Work Engagement, Job Demands e Job Resources

Il concetto di work engagement è stato associato in letteratura a molti fattori, come ad esempio le richieste e le risorse lavorative, le variabili individuali e il ruolo della famiglia. In particolare richieste e risorse lavorative sono state ampiamente analizzate nella loro relazione con il work engagement, utilizzando il modello di riferimento Job Demands-Resources (JD-R) di Bakker e Demerouti (2007).

Il modello Job Demands-Resources, trova fondamenti nel presupposto che ogni tipo di professione si contraddistingue per dimensioni specifiche in rapporto ai fenomeni di burnout e work engement, tuttavia esse possono essere classificate in due categorie: richieste lavorative (Job Demands) e risorse lavorative (Job Resources). In linea dunque con l’approccio della psicologia positiva, si cerca di includere nell’analisi non solo i fattori negativi, ma anche aspetti positivi che mirano alla promozione della salute organizzativa.

Le Job Demands sono gli aspetti fisici, psicologici, sociali e organizzativi del lavoro che richiedono sforzi fisici e/o psicologici intensi, tanto da essere inquadrate

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come costi per l’individuo (Demerouti, Bakker, Nachreiner, Schaufeli 2001). Esempi di Job Demands possono essere: un’elevata pressione sul lavoro, un ambiente poco confortevole o delle relazioni di lavoro emotivamente disfunzionali. Sebbene le Job Demands non siano necessariamente negative, esse possono divenire stressors nel momento in cui i lavoratori non sono in grado di mettere in atto gli sforzi necessari per soddisfarle e questo può verificarsi nel caso in cui il soggetto non abbia abbastanza energie da investire, oppure se le richieste sembrano troppo elevate o quando l'organizzazione non è in grado di fornire gli strumenti necessari per soddisfare tali domande.

Le Job Resources si riferiscono a quegli aspetti fisici, psicologici, sociali e organizzativi del lavoro che aiutano a ridurre l’impatto negativo delle domande lavorative e dei costi fisici e psicologici associati ad esse (Demerouti, Bakker, Nachreiner, Schaufeli 2001), in quanto tali risorse contribuiscono ad agevolare il raggiungimento degli obiettivi lavorativi, ridurre il carico delle Job Demands e dei costi individuali ad esse associati, incentivare la crescita, lo sviluppo e l’apprendimento individuale (Bakker, Demerouti 2007). Le Job Resources possono essere localizzate a livello organizzativo: in generale (es. retribuzione, opportunità di carriera, sicurezza lavorativa), nelle relazioni sociali e interpersonali (es. supporto di colleghi e superiori, clima di gruppo), nell’organizzazione del lavoro (es. chiarezza di ruolo, partecipazione al decision making) e a livello di mansione (es. varietà delle abilità, importanza e identità attribuita al compito, autonomia e feedback).

Anche le risorse personali del lavoratore (es. autoefficacia, ottimismo, resilienza, autostima, coping) assumono un ruolo cruciale nel Job Demands- Resources Model in quanto favoriscono il raggiungimento di obiettivi e agevolano il fronteggiamento di eventi anche particolarmente avversi.

Il modello Job Demands-Resources (Bakker & Demerouti, 2007) concepisce la genesi del benessere organizzativo sulla base di due distinti processi che prendono in esame lo specifico ruolo di richieste lavorative e risorse lavorative e personali come predittori di determinati outcomes organizzativi (Bakker & Demerouti, 2007).

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Nel primo processo, definito energetico e detto anche “health impairment process”, particolari tipi di richieste lavorative croniche (es. sovraccarico lavorativo, elevate richieste emotive) tendono a logorare le risorse mentali e fisiche dei lavoratori e possono perciò portare a elevati livelli di stress e burnout, dunque a effetti negativi sulla salute dei lavoratori e sull’organizzazione. Tra gli outcomes negativi di tale processo possiamo individuare: maggiori livelli di assenteismo, decadimento della prestazione fornita dai singoli lavoratori e aumento del desiderio di abbandonare l’organizzazione (Korunka, Kubicek, Schaufeli, e Hoonakker, 2009). Nel secondo processo, definito motivazionale e chiamato anche “motivational process”, sono presenti risorse lavorative e personali in grado di sviluppare alti livelli di work engagement, bassi livelli di strain ed elevate performance lavorative, contribuendo così a generare benessere organizzativo. Le Job Resources possono giocare sia un ruolo di motivazione intrinseca, dal momento che rinforzano la crescita, l’apprendimento e lo sviluppo dei lavoratori, sia un ruolo di motivazione estrinseca, essendo strumentali al raggiungimento degli obiettivi. Inoltre l’acquisizione di risorse lavorative e personali può portare ad una tendenza a accumulare sempre più risorse (materiali, sociali, personali ed energetiche), innescando così un circolo virtuoso in grado di promuovere e mantenere elevati livelli di benessere organizzativo nelle aziende, come dimostra una recente prospettiva di studio denominata “Conservation of Resources Theory” (Hobfoll, 2001).

In particolare nel modello Job Domand Resources (Bakker & Demerouti, 2007) si ritiene che le risorse lavorative fungono da moderatore rispetto all’impatto delle richieste lavorative e dunque rispetto anche all’insorgenza di stress e burnout, è il cosiddetto “buffer effect” ossia “effetto tampone”, Demeruti e colleghi (2001) ritengono che specifiche risorse lavorative agiscono da moderatrici rispetto ad altrettante precise richieste lavorative.

Nel caso specifico dunque, lavoratori caratterizzati da un elevato carico di Job Demands, riescono a mantenere una forte motivazione se hanno accesso ad una vasta gamma di Job Reources, ma se quest’ultima condizione viene meno e dunque i

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lavoratori in questione hanno scarse possibilità di accesso ad un ricco insieme di risorse, la presenza di elevate richieste lavorative, porta ad una condizione di strain elevato e una scarsa motivazione.

Come descritto in Tavola 3, in presenza di elevate richieste lavorative, se la possibilità di accesso alle risorse risulta essere limitata si riscontrano elevati livelli di strain, inteso come sforzo psicologico o psicofisiologico di un individuo a fronte di un’elevata domanda ambientale o difficoltà adattiva (Zotti, 2008), e una scarsa motivazione; mentre se il lavoratore sovraccaricato può contare su ampie possibilità di accesso alle risorse, si presentano alti livelli di strain accompagnati però da una motivazione altrettanto consistente. A scarse richieste lavorative ed elevate possibilità di accesso alle risorse, corrispondono bassi livelli di strain e un’elevata motivazione; in presenza invece di scarse richieste lavorative, accompagnate da un numero altrettanto limitato di risorse, si verifica una condizione caratterizzata da un basso strain e una bassa motivazione.