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UNIVERSITÀ DI PISA
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT
Corso di Laurea in Strategia, Management e Controllo
Tesi di Laurea Magistrale
Analisi del Contesto Competitivo nel Settore della GDO Italiana:
Focus sul caso di SUPERCENTRO S.P.A.
Relatore:
Prof. Vincenzo Zarone
Candidato:
Francesco Torino
III Alla mia Famiglia,
grazie a voi tutti che siete il mio sostegno più grande e che avete contribuito a colorare il mio mondo.
Questi anni hanno contribuito a cambiarmi e a farmi crescere per questo motivo li porterò nel cuore e quando guardandomi indietro penserò ai miei 25 anni voi sarete li. È questo il motivo, tutt’altro che scontato e banale, che mi spinge a ringraziarvi e dedicarvi queste righe.
Grazie Mamma, Grazie Papà per essere stati la mia guida ed il modello a cui ispirarmi. Nel timore di non deludervi e di volervi ripagare anche solo di un decimo ho sempre dato il massimo, consapevole che la vostra mano non sarebbe mai venuta meno se fossi inciampato e magari caduto. Questa sicurezza di avervi li è stata la mia più grande forza.
Grazie ai miei fratelli Bernardo e Andrea, mi avete sempre spronato a dare il meglio di me per far si che foste orgogliosi di me, nella speranza di poter essere un esempio per voi così come voi siete esempio per me.
Grazie alla mia sorellina Sabrina poiché la tua sensibilità e la tua dolcezza hanno reso più rosee tante grigie giornate pisane. Che monotonia senza di te!
Grazie ad un nuovo fratello, a te Claudio che sei stato il più grande sostegno, confronto e compagno di studi, di vita. Le amicizie vere possono solo nascere, mai morire. Io e te faremo sempre squadra!
Grazie ai miei colleghi, ai miei amici che in questi anni avete rallegrato la mia vita e fatto sentire a casa.
Tengo per ultime le righe da dedicare a te mia Luna.
Grazie amore mio per aver reso speciale la mia vita, non solo quella universitaria. Grazie per essere il mio sostegno e per aver vissuto assieme a me ogni ansia, difficoltà e averle trasformate in un sorriso, in forza e voglia di arrivare in fondo. Mi hai insegnato la perseveranza ed il sacrificio, per questo sei per me esempio e modello. Ti amo.
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INDICE
INDICE ... V
INTRODUZIONE ... 1
1 - IL SETTORE DELLA GDO: CARATTERISTICHE, FORMATI DISTRIBUTIVI E MERCATI ... 3
1.1 Definizione di Gdo e Formati Distributivi ... 3
1.2 Evoluzione e Sviluppo della Distribuzione Moderna ... 7
1.3 Diffusione della GDO sul territorio Nazionale. ... 9
1.4 Struttura ed Evoluzione del Settore della GDO per Format di vendita. ... 11
1.5 I mercati ... 16
1.5.1 I Mercati Geografici ... 19
2 – PRINCIPALI PLAYERS DEL SETTORE DELLA DISTRIBUZIONE MODERNA. ... 22
2.1 La Grande Distribuzione e la Distribuzione Organizzata. ... 22
2.2 Le Quote di mercato della Distribuzione Organizzata e della Grande Distribuzione ... 23
2.3 Il Posizionamento dei Players Nazionali. ... 26
2.4 Il posizionamento dei players nei mercati locali. ... 34
2.5 La Distribuzione Organizzata. ... 37
2.5.1 Le Insegne ... 41
2.5.2 L’integrazione e la Centralizzazione delle funzioni nei Gruppi della Distribuzione Organizzata ... 42
2.5.3 Le dinamiche competitive all’interno delle reti della Distribuzione Organizzata. ... 46
2.6 Il Franchising ... 48
2.6.1 Il Franchising nella Distribuzione Moderna ... 52
2.6.2 I contenuti del contratto di Franchising nella GDO ... 54
2.7 Le Supercentrali d’Acquisto ... 57
2.7.1 Caratteristiche delle Supercentrali d’Acquisto. ... 65
3 – L’ANALISI DELLE DINAMICHE DI SETTORE. ... 69
3.1 Il modello d’analisi delle Dinamiche di Settore ... 69
3.2 Applicazione del modello di analisi delle dinamiche al Settore della GDO. ... 73
3.2.1 Le Dinamiche Congiunturali. ... 73
3.2.2 Le Dinamiche Strutturali ... 83
4 – SUPERCENTRO SPA ... 94
4.1 La Storia, lo Sviluppo, il Business del Gruppo. ... 94
4.2 Il Modello di Analisi delle Cinque Forze Competitive di Porter. ... 106
4.2.1 Introduzione teorica al Modello. ... 106
4.3 Applicazione del Modello di Porter al caso aziendale. ... 110
4.3.1 Le forze Verticali: I Fornitori ... 110
4.3.2 Le Forze Verticali: I Clienti. ... 117
4.3.3 Le Forze Orizzontali: I Concorrenti Diretti. ... 122
4.3.4 Le Forze Orizzontali: i Prodotti Sostitutivi. ... 134
4.3.5 Le Forze Orizzontali: I Potenziali Entranti. ... 135
5 – CONCLUSIONI. ... 138
5.1 Conclusioni finali. ... 138
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INTRODUZIONE
La Grande Distribuzione Organizzata è uno dei importanti settori economici del nostro paese, con in suoi 215 miliardi di euro di giro d’affari vede impegnate circa 200 mila imprese con un numero di occupati che si attesta attorno ai 900 mila.
Negli anni la letteratura economica ed aziendale ha più volte discusso della pressione concorrenziale che i player esercitano a monte e a valle del settore. Anche l’autorità garante per la concorrenza ha un occhio particolarmente attento alla GDO a causa delle continue operazioni di concentrazione che lo caratterizzano.
Data la rilevanza della Distribuzione Moderna nel panorama economico nazionale e mondiale mi sono chiesto quali fossero le leve su cui le imprese agiscono per vincere la concorrenza in un settore in cui i prodotti venduti sono assolutamente indifferenziati e se tali leve valgono tanto per gli operatori di interesse nazionale quanto per i players che operano in contesti geografici meno estesi.
Per rispondere a questa domanda procederò per gradi: partendo da un’analisi di secondo livello, attraverso la rielaborazione di dati presenti in letteratura, andrò a tracciare un profilo generale del settore, della sua composizione e dei rapporti di forza che sussistono tra i vari operatori. A seguito di questi primi spunti procederò analizzando le diverse tipologie di players e i mercati di riferimento in cui operano. Per analizzare le leve della competizione ai diversi livelli applicherò il modello dell’analisi delle Cinque forze di Porter. L’applicazione del modello avrà genesi dall’analisi delle dinamiche congiunturali e strutturali di settore (effettuata con l’utilizzo di dati provenienti principalmente dall’Istat e dalle banche dati AcNielsen, IRI Foundation e Federdistribuzione).
L’applicazione del modello Porteriano continuerà con un’analisi di primo livello su dati ed informazioni ottenute attraverso interviste ad un operatore economico del settore.
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Il modello di Porter verrà dunque applicato con una doppia ottica andando ad individuare i rapporti che sussistono tra le 5 forze in base alla rilevanza degli operatori (nazionali, inter regionali, locali) ed in base ai mercati di riferimento (anch’essi nazionali, inter regionali, locali).
Lo scopo di questo lavoro è dunque quello di analizzare le dinamiche competitive esistenti nella Distribuzione Moderna con un occhio particolare a ciò che avviene quando il mercato di riferimento si stringe maggiormente attorno al consumatore. Per questo motivo l’analisi di Porter sarà effettuata guardando sia all’intero contesto nazionale, sia al bacino di concorrenza cui fa riferimento l’operatore scelto per l’analisi.
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1 - IL SETTORE DELLA GDO: CARATTERISTICHE,
FORMATI DISTRIBUTIVI E MERCATI
1.1 Definizione di Gdo e Formati Distributivi
Con il termine “Distribuzione Moderna” o “Grande Distribuzione Organizzata” si fa riferimento ad un insieme di punti vendita gestiti a libero servizio, organizzati su medie e grandi superfici e, generalmente, aderenti ad un’organizzazione o ad un gruppo che gestisce una serie di punti vendita contrassegnati da una o più insegne commerciali comuni (la c.d. catena distributiva). Le modalità con cui questo fenomeno distributivo si è sviluppato sono due:
Ø la Grande Distribuzione (o GD): consiste in grandi gruppi aziendali con punti vendita di proprietà (vere e proprie filiali aziendali) diffuse a macchia d’olio su tutto il territorio e controllati da un’unica azienda holding;
Ø la Distribuzione Organizzata (o DO): consiste nell’aggregazione volontaria di piccoli e medi gruppi aziendali, cui fanno capo svariati punti vendita indipendenti giuridicamente. Da tale aggregazione (che può avere diverse forme) scaturisce un aumento del potere contrattuale che permette a questi soggetti di competere con la GD.
L’acronimo GDO deriva, infatti, dalla fusione concettuale di queste due modalità distributive dalle quali la Distribuzione Moderna si è sviluppata.
La Grande Distribuzione Organizzata nasce come risposta alle mutate abitudini di acquisto e alle mutate preferenze dei consumatori che hanno, a loro volta, costituito un mutamento nella domanda. La distribuzione tradizionale, costituita da piccoli negozi rivenditori generalmente di poche tipologie alimentari, è stata sostituita da un modello che ne rappresenta una naturale evoluzione, la GDO infatti ha assorbito la maggior parte dei tradizionali punti vendita al dettaglio modificandone il format distributivo, la formula organizzativa ed i criteri gestionali.
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I punti vendita della DM vengono suddivisi in quattro diverse tipologie sulla base delle seguenti caratteristiche:
Ø superficie di vendita,
Ø ampiezza (numero di prodotti) e profondità (numero di referenze per ogni prodotto) degli assortimenti,
Ø caratteristiche espositive, Ø posizionamento di prezzo, Ø numerosità delle casse,
Ø presenza di banchi per i prodotti freschi (pescheria, macelleria, ortofrutta etc.),
Ø presenza di parcheggi e altri servizi offerti al consumatore. Le quattro tipologie sono:
a) Supermercato: Esercizio di vendita al dettaglio operante nel campo alimentare, organizzato prevalentemente a libero servizio con pagamento all'uscita, che dispone di una superficie di vendita superiore ai 400 mq e di un vasto assortimento di prodotti di largo consumo ed in massima parte preconfezionati, nonché, eventualmente, di alcuni articoli non alimentari di uso domestico corrente. Le referenze di un supermercato variano tra le 5000 e le 10000, tuttavia la profondità e l’ampiezza dell’offerta, la dimensione del bacino d’utenza, i parcheggi ed altri servizi quali l’orario d’apertura ed il numero di casse dipende principalmente dalle dimensioni del punto vendita. I supermercati, infatti, si differenziano in piccoli (tra 400 e 800 mq), medi (tra 800 e 1500 mq) e grandi detti anche “Superstore” (tra 1500 e 2500 mq). I supermercati di piccole e medie dimensioni sono solitamente ubicati nel centro abitato mentre i Superstore a circa 20 minuti dal centro abitato.
b) Ipermercato: Esercizio al dettaglio con superficie di vendita superiore ai 2.500 mq, suddiviso in reparti (alimentare e non alimentare), ciascuno dei quali aventi, rispettivamente, le caratteristiche di supermercato e di grande magazzino. L'ipermercato è organizzato prevalentemente a libero servizio, deve disporre obbligatoriamente di un adeguato parcheggio e offre un
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assortimento di prodotti molto vasto, composto da un numero di referenze generalmente compreso tra 7.000 e 40.000 (inclusi i prodotti non alimentari). Il bacino di attrazione dell'ipermercato può essere, per i punti vendita di maggiori dimensioni, anche pari o superiore ai 30 minuti di percorrenza in auto. All’interno degli ipermercati viene ulteriormente distinto il segmento degli “Iperstore”, compreso tra i 2500 e i 4000 metri quadrati.
c) Superette: Punto vendita al dettaglio di prodotti alimentari o grocery organizzato come un supermercato, con libero servizio e pagamento all'uscita. Si distingue dal supermercato per la superficie, che è compresa tra i 200 e i 400 mq". La superette offre una gamma relativamente ampia ma generalmente poco profonda di prodotti.
d) Discount: Punto vendita al dettaglio organizzato integralmente a libero servizio, con una superficie generalmente compresa tra i 200 e i 1.000 mq e con una gamma di prodotti alquanto limitata (è disponibile un numero di referenze solitamente inferiore a 1.000) che esclude, nella maggior parte dei casi, il reparto freschissimo e i prodotti di marca. Il discount differisce dai precedenti format di vendita per l’essenzialità dei servizi offerti in una logica di riduzione dei costi da ribaltare sul consumatore finale. Questa tipologia di punto vendita può essere ulteriormente suddivisa in Hard Discount e Soft Discount, i primi hanno mediamente una dimensione più contenuta e sono caratterizzati da una più spinta politica di riduzione dei costi attraverso l’erogazione di pochissimi servizi, esposizioni spartane, assortimento estremamente limitato di prodotti non branded.
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A queste quattro tipologie può esserne aggiunta una quinta denominata “Minimarket” caratterizzata da una superficie di vendita molto ridotta (tra i 100 ed i 200 mq) e per un numero esiguo di referenze trattate.
1) I Format Distributivi sulla base dei Mq.
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1.2 Evoluzione e Sviluppo della Distribuzione Moderna
I primi fenomeni di Distribuzione Moderna risalgono al 1830, Francia, ove nacquero i Magasins de Nouveautés considerata la prima forma di passaggio tra la distribuzione tradizionale e quella del grande magazzino.
Altre considerazioni storiche, invece, fanno coincidere la nascita dei grandi magazzini con l’inaugurazione dei Le Bon Marchè a cui seguirono i magazzini Louvre (1852).
Il primato dell’apertura di un grande magazzino è attribuita allo statunitense Rowland Hussey Macy con l’apertura di Macy’s (New York, 1860/1870) poiché per la prima volta un singolo punto vendita conteneva un numero elevato (ampio e profondo) di linee merceologiche.
L’esordio del Format del Supermercato può essere ricondotta al 1916 quando, a Memphis, Clarence Saunders aprì il Piggly Wiggly Store, cui seguirono le prime esperienze durature nel mezzo della grande depressione (1929).
Il primo Ipermercato fu inaugurato, negli anni ’50, dal gruppo Leclerc che ha sempre spinto per l’introduzione di nuove categorie merceologiche nei suoi punti vendita.
Le prime esperienze della Distribuzione Moderna in Italia, per quanto riguarda il settore alimentare e dei generi di largo consumo, si sono avute a partire dagli anni ’60 con un vertiginoso sviluppo nel corso degli anni ’80 e ’90.
Tale espansione è in corso ancora oggi sebbene a coefficienti di crescita più contenuti rispetto agli scorsi decenni. L’exploit del settore è dovuta solo in minima parte all’espansione dei consumi poiché questi ultimi sono da considerarsi praticamente bloccati o comunque insufficienti a giustificare un tale sviluppo.
La ragione principale dello sviluppo della DM in Italia è da rintracciarsi nel suo sostituirsi alla distribuzione tradizionale.
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Federdistribuzione 1 ha stimato2 che dal 1996 al 2010 la GDO alimentare è cresciuta del 71% con un giro d’affari che da 48 miliardi di euro è passato a 82 miliardi.
Nello stesso periodo il giro d’affari della distribuzione tradizionale si è ridotto del 55% facendo, altresì, registrare un aumento del 10% nel giro d’affari dei canali distributivi alternativi (ambulanti e acquisti diretti presso le aziende agricole).
Dal 1996 al 2009 i Punti Vendita della GDO sono aumentati del 47% a discapito di una diminuzione del 18% dei punti vendita della distribuzione tradizionale.
2) La Crescita del fatturato della GDO
Immagine elaborata da Federdistribuzione, 2012
1
Organismo di coordinamento e di rappresentanza delle catene della distribuzione moderna 2 Mappa del Sistema Distributivo in Italia
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1.3 Diffusione della GDO sul territorio Nazionale.
La diffusione della Distribuzione Moderna sul territorio Nazionale non è stata affatto omogenea. Esistono, infatti, evidenti differenze regionali riguardanti non soltanto l’incidenza del numero dei punti vendita della DM sul totale degli esercizi commerciali del settore alimentare ma anche il numero di mq disponibile ogni mille abitanti. Tendenzialmente si ha uno sviluppo più massiccio della distribuzione moderna nelle zone Centro – Settentrionali dell’Italia rispetto alle regioni Meridionali. Non mancano le eccezioni: la Toscana, la Liguria e il Lazio si attestano a numeri molto più vicini alla media Meridionale mentre per la Sardegna, l’Abruzzo e la Calabria accade l’opposto.
3) Incidenza e Diffusione Regionale della GDO – gennaio 2011
NUMERO DI PUNTI VENDITA METRATURA GDO REGIONE Alimentare Di cui GDO Incidenza % Totale MQ MQ/1000 abitanti
SARDEGNA 7912 1607 20,3 662778 395,6 FRIULI 3012 761 25,3 473075 382,8 UMBRIA 2792 640 22,9 311997 344,2 MARCHE 4834 956 19,8 528189 337,4 VENETO 11303 2534 22,4 1664784 337,1 CALABRIA 8632 1306 15,1 642917 319,6 PIEMONTE 12051 1907 15,8 1375917 308,7 ABRUZZO 4651 674 14,5 398857 297,1 LOMBARDIA 19206 3388 17,6 2917791 294,2 TRENTINO 2706 792 29,3 301126 290,3 VALLE D’AOSTA 450 63 14 36205 282,3 BASILICATA 2607 429 16,5 162165 276 MOLISE 1478 159 10,8 86315 269,9 EMILIA – ROMAGNA 10481 1885 18 1187592 267,9 SICILIA 17664 2676 15,1 1345500 266,4 PUGLIA 15678 2410 15,4 1072586 262,2 LAZIO 15782 2457 15,6 1500186 261,9 LIGURIA 6665 842 12,6 374861 231,9 TOSCANA 11596 1301 11,2 829620 221,2 CAMPANIA 28050 2579 9,2 1071406 183,6 Totale Complessivo 187550 29366 15,7 16943867 279,5 Elaborazione su dati AC Nielsen, Mse, Istat
10 4) Mq ogni 1000 abitanti
Elaborazione su dati Ac Nielsen
Un ultimo spunto di analisi consiste nel sottolineare l’assenza di correlazione tra lo scarso grado di penetrazione della GDO nei diversi mercati regionali e lo sviluppo della GDO stessa.
Nel caso della Campania o della Puglia ad uno scarso livello di penetrazione del settore ne corrisponde anche uno sviluppo negativo. Nonostante un livello di penetrazione della distribuzione moderna inferiore alla media Nazionale anche la crescita della GDO in Toscana è stata contenuta, a differenza di quanto accaduto in Sicilia, Liguria e Lazio in cui ad una limitata penetrazione del settore è corrisposto uno sviluppo più sostenuto.
5) Variazioni 2009/2010 p.ti vendita e mq.
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1.4 Struttura ed Evoluzione del Settore della GDO per Format di vendita.
Dopo aver analizzato il grado di diffusione e penetrazione della Grande Distribuzione Organizzata nelle diverse aree Regionali del territorio Nazionale occorre analizzare la come il settore si è strutturato attraverso i diversi formati di vendita.
Il canale distributivo preponderante risulta quello dei Supermercati sia per quanto concerne il fatturato sviluppato (43,4%)3 che per quanto concerne la metratura (42%)4.
Il secondo Format distributivo per fatturato e metratura è quello degli
Ipermercati (28,8% delle Vendite e il 24,26% dei Mq totali), segue il canale dei Discount (13,3% e 15%) e quello delle Superette (9,44% e 11,69%).
6) Il peso dei Canali distributivi a gennaio 2011
Elaborazione su dati Nielsen
La dimensione del canale distributivo risulta invece inversamente proporzionale al numero assoluto di punti vendita. Il Libero Servizio comprensivo sia delle
Superette (200 - 400 mq) che degli esercizi di dimensione inferiore (100 – 200
mq) rappresentano il 54% dei punti vendita totali della GDO. È interessante, a tal
3I Dati si Riferiscono al 2011 e sono forniti da AcNielsen 4I Dati si Riferiscono al 2011 e sono forniti da AcNielsen
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proposito, notare come nel segmento del Libero Servizio, la tipologia prevalente sia quella dei punti vendita più piccoli (minimarket o LIS 1) che costituiscono l’evoluzione dei tradizionali Negozi di Vicinato dai quali si distinguono per la affiliazione ad una catena distributiva e/o per la presenza di più casse all’uscita dell’esercizio. Tale segmento rappresenta il 30% dei punti vendita totali della GDO e solo il 5% delle vendite totali.
L’evoluzione della Struttura della Distribuzione Moderna, in termini di formati distributivi5, è avvenuta a favore dei canali distributivi di dimensioni maggiori e dei Discount. Considerando soltanto i formati superiori a 200 mq, dal 2000 al 2010, è aumentata l’incidenza dei Discount e degli Ipermercati a scapito delle
Superette e dei Supermercati.
Tale evoluzione è avvenuta in un contesto di espansione generale del Settore della GDO in cui i punti vendita sono aumentati del 35% e la superficie totale di vendita del 55%, dal gennaio 2001 al gennaio 2010.
7) L’evoluzione dei format distributivi.
MQ TOTALI N. PUNTI VENDITA MQ MEDI
2001 2011 VAR.% 2001 2011 VAR.% 2001 2011 VAR.%
DISCOUNT 1136197 2549334 + 124% 2620 4382 + 67% 434 582 +34% SUPERETTE 1514287 1980834 + 31% 5367 7064 + 32% 282 280 - 1% SUPERMERCATI 5270214 7112401 + 35% 6837 8292 + 21% 771 858 + 11% IPERMERCATI 2248738 4110716 + 83% 457 825 + 81% 4921 4983 + 1%
TOTALE GDO 10169436 15753285 + 55% 15281 20563 + 35% 665 766 + 15%
Elaborazione dati Nielsen, Istat
È altresì interessante osservare come l’espansione del numero di
Supermercati grandi superiori a 1500 mq (SUP 2) abbiano seguito la stessa
sorte degli Ipermercati, a differenza dei Supermercati di dimensione medio
5 Nell’analisi dell’evoluzione della struttura distributiva dell’ultimo decennio, in termini di incidenza dei diversi formati, sono stati esclusi i punti vendita a libero servizio di dimensione compresa tra i 100 e i 200 mq in quanto, tra il 2005 e il 2006, sono state apportate alcune modifiche alla banca dati Nielsen che rendono non confrontabili i dati per tale specifica formula distributiva: dal 2006 in avanti, infatti, dalla banca dati Nielsen emergerebbe un consistente incremento della numerica di punti vendita, dovuto però esclusivamente dalla maggiore copertura di rilevazione adottata anche per il formato distributivo dei c.d. minimercati (di dimensione compresa tra i 100 e i 200 mq).
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piccola (> 1500 mq, SUP 1) che hanno subito una contrazione in linea con quella subita dalle Superette (LIS 2).
8) Incidenza % delle tipologie di format in termini di mq – gen. 2001 e gen.
2011
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L’analisi della struttura della Distribuzione Moderna in termini di incidenza di metratura dei formati di vendita non differisce significativamente dalla struttura analizzata per incidenza di fatturato dei diversi canali distributivi. L’unica differenza consiste nella % di fatturato generato dagli Ipermercati, la cui variazione dal 2001 al 2011 è maggiore rispetto alla variazione di superficie totale di vendita dello stesso format.
9) Incidenza % sulle Vendite Complessive
Immagine elaborata con dati AcNielsen e Istat.
La tendenza degli ultimi anni mostra, tuttavia, un rallentamento della crescita degli Ipermercati che sono stati l’unico format distributivo che dal 2010 al 2011 ha subito una diminuzione delle vendite, espresse in valori correnti.
È ancora importante sottolineare il trend di crescita dell’importanze del format distributivo del Discount nel settore della Distribuzione Moderna.
10) Vendite per Format
Tipologia di Format Vendite Gen – Dic 2011/ Gen – Dic 2010
Esercizi non Specializzati a prevalenza alimentare - 0,6
Ipermercati - 2,4
Supermercati + 0,5
Discount + 1,6
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11) Evoluzione della struttura dei formati distributivi
16 1.5 I mercati
L’analisi appena effettuata sulla struttura e lo sviluppo della Distribuzione Moderna ha dimostrato come le diverse tipologie di formati distributivi siano cresciute in maniera quasi indipendente l’una dall’altra. Nell’economia di un’espansione generale della GDO alcuni canali distributivi si sono sviluppati più di altri in termini di metratura di vendita, mentre altri si sono sviluppati maggiormente come numero assoluto di punti vendita.
Tutte queste considerazioni sono state basate su un unico criterio distintivo per i diversi format, ovverosia la categoria dimensionale. A questa caratteristica distintiva ne vanno associate altre, quali: la presenza di parcheggi, la profondità e l’ampiezza di articoli esposti, il posizionamento di prezzo, la presenza del banco per una o più categorie merceologiche (pesce, carne, pasticceria, etc..), il numero di casse ed il numero di servizi aggiuntivi erogati.
La presenza di così tanti elementi distintivi fra i diversi format contribuisce ad un’enorme differenziazione tra intensità e qualità di servizio offerto ai consumatori.
Ciò induce a chiedersi se la Competizione nella GDO avvenga tra tutti i canali distributivi o se sia più opportuno segmentare il settore al fine di individuare gli ambiti entro cui le dinamiche competitive si sviluppano.
Rispondere a questa domanda non è immediato, sicuramente un Minimarket di 200 mq non potrà mai considerarsi competitors diretto di un Ipermercato di 2500 mq, ma è altrettanto vero che se un Superette offre un numero di referenze limitato ma ben centrato, tale da rispondere ad una larga fetta di domanda, sarà maggiormente raggiunto dal consumatore poiché ubicato generalmente all’interno del centro Cittadino. Per meglio comprendere questo aspetto potrebbe essere utile un semplice esempio: all’interno di un Superette, che ha un numero limitato di referenze, sono disponibili solo tre diverse tipologie di merendine al cioccolato, mentre all’interno di un Ipermercato, a 15 minuti d’auto dal centro, troveremo ben 10 tipologie (avendo a disposizione un maggior numero di
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referenze) di merendine al cioccolato. Il consumatore decide di percorrere i quindici minuti d’auto solo se il suo tipo preferito di merendine al cioccolato non è presente tra quanto offre il Superette; è chiaro che questo può avvenire raramente specialmente se aumenta il campione di consumatori e quindi di gusti. Questo esempio fa comprendere come sia importante interrogarsi sui Rapporti di Sostituibilità esistenti tra i diversi canali distributivi ed individuare, quindi, i
Mercati Merceologici Rilevanti.
Innanzitutto occorre effettuare una, tanto banale quanto essenziale, distinzione tra il settore della Distribuzione Moderna e il dettaglio tradizionale, andando ad escludere quest’ultimo tra i segmenti del settore della GDO. Questo avviene in ragione di una maggiore ampiezza del servizio offerto dalla distribuzione moderna che permette al consumatore di soddisfare una domanda che non potrebbe soddisfare altrimenti.
Tornando ai diversi formati distributivi appare evidente che la diversità nella qualità e nel livello di servizio complessivo erogato dalle varie tipologie di punti vendita rende molto deboli i rapporti di sostituibilità reciproca tra gli stessi. In questa direzione si è mossa la società Nielsen6 che, con riferimento alle
regioni che venivano interessate da operazioni di concentrazione della GDO nel 1998, ha condotto un’indagine campionaria volta all’acquisizione di dati di informazioni circa le abitudini di acquisto dei consumatori e sulle preferenze in merito alle diverse tipologie di canale distributivo.
Da tale indagine emergono numerosi elementi che tendono a spingere verso l’individuazione di mercati competitivi in base ai diversi tipi di punto vendita, tra questi:
a) una bassa elasticità della domanda ad un incremento di prezzo del 10 % di alcune referenze, dimostrata da un minimo spostamento del consumatore soprattutto verso format contigui per dimensione;
b) un uso diverso da format a format, da parte dei consumatori, per frequenza e ammontare di spesa, e l’esistenza di sovrapposizioni piuttosto alte tra le
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Nielsen svolge l’analisi campionaria qui richiamata nel 1998 nell’ambito di un’Istruttoria svolta dall’Autorità Garante della Concorrenza nell’operazione di concentrazione tra GS e PROMODES.
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diverse tipologie. Son questi elementi che spingono più verso la complementarietà tra i diversi format piuttosto che di sostituibilità;
c) una prevalenza degli spostamenti, effettuati dai consumatori intervistati da Nielsen, verso format distributivi contigui.
Alla luce di questi elementi possono dunque essere individuati tre Mercati Rilevanti Merceologici:
1) il mercato delle Superette composto dalle Superette e dai Supermercati con una superficie di vendita inferiore ai 1500 mq;
2) il mercato degli Ipermercati composto da Ipermercati e Supermercati con superficie di vendita superiore a 1500 mq;
3) il mercato dei Supermercati composto da tutte le tipologie di punti vendita della Distribuzione Moderna.
12) I Mercati Rilevanti.
Immagine Elaborata internamente
Questa analisi è la stessa che ha effettuato l’Autorità Garante della Concorrenza nel 1998 (cfr. nota 6, pag. 14) e che tutt’ora utilizza nelle istruttorie per le operazioni di concentrazione. A tal riguardo preme sottolineare che l’Autorità
Mercato dei Supermercati
Mercato delle Superette. Mercato degli Ipermercati.
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ha successivamente individuato un altro segmento del settore della GDO ovvero quello degli Hard Discount poiché individuati e riconosciuti dal consumatore come una tipologia distributiva a sé state, a differenza dei Soft Discount che, essendo simili per posizionamento di prezzo e livello di servizio ad altre tipologie di format, vengono inseriti nei mercati rilevanti corrispondenti.
Prima di concludere questa disamina della concorrenza tra format va sottolineato come il mercato dei Supermercati coincide con l’intero settore della distribuzione moderna. A tal proposito sarebbe forse opportuno segmentare ulteriormente questo mercato tra i Supermercati con superficie minore di 1500 mq situati solitamente nel centro abitato e più rapportabili con i tradizionali “negozi di vicinato”, dai Supermercati con superficie maggiore di 1500 mq, siti soventemente a 15/20 minuti d’auto dal centro cittadino ed in maggiore concorrenza con gli Ipermercati.
1.5.1 I Mercati Geografici
L’individuazione dei mercati è fondamentale ai fini della comprensione delle dinamiche competitive nel settore della Grande Distribuzione Organizzata. I Punti Vendita sono lo strumento attraverso cui le Aziende del settore si impongono strategicamente sui competitors.
A tal proposito diviene necessario cogliere quali siano i limiti geografici dei mercati entro cui avviene la competizione tra Punti Vendita e quindi tra le imprese della Distribuzione Moderna.
Individuare un criterio univoco che permetta di delineare i limiti geografici entro cui ogni punto vendita della GDO opera non è possibile. L’esatta delimitazione geografica dei mercati deve essere valutata caso per caso e molto dipende dall’importanza che il consumatore medio attribuisce alla prossimità del punto vendita. Tale importanza è, a sua volta, funzione di altri fattori tra i quali:
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Ø le infrastrutture associate (la presenza di ristoranti, centri commerciali, etc.);
Ø le vie di comunicazione;
Ø il numero medio di componenti del nucleo famiglia; Ø il tempo a disposizione per gli acquisti;
Ø la capacità di spostamento.
Dalla disamina di questi fattori è possibile delineare quello che viene definito Bacino d’Utenza del Punto Vendita, dal quale è possibile avere un’idea del Mercato Geografico di riferimento attraverso l’analisi del livello di sovrapposizione tra i bacini d’utenza dei punti vendita limitrofi.
Più è alto il livello di sovrapposizione tra i bacini d’utenza maggiore è l’Omogeneizzazione delle Condizioni di Concorrenza in un’area territoriale più vasta.
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2 – PRINCIPALI PLAYERS DEL SETTORE DELLA
DISTRIBUZIONE MODERNA.
2.1 La Grande Distribuzione e la Distribuzione Organizzata.
Nel settore della Grande distribuzione Organizzata operano soggetti con caratteristiche, dimensioni e modelli organizzativi molto diversi.
La prima e fondamentale distinzione tra operatori della distribuzione moderna viene effettuata tra:
Ø GRANDE DISTRIBUZIONE (GD): costituita da grandi catene di punti vendita facenti capo ad un’unica impresa o gruppo societario;
Ø DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA (DO): comprende catene di punti vendita facenti capo ad imprese giuridicamente distinte, ma legate da accordi di collaborazione volontaria, formalizzati attraverso formule associative e/o vincoli contrattuali.
Le catene della DO pur lasciando autonomia variabile ai punti vendita, accentrano alcune funzioni aziendali come la contrattazione degli acquisti, la logistica, l’insegna ed altri aspetti della politica commerciale.
Le imprese della DO si caratterizzano, dunque, per il diverso grado di integrazione tra gli aderenti alla catena che varia in funzione dell’importanza delle funzioni centralizzate.
Esiste un’ulteriore categoria di soggetti che pur operando con i metodi tipici della Distribuzione Moderna non appartengono né alla DO né alla GD e vengono definiti INDIPENDENTI.
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Occorre inoltre sottolineare che la quasi totalità dei players di settore, siano essi appartenenti alla DO o alla GD, gestiscono i punti vendita in due modi:
Ø Direttamente attraverso store di proprietà;
Ø Indirettamente attraverso forme di “Franchising”.
2.2 Le Quote di mercato della Distribuzione Organizzata e della Grande Distribuzione
Sul territorio nazionale la DO risulta il canale il canale distributivo preponderante con un’incidenza nel panorama della Distribuzione Moderna pari al 66% in termini numerici (n. Punti Vendita) e del 56% in termini di vendita. La GD e gli Operatori Indipendenti detengono rispettivamente il 43% ed il 0,7% del fatturato di settori, ed il 29% e 5% dei punti vendita.
13) I canali di vendita e le vendite
CANALE % Vendite % MQ %Numero
DO 56,3% 59,3% 65,6%
GD 43% 38,2% 29,5%
IND 0,7% 2,5% 5%
TOTALE 100% 100% 100%
Dati Elaborati da AcNielsen, 2013
Così come visto per la crescita del settore della GDO in Italia, sarà interessante osservare le dinamiche che hanno accompagnato l’evoluzione dei due canali distributivi della DO e della GD.
Dal 2000 al 2010 si è assottigliata l’incidenza dei punti vendita indipendenti, soprattutto in termini di fatturato e di metratura. Ciò è dovuto al fenomeno di assorbimento di questi operatori indipendenti da parte della GDO, come già analizzato in precedenza. Per poter competere con la pressione schiacciante della
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distribuzione moderna anche i piccoli operatori indipendenti hanno dovuto associarsi o affiliarsi, andando ad incrementare l’espansione del segmento della Distribuzione Organizzata.
Sempre nello stesso arco temporale, si è verificato un ridimensionamento dell’incidenza del totale dei punti vendita della DO nei confronti dei punti vendita della GD, lasciato però quasi inalterata la quota mercato attribuibile alla Distribuzione Organizzata.
La quota di mercato rimasta praticamente invariata nonostante la diminuzione dei punti vendita è dovuta al maggior grado di efficienza che questi ultimi hanno raggiunto in termini di fatturato mediamente attribuibile ad ognuno di essi che di redditività per metro quadro.
14) Evoluzione dell’incidenza % dei diversi canali distributivi.
Immagine elaborata su dati AcNielsen
15) Evoluzione quota mercato media di ciascun canale distributivo Quota di vendita per 100 p.v. (dati Nielsen, Istat)
CANALE 2001 2011
DO 0,51% 0,42%
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IND 0,22% 0,07%
TOTALE 0,65% 0,49%
Altrettanto interessante risulta essere il rapporto tra la quota di mercato e la superficie di vendita complessiva dei canali distributivi che definiremo “Redditività Potenziale”.
Dal 2001 al 2011 questo rapporto è significativamente cambiato:
- Nel 2001 la GD sviluppava una Redditività Potenziale pari a 123 €/mq più elevata del 26% rispetto alla media di settore, mentre la DO l’aveva più bassa del 9% rispetto alla media.
- Nel 2011, a ragion del forte sviluppo del settore e quindi della superficie di vendita complessiva, la redditività potenziale ha avuto una diminuzione significativa tra tutti i canali distributivi. Quello che però emerge è una netta diminuzione anche della forbice esistente nel 2001 tra GD e DO a cui si accompagna un aumento altrettanto significativo del divario con i Punti Vendita Indipendenti.
16) Redditività Potenziale = quota vendita/ superficie di vendita
2001 2011 Var% Redd. Pot. 2001/2011 CANALE Redditività Potenziale Scost. % Dalla Media Redditività Potenziale Scost. % Dalla Media DO 89 -9 60 -5 -32,4 GD 123 26 71 13 -42,1 IND 47 -52 19 -70 -59,5 MEDIA 98 63 -35,45
26 2.3 Il Posizionamento dei Players Nazionali.
Analizziamo le quote di mercato detenute dai principali players della Distribuzione Moderna in Italia andando a confrontare i dati del 2011 con quelli del 2012 ed infine con i dati del 20167
Si può notare come i primi due operatori del settore siano i due grandi sistemi cooperativi Coop (16,1% nel 2016) e Conad (14,8% nel 2016) in tutte e tre le tabelle sotto riportate, mentre gli altri players hanno quote mercato inferiori al 10% nel 2011 e nel 2012 mentre nel 2016 sia Esselunga che Selex hanno sfondato la quota del 10% attestandosi entrambe all’11,2% del Mercato.
17) Quote di mercato detenute dai principali players di settore (2011/12/16)
2016 2012 2011
Coop 16,1 Coop 14,7 Coop 14,7
Conad 14,8 Conad 11 Conad 10,5
Esselunga 11,2 Selex 8,3 Selex 8,1
Selex 11,2 Esselunga 8 Esselunga 7,9
GR4 53,3 GR4 41,9 GR4 41,2
Carrefour 8,6 Auchan 7,1 Auchan 7,4
Auchan 6,3 Carrefour 6,5 Carrefour 7
Vegè 3,6 Despar 5,2 Despar 4,5
Sun 2,9 Sigma 3,9 Interdis 4,2
GR8 21,4 GR8 22,6 GR8 23,1
Finiper 2,9 Eurospin 3,8 Eurospin 3,5
Agorà 2,8 Pam 3,5 Pam 3,4
Sigma 2,7 Sisa 3,0 Sisa 3,1
Pam 2,6 Lidl 2,7 Lidl 2,7
Crai 2,4 Rewe 2,5 Rewe 2,6
Aspiag 2,3 Finiper 2,4 Finiper 2,5
Bennet 2,3 Agorà 2,1 Sigma 2,4
C3 1,9 Crai 2,1 Crai 2,2
Sisa 1,4 C3 1,7 Agorà 1,9
Despar 1,3 Bennet 1,7 Bennet 1,6
Altri 2,7 Altri 9,9 Altri 9,9
GR 19 25,3 GR 19 35,5 GR 19 35,7
Elaborazione su Dati: Nielsen, Sole24Ore
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I dati 2011 e 2012 sono stati elaborati da Nielsen mentre i dati 2016 dal Sole24Ore. Nell’ultima elaborazione si notano alcune differenze in termini di gruppi che sono spariti ed altri che sono nati. Aspiag ad esempio nasce dalla separazione con DesparServizi, Interdis dal 2014 è tornato sul mercato col marchio Vegè. Altra differenza consiste nella mancanza dei due grandi gruppi del Discount, Lidle ed Eurospin poiché l’analisi del Sole24Ore suddivide il segmento del Discount.
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I dati riportati sono estremamente interessanti, il grado di concentrazione del settore della GDO è in aumento se si considera che le quote detenute dai primi quattro operatori (GR 4) è superiore al 50%.
D’altro canto si può affermare che negli altri Paesi Europei il grado di concentrazione della distribuzione moderna è molto più elevato, nel Regno Unito ad esempio i primi tre operatori detengono il 61% delle quote di mercato, in Germania il 61%, in Francia IL 53% ed in Spagna il 54%.
In Italia il grado di concentrazione del settore risulta crescere all’aumentare della dimensione del Format Distributivo; suddividendo i punti vendita in base alla superficie di vendita a seconda che questa sia inferiore a 1500 mq (Liberi Servizi, Superette, e piccoli Supermercati) o superiore a questa metratura (Superstore, Ipermercati) si evince come la quota di mercato detenuta dai primi quattro operatori del Settore (Coop, Conad/Auchan, Selex ed Esselunga/Carrefour8) passa dal 37% circa (quota detenuta da GR 4 con punti vendita di superficie inferiore a 1500 mq) al 58% circa (quota detenuta da GR 4 con punti vendita di superficie superiore a 1500 mq). Per i players che occupano le posizioni del GR 8 il ragionamento non varia passando da una quota del 60,1 % detenuta tramite punti vendita di dimensioni più piccole, all’ 80% detenuta con punti vendita di dimensioni maggiori.
8Se si considerano i punti vendita con superficie superiore a 1500 mq, nella top four dei players di settore Auchan subentra a Conad, mentre nei punti vendita con superficie inferiore a 1500 mq la top four degli operatori risulta composta da carrefour al posto di Esselunga.
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18) Quote di vendita dei players della GDO per classi di superficie (gennaio 2011)
Dati elaborati da Nielsen
Un altro aspetto importante da sottolineare è che tra i primi otto operatori della Distribuzione Moderna solo tre sono gli appartenenti al canale della Grande Distribuzione, con Esselunga ed i francesi Carrefour e Auchan. Tale circostanza resta invariata nel 2011, 2012 e nel 2016 con l’unica differenza che Esselunga ha conquistato la terza posizione seppur a pari quota con Selex.
È possibile, inoltre, notare come solo Coop, tra gli operatori appartenenti al canale della Distribuzione Organizzata, sia molto forte nel segmento degli Ipermercati a differenza degli altri players della DO maggiormente specializzati nel segmento dei punti vendita di dimensione media ovvero i Supermercati.
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19) Quote di vendita degli operatori della GDO per formato (gennaio 2011)
Dati elaborati da Nielsen
20) Andamento delle quote mercato per gruppi di operatori.
Grafico elaborato su dati Nielsen e Sole24Ore
0 10 20 30 40 50 60 2011 2012 2016 ANDAMENTO DELLE QUOTE DI MERCATO PER GRUPPO DI PLAYERS GR 4 GR 8 GR 19
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21) Le quote mercato dei gruppi (2011 – 2012)
2012 2011
GR4 53,3 GR4 41,9 GR4 41,2
GR8 21,4 GR8 22,6 GR8 23,1
GR 19 25,3 GR 19 35,5 GR 19 35,7
Tabella elaborata su dati Nielsen e Sole24Ore
Il grafico sull’andamento delle quote mercato dei gruppi di operatori della GDO è impressionante.
Dal 2012 al 2016 la quota detenuta dai players che ricoprono le posizioni del secondo gruppo è diminuita essendo passata dal 22,6% al 21,4% nonostante i giocatori siano grosso modo gli stessi: Interdis divenuto poi Vegè, Auchan, Carrefour, mentre l’eccezione è il gruppo Sun che subentra a Sigma.
Il gruppo dei primi quattro attori della Distribuzione Moderna, anch’essi rimasti invariati dal 2012 al 2016 (Coop, Conad, Esselunga e Selex), ha guadagnato una quota mercato pari a quella persa dal gruppo dei 19, ovvero di tutti quei players che non rientrano tra i primi otto.
Questo guadagno di quote dei “primi” a scapito degli “ultimi” è chiaramente visibile nel grafico, dove l’andamento delle curve forma una forbice simmetrica da cui si intuisce come le quote mercato guadagnate dai leaders siano state perse dai followers più piccoli.
Per cercare di comprendere il perché di questa dinamica analizziamo l’andamento del fatturato in funzione delle superfici totali di vendita, per gli anni 2013 e 2016, degli operatori del GR4, di due operatori del GR8 (Auchan e Carrefour), e di due operatore del GR 19 (il Gruppo Pam ed il Gruppo Finiper).
22) Fatturato e Mq di alcuni Players
2016 2013 MQ FATTURATO MQ FATTURATO CONAD 1.827.000 12.000.000.000,00 € CONAD 1.690.450 10.077.826.015,00€ COOP 2.114.936 14.500.000.000,00 € COOP 1.801.723 12.666.869.212,51€ SELEX 1.700.000 10.350.000.000,00 € SELEX 1.644.321 7.731.813.472,73 € ESSELUNGA 476.735 7.500.000.000,00 € ESSELUNGA 417.380 7.401.607.769,57 €
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CARREFOUR 889.576 4.600.000.000,00 € CARREFOUR 964.018 5.339.611.165,05 € AUCHAN 877.954 4.086.000.000,00 € AUCHAN 1.348.653 6.737.107.128,54 € PAM 586.333 2.055.097.165,00 € PAM 621.081 3.240.997.322,34 € FINIPER 657.000 2.516.678.000,00 € FINIPER 395.030 2.344.618.485,56 €
Dati Elaborati Internamente
23) Rapporto tra Mq e Fatturato
Grafici Elaborati Internamente
CONAD COOP SELEX ESSELUNGA CARREFOUR AUCHAN PAM FINIPER 0 250 500 750 1000 1250 1500 1750 2000 2250 0 5 10 15 20 Mi gl ia ia d i MQ Miliardi di €/Fatturato DISPERSIONE PER MQ E FATTURATO 2016 CONAD COOP SELEX ESSELUNGA CARREFOUR AUCHAN PAM FINIPER 0 250 500 750 1.000 1.250 1.500 1.750 2.000 2.250 0 5 10 15 20 Mi gl ia ia d i MQ Miliardi di €/Fatturato DISPERSIONE PER MQ E FATTURATO 2013
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Non è stato possibile risalire alle superfici complessive di vendita detenute dagli operatori nel 2012 e continuare l’analisi sugli stessi anni. Quello che però è importante è osservare la dinamica dell’evoluzione dei posizionamenti sul mercato in funzione delle superfici di vendita a disposizione dei players.
Quello che emerge è una forte correlazione lineare tra Metri Quadri di vendita e Quota Mercato:
- I players del GR 4 hanno guadagnato quote mercato attraverso l’aumento dei mq a disposizione;
- I players del GR 8 hanno perso quote mercato e superficie di vendita, - Lo stesso accade per i followers del GR 19,
- L’unica eccezione a questo meccanismo risulta Esselunga, leader in termini di performance9 nell’intero settore della Distribuzione Modera.
Questa forte correlazione tra mq e fatturato dimostra come la copertura territoriale ed il numero di punti vendita (quindi di metri quadri) a disposizione di ogni operatore sia un fattore competitivo estremamente importante.
Ad avvalorare questa affermazione sono i dati del fatturato per metro quadro al 2016: 24) Fatturato al Mq OPERATORE €/MQ var % CONAD 6.568,14 € -4% COOP 6.856,00 € 1% SELEX 5.175,00 € -24% ESSELUNGA 15.732,00 € 131% PAM 3.505,00 € -49% CARREFOUR 5.171,00 € -24% AUCHAN 4.654,00 € -32% MEDIA 6.808,73 € 0%
Dati Elaborati Internamente
MEDIA DI SETTORE CALCOLATA SENZA ESSELUNGA
OPERATORE €/MQ var %
9
La più alta redditività potenziale per mq d’Italia ed una delle più elevate in Europa: 15.732 €/mq nel 2016.
33 CONAD 6.568,14 € 23% COOP 6.856,00 € 29% SELEX 5.175,00 € -3% PAM 3.505,00 € -34% CARREFOUR 5.171,00 € -3% AUCHAN 4.654,00 € -13% MEDIA 5.321,52 € 0%
Dati Elaborati Internamente
I dati riferiscono che gli operatori con una maggiore superficie di vendita sono anche i più efficienti, riuscendo a mantenere scaffalature maggiormente altovendenti grazie alla profilazione più capillare delle abitudini di acquisto e dunque alla maggiore copertura territoriale dei punti vendita, i quali garantiscono maggiori dati di feedback sul comportamento della domanda.
L’eccezione a quanto appena scritto risulta essere Esselunga, da sempre leader in termini di performance, con un fatturato per metro quadro pari a oltre 15.000 euro (2016) e superiore alla media di settore del 131%.
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2.4 Il posizionamento dei players nei mercati locali.
Gli operatori della distribuzione moderna non sono presenti sul territorio nazionale in maniera uniforme, infatti il livello di concentrazione, benché non al pari degli altri Paesi Europei, raggiunge livelli estremamente alti a livello locale garantendo fette di mercato elevate ad operatori che a livello Nazionale detengono quote basse.
La tabella sottostante, seppur riferita al 2012, mostra chiaramente questa dinamica evidenziando qual è il primo operatore a livello provinciale, laddove detenga quote superiori al 30%, e qual è il secondo operatore.
I dati sono stati calcolati prendendo in considerazione l’intero settore della GDO, esclusi i punti vendita inferiori a 200 mq.
25) Quote di mercato a livello provinciale degli operatori della GDO (quote >= 30% - Punti vendita >= 200 mq)
Immagine elaborata da Ismea su Dati Nielsen.
L’operatore leader nel maggior numero di provincie è Coop con quote mediamente superiori al 40% e confermandosi al comando del settore. In molte
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di queste provincie segue Conad che, assieme a Coop, detiene una quota superiore al 60%.
26) Quote di mercato a livello provinciale degli operatori della GDO (Punti vendita >= 200 mq)
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La quota detenuta dal primo operatore risulta generalmente più alta considerando i soli punti vendita di grande dimensione, e cioè quelli di superficie pari o superiori ai 1500 mq, questo dipende dal fatto che i punti vendita di questa dimensione ammontano solitamente a poche unità per provincia.
27) Quote di mercato a livello provinciale degli operatori della GDO (quote >= 50% - Punti vendita >= 1500 mq)
Immagine elaborata da Ismea.
Anche in questo caso il leader, per numero di provincie in cui vengono detenute quote mercato superiori al 50%, è Coop.
37 2.5 La Distribuzione Organizzata.
Gli attori coinvolti nel settore della Distribuzione Moderna si dividono in due canali distributivi differenti:
- La Grande Distribuzione; - La Distribuzione Organizzata.
La DO ha rappresentato e rappresenta la risposta dei dettaglianti di piccola e media dimensione alla crescente pressione concorrenziale delle grandi catene distributive.
Le voci di costo d’acquisto in un’impresa distributiva risultano preponderanti, proprio per questo la Distribuzione Organizzata è sorta attraverso un processo di aggregazione spontanea tra piccoli e medi operatori al fine di ottenere un maggior potere contrattuale nei confronti dei fornitori.
Tali aggregazioni, generalmente di tipo associativo o consortile, hanno lo scopo di ottenere migliori condizioni contrattuali nell’approvvigionamento dei prodotti, per questo possiamo dire che le catene della DO sono nate come “gruppi d’acquisto”.
In base alla loro originaria composizione, le catene della DO si dividevano in: - Unioni Volontarie (Despar, A&O, Vegè, Sisa, ecc) ovvero forme di
integrazione volontarie tra grossisti e dettaglianti;
- Gruppi di Acquisto (Conad, Crai, Sigma, ecc) ovvero forme di integrazioni orizzontali tra dettaglianti.
Tale distinzione ha tuttavia perso di significato sia a causa del venir meno dell’importanza del grossista nella fase di approvvigionamento sia a causa della continua scomposizione e scissione delle diverse catene distributive.
Ad oggi le catene della DO possono essere considerate aggregazioni di dettaglianti volte a sviluppare forme di collaborazione su diverse funzioni aziendali, tra cui scuramente quella di contrattazione degli acquisti.
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Le funzioni aziendali condivise nell’ambito della Distribuzione Organizzata riguardano diverse aree quali:
- La logistica,
- La politica d’insegna,
- La gestione dei Private Label.
Dalla condivisione di queste funzioni aziendali deriva l’esigenza della condivisione di:
- Know – How aziendale, - Coordinamento strategico, - Politiche commerciali.
Da qui deriva il primo aspetto strategico competitivo: il grado di Integrazione. Il grado di integrazione delle catene della DO influisce sulla loro capacità di competere con le catene della Grande Distribuzione, al pari di un operatore unitario che sia in grado di confrontarsi con i grandi gruppi.
Sotto il profilo concorrenziale ad un maggior grado di integrazione tra le imprese appartenenti ad una catena della Distribuzione Organizzata tanto più il comportamento di questa catena può essere assimilato a quello di un operatore della Grande Distribuzione.
Attualmente la DO alimenta oltre il 70% dell’attuale distribuzione moderna di cui circa il 31% attribuibile ai due grandi sistemi cooperativi Coop e Conad. Da un punto di vista concorrenziale una delle caratteristiche del Settore è la forte instabilità nella fluttuazione delle quote mercato soprattutto lontano dai top quattro operatori.
Agli inizi del 2011 le principali catene della DO, esclusi i sistemi cooperativi, erano nell’ordine: Selex (8,1%), Despar (4,5%), Interdis (4,2%), Sisa (3,1%), Sigma (2,4%) e Crai (2,2%); seguono Agorà, C3 e Sun, con quote comprese tra l’1% e il 2%.
Tuttavia già agli inizi del 2012 il posizionamento relativo il posizionamento relativo delle principali catene si è sensibilmente modificato, evidenziando un netto ridimensionamento dell’importanza di Interdis (passata dal 4,2% all’1,4%) e un significativo rafforzamento di Sigma (passata dal 2,4% al 3,9%), che ha
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infatti acquisito da Interdis (tramite affiliazione) le società Tatò Paride e Multicedi.
28) Catene della DO e relativa quota di mercato 2011 - 2012
Immagine elaborata da Ismea.
Inoltre, ad esclusione di Coop, si evidenzia che le catene della DO ricavano meno del 35% dalle superfici di grandi dimensioni (Ipermercati e Supermercati > 1500 mq) in controtendenza rispetto alla GD che ripartisce il proprio fatturato in maniera mediamente uniforme tra le due tipologie di format (Supermercati < 1500 mq ed Ipermercati > 1500 mq).
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Le forme di affiliazione si possono ricondurre a due grandi tipologie:
- Il Franchising, che comporta la condivisione di una certa identità aziendale10;
- I contratti di somministrazione di merce, he si limitano generalmente alla mera fornitura di una parte della merce, comprensiva dei prodotti private label della catena.
Il numero dei punti vendita in franchising costituisce per molti operatori della DO oltre il 40% della rete complessiva di vendita anche se incide solitamente in maniera inferiore sul fatturato complessivo della catena.
29) Caratteristiche delle catene della Distribuzione Organizzata
Immagine elaborata da Nielsen (Dati 2013)
10
Si parlerà in seguito in maniera più approfondita del Franchising e delle sue implicazioni sul piano competitivo.
41 2.5.1 Le Insegne
La quasi totalità delle catene della DO è titolare di una o più insegne distintive che vengono, solitamente, associate ai diversi formati distributivi di cui sono titolari.
L’insegna diviene un carattere distintivo di riconoscibilità e di identità, tant’è che la fidelizzazione del consumatore avviene spesso attraverso strategie di comunicazione che portano all’assimilazione di una determinata insegna con uno o più concetti quali:
- Assortimenti vasti con alto numero di referenze; - Qualità elevata nella scelta degli assortimenti; - Prezzi contenuti,
- Altro.
Le strategie di assegnazione dei diritti di utilizzo delle insegne e del mix di insegne da attribuire in base ai formati diviene un elemento strategico fondamentale per sviluppare un vantaggio competitivo.
Il diritto di utilizzo delle insegne di una catena viene attribuito in base ad una precisa area di esclusività territoriale per evitare che la stessa insegna venga utilizzata da più operatori in competizione tra loro.
Il diritto di utilizzo dell’insegna viene concesso tramite contratti di affiliazione ovvero dalle clausole statutarie del Consorzio.
Alcune Catene della Distribuzione Organizzata adottano politiche di discriminazione del diritto di utilizzo dell’insegna non concedendolo a tutti gli affiliati alla rete. In tal maniera si crea un sottoinsieme della rete di vendita caratterizzato da un livello di integrazione molto più forte.
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2.5.2 L’integrazione e la Centralizzazione delle funzioni nei Gruppi della Distribuzione Organizzata
Tutte le catene della DO hanno una funzione principale, ovverosia quella di fungere da Centrale d’Acquisto per i propri soci e affiliati, gestendo la contrattazione con i fornitori nazionali di prodotti e, in alcuni casi, acquistandoli direttamente per poi rivenderli alla propria rete.
Le catene11, inoltre, curano per i propri affiliati le politiche legate all’intero ciclo di sviluppo, promozione e vendita dei prodotti a private Label:
- Ideazione del prodotto,
- Identificazione del fornitore (produttore); - Contrattazione;
- Controllo della qualità;
- Criteri di definizione dei prezzi;
- Politiche promozionali e di Marketing.
Tutto questo avviene, come detto precedentemente, sotto l’utilizzo di un’insegna comune da parte di tutti gli affiliati. L’insegna comune comporta che il consumatore percepisca tutti i punti vendita come appartenenti ad un’unica entità economica e questo fa si che tutte le catene della DO, con l’obiettivo di salvaguardare e sviluppare il valore economico del marchio, sviluppino dei criteri di gestione uniformi dell’insegna all’interno del gruppo.
Lo sviluppo di questi criteri consistono innanzitutto in indicazioni riguardanti gli arredi dei punti vendita, le modalità di allestimento, il Layout dei prodotti e degli scaffali e l’implementazione delle campagne promozionali comuni di carattere nazionale e locale nonché l’utilizzo di software gestionali.
Con particolare riguardo alle campagne promozionali attivate nei singoli punti vendita, esiste generalmente un coordinamento all’interno della catena che ha lo scopo di programmare e dare un’impostazione comune ed uniforme alle promozioni attivate presso tutti gli affiliati alla rete.
11Tutte le catene della DO tranne i punti vendita legati a CRAI dal contratto “Merce/Fornitore”, che tra l’altro riguarda soprattutto i punti specializzati nella vendita di prodotti per la cura della casa e della persona.
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Il gruppo infine, fornisce alla propria rete di affiliati, servizi di consulenza in ambito gestionale, finanziario, logistico e sulla formazione del personale. Questi servizi oltre a costituire momenti di ulteriore collaborazione tra l’operatore della DO e gli affiliati, contribuiscono ad elaborare un’immagine uniforme che risponde a criteri gestionali altrettanto uniformi.
L’intensità degli ambiti di collaborazione tra le imprese della DO e i loro affiliati contribuiscono a rendere più o meno forte il grado di integrazione del gruppo. Il grado di integrazione all’interno di ciascuna catena dipende da due fattori:
30) La quantità e la tipologia di servizi e funzioni centralizzate; 31) Il grado ed il numero di eterogeneità dei singoli affiliati.
Da quest’ultimo aspetto dipende anche la capacità della rete di garantire accordi “saldi” nel tempo, intendendo che un numero elevato di affiliati differenti per dimensione e peso (in termini strategici) possa compromettere la tenuta della rete.
Tali variabili incidono negativamente sulla capacità della centrale di coordinare e gestire la rete, in generale si può affermare che il grado di integrazione nell’ambito delle catene della Distribuzione Organizzata sia inferiore rispetto alla Grande Distribuzione, a meno che le caratteristiche organizzative del Gruppo non consentano un effettivo accentramento dei livelli decisionali.
La tendenza più recente verte proprio verso una maggiore verticalizzazione decisionale delle catene della DO che iniziano a sviluppare performance di fatturato per metro quadro più vicino a quello sviluppato dalla Grande Distribuzione.
Per meglio comprendere il grado di integrazione tra le diverse catene della DO si propone un’interessante immagine elaborata da ISMEA e da Nielsen, nella quale si riportano le principali aree di collaborazione tra centrale ed affiliati. A queste variabili viene assegnato il valore “1” laddove sembra emergere un effettivo coordinamento della funzione esaminata, “0,5” dove si ha un coordinamento parziale e “0” dove la funzione esaminata non è coordinata dalla centrale.
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32) Aree di collaborazione all’interno delle catene della DO
Immagine elaborata da Ismea e Nielsen su questionari rivolti agli operatori, 2012.
I due gruppi con il maggiore livello di integrazione risultano essere i grandi consorzi cooperativi Coop e CONAD, i quali, oltre a gestire la collaborazione tra le cooperative associate su un numero molto elevato di funzioni aziendali, dispongono di una struttura organizzativa che consente un controllo capillare del comportamento degli associati, prevedendo articolate strutture decisionali, gestionali e operative decentrate a livello territoriale (i distretti per COOP e le grandi cooperative nel caso di CONAD), in grado di esercitare un coordinamento molto ampio dei comportamenti delle imprese associate alla catena presenti in ciascuna area di azione. Tali catene, pertanto, nonostante l’elevato numero di imprese associate e il loro grado di disomogeneità dimensionale, appaiono di fatto caratterizzate da un livello di integrazione che le rende in grado di competere unitariamente ed efficacemente con i grandi gruppi societari, sia a livello nazionale che sui singoli mercati locali. Un livello di integrazione molto elevato sembra inoltre esistere nell’ambito di tutte le altre catene che condividono le insegne di gruppo, sulle quali si registra peraltro uno scarsissimo (o nullo) livello di sovrapposizione geografica tra i diversi operatori. Tra queste, in particolare, Despar, Sigma e Sisa, i cui soci e affiliati utilizzano esclusivamente le insegne aziendali. Un terzo gruppo di operatori, con un livello
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di integrazione più debole, può invece identificarsi nelle catene costituite da imprenditori che operano ciascuno con la propria insegna, i cui soci intendono evidentemente mantenere e rafforzare, anche agli occhi del consumatore, la propria specifica identità aziendale. In tal caso, l’appartenenza alla catena, pur uniformando taluni comportamenti degli associati/affiliati in materia di contrattazione degli acquisti, programmazione delle promozioni e gestione delle PL (Private Label), lascia un margine di autonomia e di diversificazione più ampio ai soggetti imprenditoriali che la compongono.
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2.5.3 Le dinamiche competitive all’interno delle reti della Distribuzione Organizzata.
Alla luce dell’analisi svolta in precedenza emerge che le catene operanti sotto la medesima insegna commerciale condividano anche larga parte delle politiche commerciali, nella fase di acquisto e vendita. In questo modo molti operatori della DO affiliati ad una catena riescono a raggiungere un grado talmente elevato di integrazione verticale da comportarsi sul mercato alla stregua di un operatore unico capace di confrontarsi con gli operatori della GD.
Resta da valutare come avviene il confronto competitivo tra quei soggetti, giuridicamente distinti, appartenenti alla medesima catena.
Ciò che emerge dalle risposte fornite dagli operatori ad Ismea12 è che nella maggior parte dei casi non isiste un effettivo coordinamento attivo tra gli associati circa la definizione degli assortimenti, dei prezzi e dell’uniformazione generale delle politiche commerciali, o quanto meno una loro definizione volta ad annullare la competizione infra gruppo.
Un addolcimento delle dinamiche competitive all’interno delle catene distributive della DO deriva da alcune circostanze di fatto, tra cui:
- L’appartenenza alla medesima centrale d’acquisto determina la condivisione dei fornitori e dunque della gamma di referenze esponibile sugli scaffali, tanto per i prodotti branded che per i private label;
- La sostanziale uniformità delle condizioni di acquisto e del budget promozionale, garantendo limitati margini di diversificazione dei prezzi finali di vendita;
- Ogni catena, laddove utilizza un’insegna commerciale, viene identificata dal consumatore come un’entità organizzativa unica il cui posizionamento di prezzo e offerta diviene una caratteristica distintiva. Questo vincola gli affiliati all’esercizio di prezzi e offerta uniformi;
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- Anche gli operatori della GD declinano a livello locale, sulla base della delimitazione dei mercati geografici (cfr. par. 1.5.1, pag. 17), le politiche di posizionamento di prezzo e offerta. Dunque potremmo dire che anche gli operatori della Distribuzione Organizzata, aderenti alla medesima catena, si possano assimilare ad imprese succursali della GD che per definizione non entrano in competizione tra loro, ciò a patto che gli affiliati operino sotto la medesima insegna.
L’elevato grado di integrazione che possiedono le catene della DO che condividono insegna e molte altre funzioni strategiche assimila questi operatori a veri e propri soggetti unitari, alla stregua dei gruppi societari della GD. Questa impostazione è confermata anche dall’Autorità garante della Concorrenza che utilizza un approccio di valutazione concorrenziale che assimila le catene della DO ai gruppi operanti nel segmento della GD.
Da questa conclusione deriva un’importantissima implicazione:
- Gli operatori della Distribuzione Moderna, siano essi appartenenti al canale della Grande Distribuzione o della Distribuzione Organizzata, sono da considerarsi in concorrenza diretta.
- Sono gli stessi operatori a misurare il potere di mercato reciproco di queste due diverse entità attraverso le quote di mercato complessivamente possedute, indipendentemente dal segmento di appartenenza (GD o DO).
33) I rapporti di concorrenza
