l’approccio Resource Based View
Introduzione
L’approccio Resource Based View inserisce nella valutazione della rilevanza delle risorse la possibilità che quest’ultime siano alla base del vantaggio competitivo. La possibilità di mantenere nel tempo un vantaggio competitivo dipende in particolare dalla durata del valore delle risorse e competenze. Tra le risorse strategiche, i beni immateriali hanno da sempre costituito i fattori critici di successo su cui le organizzazioni hanno costituito strategie di sviluppo al fine di ottenere un vantaggio competitivo. Gli intangibili in particolare sono associati a fenomeni di accumulo peculiari della conoscenza (Dierick e Cool, 1989) e a percorsi di creazione del valore virtuosi, mediante il supporto di rendimenti di scala crescenti, la parziale mancanza di mercati di scambio efficienti, il difficile grado di sostituzione e la possibilità di una tutela giuridica per lo sfruttamento. I beni immateriali infine si caratterizzano per una disclosure imperfetta del loro valore aggiunto nei dati di bilancio (Chiacchierini et al., 2008), nonostante le metodologie valutative, grazie anche all’apporto degli studi di matrice finanziaria (Lev, 2001, 2004), siano diventate sempre più raffinate e rigorose (Guatri, 1997; Guatri e Bini, 2003, 2008, Beretta Zanoni, 2006, 2009).
L’estensione della riflessione alle capacità dinamiche inoltre impone di considerare in termini di valore aggiunto anche il potenziale apporto di queste ai processi organizzativi ai fini conseguimento del vantaggio competitivo. Le capacità dinamiche, se virtuosamente implementate, consentono di ottenere uno scarto positivo tra il rendimento sugli investimenti operativi e il tasso di rischio del capitale proprio,
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garantendo così una rendita che può essere accumulata e attribuita al congiunto impiego di assets, capacità e routine. Le rendite derivanti dall’utilizzo delle capacità dinamiche sono inoltre coerenti con un approccio schumpeteriano, perché per natura sono correlate ai fenomeni di innovazione, destinati ad essere poi superati o migliorati, ma il cui valore deve essere comunque portato a capitalizzazione mediante i rendimenti di scala crescenti (Eisenhardt e Martin, 2000).
Se la letteratura Resource Based ha identificato gli antecedenti logici del vantaggio competitivo, rimane tuttavia da definire quest’ultimo e il particolare legame che sussiste tra questo e i beni immateriali.
Le ricerche sul posizionamento (Porter, 1980, 1985; McGahan e Porter, 1997) di un’impresa rispetto al mercato di riferimento hanno messo in evidenza come il vantaggio competitivo possa derivare dai costi più bassi, oppure dalla capacità di differenziare l’azienda nel rispondere ai bisogni della domanda e permettere così di aggiungere una maggiorazione (premium price) al prezzo. A loro volta questi due vantaggi sono il frutto delle varie attività che compongono la funzione produttiva di un’impresa e che nel loro insieme vengono definite “catena del valore” (Porter, 1985).
Secondo una congiunta lettura degli studi basati sul posizionamento competitivo e Resource-Based, le scelte riferite alla catena del valore attengono all’eterogenea combinazione degli assets materiali ed immateriali, al fine di instaurare una coerenza interna fra le risorse reputate strategiche, le competenze dinamiche e lo stato della conoscenza attuale. Si può affermare di conseguenza che la crescita di un’impresa guidata da processi di creazione di valore sia sostenuta dal conseguimento del vantaggio competitivo stabile (Porter, 1985; Barney, 1991; Black and Boal, 1994) o temporaneo (D’Aveni, 1994; D’Aveni et al., 2010), il quale è causa ed effetto di una distintiva dotazione di risorse tra loro strettamente collegate e proiettate ad adattare l’organizzazione aziendale alle complesse sfide dell’ambiente esterno, cogliendo le opportunità a volgendo a proprio favore le minacce. La differenza tra l’individuazione e il raggiungimento degli obiettivi desiderabili si fonda sull’attuazione di una strategia aziendale, la quale deve orchestrare e coordinare le varie aree funzionali dell’impresa, poiché l’operare congiunto di queste è il presupposto di una gestione efficiente e sinergica.
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Il problema strategico del vantaggio competitivo sostenibile nel tempo ha assunto una dimensione sempre più vasta, dal momento che l’economia si è aperta ad un orizzonte globale, ricco di possibilità, ma anche di insidie.
Definire la strategia complessiva e il raggio di azione dell’impresa aumenta le capacità del soggetto economico di accrescere il vantaggio competitivo delle singole attività (Hitt et al., 1982; Hitt and Ireland, 1985 and 1986). Il progetto strategico globale di un’impresa che si apre alla concorrenza in un’economia aperta deve essere inestricabilmente connesso alla strategia funzionale delle singole funzioni: a questo livello basilare le competenze dinamiche e le risorse costituiscono lo scheletro dell’intero sistema aziendale e sono il presupposto per conseguire posizioni remunerative nel mercato nel lungo periodo. L’analisi strategica che supporta il progetto strategico (Beretta Zanoni, 2010, 2011) deve individuare i beni tangibili ed intangibili che presentino i requisiti di rarità, scarsa imitabilità, complessità casuale interna e idiosincrasia, nonché potenziare la funzione finanziaria per la previsione degli investimenti in attività e risorse innovative correlate ai futuri flussi reddituali. È grazie al legame tra funzione reddituale e finanziaria espresse in termini attuariali che i vertici aziendali scongiurano pro tempore gli effetti di un’allocazione miope delle risorse nella creazione del valore.
In sintesi, le vincitrici dell’agone competitivo sono le imprese che hanno creato e riescono a sostenere nel lungo periodo posizioni di vantaggio competitivo sostenibile in settori economicamente vitali. Le competenze e le risorse per raggiungere i suddetti obiettivi vanno precipuamente individuate entro i confini aziendali, sfruttando in primis le sinergie tra gli assets intangibili, ma senza sottovalutare le influenze che anche il contesto esterno comporta.
Le tematiche ora introdotte saranno esposte nel seguente capitolo: innanzitutto si definirà di vantaggio competitivo, riprendendo in parte alcuni tratti del il concetto di risorse strategiche29
come presupposto del vantaggio competitivo, seguirà poi al secondo paragrafo la definizione dottrinale di vantaggio competitivo e di catena di valore. Il
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Si ricorda che già nel primo capitolo si è proposta una trattazione degli aspetti più rilevanti del concetto di ‘risorse strategiche’, a cui si rimanda pertanto per approfondimenti e specificazioni bibliografiche.
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terzo paragrafo specifica il ruolo e l’apporto dei beni immateriali nella definizione di posizioni economicamente vantaggiose nello spazio rilevante. Si conclude l’indagine con le note metodologiche per la valutazione dell’apporto dei beni immateriali alla creazione di valore finalizzato all’ottenimento del vantaggio competitivo.