Sviluppo rapporto impresa-fondo di private equity

Se si decide di avvicinarsi ad una società di private equity, è necessario un lungo processo di preparazione, di negoziazione e di finalizzazione ed è importante dedicare molto tempo ed energia a ciascuna di queste fasi.

La prima cosa da capire è quella che, come detto prima, il private equity non può finanziare ogni azienda.

A causa della loro natura e del modello di finanziamento, i fondi private equity devono garantire un profitto più elevato rispetto ai tipi di investimento disponibili presso gli

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investitori istituzionali. Questo per compensare la quantità di tempo ed il capitale in essi investiti. La fonte privata del capitale e la necessità di essere coinvolti direttamente nelle aziende finanziate in uno spazio

temporale di medio e lungo termine, implica che verranno selezionate solamente le imprese che risultino più dinamiche o che abbiano maggior potenziale di crescita.

Il numero di opportunità di investimento disponibili presso una società di private equity è chiamato deal flow. Il fatto che meno del 5% dei business plan effettuati, trovino concreta approvazione da parte degli attori presenti in un gruppo di private equity, dimostra quanto sia selettivo il processo di investimento13_{. Le società di private equty}

investono solo in società o società future che corrispondono esattamente all’investimento pensato.

Anche nei casi in cui tutti i criteri siano soddisfatti, il lungo processo di analisi potrebbe comunque portare al rifiuto se non si trova un accordo sul prezzo di entrata o se l’analisi dettagliata (due diligence) mostri che l’investimento proposto non corrisponde alle aspettative. Il rifiuto, infatti, non sempre significa che il progetto manchi di qualità. Molte volte semplicemente le sue caratteristiche non corrispondono ai criteri stabiliti, oppure il fondo ha già investito in quell’area o settore. È comunque sempre utile sapere perché un’opportunità di investimento sia stata respinta perchè questo può consentire di regolare le proiezioni, approfondire lo studio di mercato o apportare alcune modifiche al team prima di avvicinarsi ad altri investitori.

Business Plan

Il processo di attrazione del capitale privato inizia con la preparazione di un business plan. Esso è lo strumento principale utilizzato dall’investitore finanziario per valutare le prospettive del business e, soprattutto, è il primo punto di contatto con gli investitori. Questi ultimi vogliono sapere cosa l’imprenditore ed il management team stiano progettando. Un business plan assolve due funzioni principali:

In primo luogo costringe i componenti del management team a fissare i propri obiettivi ed a riflettere sugli stessi, in modo tale da determinare con precisione l’offerta e impostare le adeguate strategie. Sia l’imprenditore sia il management team devono

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avere una visione chiara delle loro attività commerciali, devono prevedere le prestazioni che si aspettano e stabilire il modello di business da utilizzare. Tutto ciò deve essere tradotto nel business plan che deve dunque rispondere a tali scelte strategiche.

In secondo luogo, il business plan è il punto di contatto con gli investitori interessati. Il business plan dovrebbe esprimere l’essenza unica della azienda da finanziare, suscitare l’interesse degli investitori e dire loro esattamente perché l’attività o il progetto proposto merita la loro attenzione. Le imprese di private equity producono centinaia di business plan ogni anno, con l’obiettivo di convincere il futuro investitore che le attività e le prospettive proposte rispondono alle migliori aspettative. I business plan illustrano chiaramente la natura dell’attività aziendale da incentivare, gli obiettivi, i mezzi di realizzazione, pur rimanendo realistici e senza nascondere debolezze o sfide.

Nella sua versione integrale, il business plan sarà composto da circa 30-40 pagine ma è necessaria anche una versione abbreviata (4-6 pagine) che è il primo punto di contatto con gli investitori. Il contenuto preciso di un business plan dipende dalle caratteristiche particolari di ogni attività, ma diversi punti sono comuni a tutti e devono essere inclusi.

Executive summary

La sintesi finale è la sezione più importante. Questo perché riassume in un paio di pagine l’analisi del progetto e mette in evidenza la strategia che si intende perseguire. Quanto più il suo contenuto sarà soddisfacente, tanto più agevole risulterà la continuazione della lettura da parte dell’investitore. Tuttavia tale sintesi non dovrebbe essere impostata con la tecnica di marketing, piuttosto dovrebbe evidenziare sia la logica che si cela dietro l’attività di business, sia

l’organizzazione che supporta la proposta. Non dovrebbe inoltre nascondere le possibili debolezze, ma riconoscerle e mostrare come si intende superarle.

Storia della società

È la sintesi di come l’azienda si sia evoluta e quali siano state le sue performance precedenti. Nel caso di una società di start-up, è la sintesi delle tappe che hanno portato alla creazione del progetto.

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Management team

Questa è una sezione importante perché si deve dimostrare che la squadra attuale, o la squadra che si ha in mente, sarà in grado di gestire il fondo. In questa parte vengono esposte l’esperienza, la motivazione e i successi del passato dei vari membri del team. Vengono introdotti nella lista anche i revisori, tutti i soci e i direttori indipendenti la cui collaborazione ed esperienza sono fondamentali. Infine vengono illustrati i calcoli delle performance personali ed i pacchetti di remunerazione per i manager ed i dipendenti. Identificare le lacune nel grafico organizzativo aiuterà a colmarle e a garantire una probabilità più alta di successo del fondo.

Prodotti e servizi

I prodotti ed i servizi sono presentati in modo semplice, soprattutto se si tratta di prodotti high-tech.

Vengono sottolineati i loro vantaggi competitivi, qual è la loro fase di sviluppo, le possibili debolezze e quali brevetti sono o potrebbero essere registrati, quali vantaggi offrono sui concorrenti e perché tali prodotti sono migliori di altri.

Analisi di mercato e dei competitor

I tuoi prodotti sono attraenti? Da dove proviene la richiesta?

Queste sono domande fondamentali, a cui spesso si presta poca attenzione, ma che a volte sono proprio il motivo per cui molte giovani imprese innovative falliscono.

Talora questo accade invece perchè le proiezioni della domanda sono troppe ottimiste o la concorrenza viene sottovalutata. Indipendentemente dal fatto che sia una nuova attività commerciale o lo sviluppo di una già esistente, è indispensabile mostrare come il mercato stia procedendo in generale e cosa stia succedendo nel settore particolare. Vanno anche descritti il posizionamento strategico degli inevitabili competitor, le barriere all’ingresso del mercato, i canali di distribuzione, le difficoltà di produzione passate, i rischi potenziali e le soluzioni a questi rischi.

Per alcuni settori non vanno assolutamente trascurati o sottovalutati i vincoli normativi e i potenziali cambiamenti.

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Commercializzazione

Viene mostrato come l’attività commerciale risponderà al potenziale mercato che si è identificato.

In questa sezione si definisce infatti la strategia di distribuzione (nazionale o internazionale) in base al mercato in cui si opera e rispetto alle esigenze dei propri clienti. Viene pure precisata la strategia riguardante i prezzi e come ci si intende differenziare dai vari competitor. Si esplicitano infine le politiche di comunicazione e promozione.

Gestione operativa

Contiene le specifiche riguardanti il funzionamento delle attività quotidiane, le risorse interne di cui c’è bisogno, le politiche di ricerca e sviluppo, le politiche sociali e le eventuali partnership.

Logiche dietro il business plan

Prima di presentare le proiezioni finanziarie, è bene ricordare agli investitori le principali ipotesi che vi sono alla base del progetto e confermare la logica interna al fondo. Questo significa esplicitare come il prodotto ed il servizio proposto rispondano ad un’opportunità nel mercato, quali siano gli strumenti e le risorse necessarie e quali possano essere i potenziali rischi.

In questo modo è possibile creare un elenco di ciascuno degli elementi sviluppati nelle sezioni precedenti e mostrare se essi generino entrate o rappresentino un costo.

Proiezioni finanziarie

Le proiezioni devono essere realistiche e mostrare il potenziale di crescita dell’azienda. Esse devono essere giustificate e legate alle analisi di mercato presenti nelle sezioni precedenti, a dimostrazione sono motivate ed equilibrate. Si preparano anche i bilanci preventivi per i successivi 3 o 5 anni, i conti operativi, la liquidità e, se necessario, le tabelle dei vari flussi di cassa per le singole unità del business. Le proiezioni sui flussi di cassa consentono di pianificare le esigenze di liquidità e di individuare i periodi difficili, in modo da potersi preparare agli stessi, evitando così il rischio di insolvenza. I bilanci e i costi di gestione consentiranno sia agli investitori sia al fondo stesso di verificare che

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l’investimento sia redditizio per tutto il periodo dell’operazione. Se l’attività è già esistente, si deve fornire una storia dei risultati finanziari per dare credibilità alle proiezioni.

Capitale richiesto

Le proiezioni finanziarie determineranno il livello e la struttura dei capitali necessari. Faciliteranno anche la scelta di quale metodo di finanziamento utilizzare: società di private equity, prestiti bancari, business angels o altro. In questa sezione saranno indicati l’ammontare del capitale necessario, le sue fonti, i tempi di un opportuno rifinanziamento o di richiesta di altri investimenti e come il capitale sarà diviso prima e dopo l’operazione.

Possibilità di uscita

Si indica, secondo le proiezioni, quando e come l’investitore potrà uscire dall’investimento.