate prevalentemente a bi- sogni complessi. A ciò si aggiungono la partecipazione di più attori nell’ero- gazione della prestazione e il coinvolgimento dell’utente che rendono ancora più ardua una valutazione comparata già di per sé complicata.

Queste considerazioni aprono all’ultimo elemento oggetto di analisi, os- sia l’accountability.

5.5.5. Accountability

La capacità di valutare l’appropriatezza delle proprie azioni, varia a se- conda che si consideri solo il Tavolo Strategico o tutta la Comunità di prassi. Infatti, la logica manageriale dei Direttori Sociosanitari favorisce una valu- tazione positiva, ma a livello complessivo è evidente la mancanza di una propensione all’accountability e alla visione per processi.

Il Tavolo Strategico, supportato dallo strumento Agenda Setting, attua se- mestralmente follow up per verificare lo stato di avanzamento rispetto agli obiettivi strategici definiti. Nello specifico, viene valutata l’efficienza delle decisioni adottate avvalendosi di indicatori che evidenzino la qualità, l’equità e le performance organizzative.

La finalità dei momenti di follow up è duplice:

 verificare i processi adottati dal Tavolo Strategico al fine di prevedere un’implementazione nell’ottica del miglioramento continuo;

 monitorare lo stato di avanzamento dell’attività della Comunità di prassi in relazione alla produzione degli outcome pianificati.

Alla fase di follow up degli obiettivi interaziendali segue la rendiconta- zione dello stato dell’arte in un apposito format. Tale documentazione viene aggiornata da tutte e quattro le organizzazioni a seconda delle rispettive re- sponsabilità. Alle schede compilate vengono allegati documenti che dimo- strino il raggiungimento dell’obiettivo o lo stato di avanzamento dell’attività dichiarato.

Nel caso in cui l’obiettivo o lo step di avanzamento programmato non siano stati raggiunti, il Tavolo Strategico, analizzate le barriere all’otteni- mento dell’output/outcome, provvede a predisporre eventuali azioni corret- tive o a sollecitare gli assegnatari dello specifico obiettivo.

Attraverso il processo circolare che caratterizza la Comunità di prassi, le Direzioni Sociosanitarie hanno cercato di creare un luogo che permetta loro di essere maggiormente flessibili rispetto alle esigenze, sempre più articolate e complesse, del territorio. Al fine di soddisfare queste ultime in modo più rapido, efficace ed efficiente la Comunità si dovrebbe configurare come un open space manageriale che, propenso ad un approccio bottom up, parte dalla consapevolezza che, lavorando come un sistema realmente integrato, è pos- sibile generare un potenziale di capitale intellettuale e professionale espo- nenzialmente superiore.

Tale sistema, sicuramente molto ben organizzato, non è però immune da problematicità. In merito alle criticità strettamente legate alla pratica, che, in particolare, Astrologo e Garbolino (2013) hanno teorizzato, sono state ri- scontrate sia un eccesso di zelo nella raccolta dei documenti e delle infor-

mazioni che un atteggiamento dispersivo che ha comportato la mancanza di documentazione.

Il primo caso è rilevabile in merito alla gestione dell’Agenda Setting, la cui struttura prevede che uno stesso documento vada caricato all’interno di più cartelle, mentre la criticità maggiore è riscontrabile nuovamente nella poca propensione dei Tavoli di Miglioramento alla rendicontazione. Infatti, è uso comune presentare l’output al Tavolo Strategico, ma non monitorare l’avanzamento del processo di lavoro oppure produrre documentazione pro- lissa ma non significativa in termini di valutazione del risultato. Ciò ha cau- sato difficoltà da parte delle Direzioni nel monitoraggio delle attività e nella verifica dello stato dell’arte.

La radicata cultura burocratica che spesso rende difficile il reperimento di informazioni che siano significative a livello di accountability certamente influisce anche su questo aspetto.

Da qui nasce la necessità di apportare delle modifiche alla struttura origi- nariamente pensata. In modo particolare, si decide di trasformare il Tavolo di Miglioramento della Qualità Interaziendale in un organo definitivo che si colloca in staff al Tavolo Strategico svolgendo attività di monitoraggio dei processi e di supervisione dei Tavoli di Miglioramento (trasformati poi in Gruppi di Lavoro) durante la stesura della documentazione interaziendale.