Le Forze Verticali: I Clienti

Nel settore della Distribuzione Moderna i clienti sono diversi a seconda della posizione che l’operatore occupa nella filiera.

I clienti possono essere aziende o consumatori finali, in sostanza nella GDO si instaurano rapporti Business2Business e Business2Consumer. L’operatore della GD che possiede un punto vendita si rivolgerà solo al consumatore finale (B2C), l’operatore che oltre a possedere punti vendita di proprietà funge da centrale acquisti per una serie di franchisee si rivolgerà sia ad altre imprese (B2B) che ai consumatori finali (B2C). Altra tipologia di servizio di B2B è il Cash & Carry, un canale distributivo rivolto ad imprese che acquistano merci in maniera spot e non intrattengono con la catena distributiva rapporti continuativi e caratterizzati da grandi quantità di scambi. Il C&C è, in sostanza, un ingrosso in cui le dinamiche di vendita sono in qualche modo riconducibili al classico supermercato (prendo e pago alla cassa) con la differenza che qui i clienti sono imprese.

Supercentro, come illustrato nella prima parte del capitolo, risponde esattamente a questo profilo dovendo rivolgersi a clienti differenti, con differenti esigenze e diverso potere contrattuale.

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Se si diminuisce lo zoom dell’obiettivo e si guarda il settore dall’alto esiste un’unica tipologia di clienti: i consumatori finali i quali determinano realmente l’andamento delle vendite, sia del dettaglio (direttamente) sia del B2B (indirettamente)

81) Il rapporto della GDO con i clienti.

Immagine elaborata Internamente.

A livello di settore il potere contrattuale dei consumatori risulta estremamente basso sia per l’inesistente concentrazione, sia per il fatto che la Gdo è un intermediario obbligatorio tra il produttore ed il consumatore.

A dimostrazione di quanto detto si è detto si mostra la tabella seguente:

82) Variazione della spesa mensile complessiva familiare e della spesa per alimenti e bevande.

ANNO Familiare Mensile Spesa Media

Complessiva Var. % 2011 2640 2012 2550 -3,41% 2013 2471 -3,10% 2014 2489 0,73% 2015 2499 0,40% 2016 2538 1,56%

119 Var. Totale -3,82% ANNO Spesa Media Familiare Mensile Per Alimenti e Bevande Var. % 2011 460 2012 447 -2,83% 2013 439 -1,79% 2014 436 -0,68% 2015 442 1,38% 2016 449 1,58% Var. Totale -2,34%

Dati elaborati internamente

La tabella dimostra come, nonostante la crisi degli ultimi anni, la spesa media familiare sia diminuita più di quanto non sia diminuita la spesa media rivolta alla GDO. Questo è sintomo di un legame di assoluta dipendenza tra il consumatore e la Distribuzione Moderna che diviene l’unico canale per l’approvvigionamento di generi di prima necessità.

Si ripropone inoltre la tabella che mostra l’andamento della variazione della spesa (2010/2016) spacchettata in base alla variazione del volume d’acquisto e alla variazione dei prezzi al consumo.

83) Variazione della Spesa totale delle famiglie

2010 v 2009 2011 v 2010 2012 v 2011 2013 v 2012 2014 v 2013 2015 v 2014 2016 v 2015 Var. Volumi/Mix Acquisto 2,45 € -2,67 € -23,79 € -18,06 € -3,84 € 0,73 € 5,02 € Var. Prezzi al Consumo 0,73 € 13,39 € 11,34 € 10,33 € 0,51 € 4,71 € 2,66 € Var. Totale Spesa 3,18 € 10,72 € -12,45 € -7,73 € -3,33 € 5,44 € 7,68 €

Tralasciando gli anni della crisi è evidente come il volume d’acquisto da parte dei consumatori aumenti nonostante aumentino i prezzi. Questo è segno del forte potere contrattuale da parte della DM nei confronti dei consumatori.

Parte di questo potere è dovuto principalmente a due motivi:

- Del primo si è già parlato, la GDO è l’intermediario obbligato tra il consumatore finale e il produttore;

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Negli anni la GDO e l’industria alimentare sono state in grado di spingere prodotti ad alta marginalità attraverso massive campagne di marketing in grado di spingere il consumatore all’acquisto.

Per meglio intenderci si può far riferimento alla pratica dell’healt marketing grazie al quale la catena x è in grado di spingere un prodotto poiché benefico per il colesterolo. Il consumatore non è in grado di comprendere quanto e se quel prodotto faccia davvero bene per il colesterolo ma è comunque spinto all’acquisto. Pur consapevoli delle tutele poste nei confronti del consumatore questo è un esempio di come l’asimmetria informativa ponga la DM in posizione contrattualmente vantaggiosa rispetto al cliente.

Tuttavia questa tendenza è in leggera inversione grazie all’avvento dei Social Media. Con l’avvento di Facebook, Twitter etc., i consumatori adesso sono in grado di diffondere e sviluppare notizie e opinioni che se prima rimanevano nella cerchia familiare ed amicale adesso possono diventare virali e raggiungere milioni di utenti. In questa sede non si parla della correttezza di questo mezzo, della bontà delle notizie, quello che conta è il risvolto sul piano strategico e competitivo.

Se diviene virale la notizia (giusta o sbagliata che sia) che l’olio di palma fa male le industrie alimentari e la gdo sono obbligate a cambiare la ricetta dei prodotti. Fa notizia il caso di Plasmon che ha cambiato la ricetta dei biscotti dopo aver accolto una petizione effettuata su Facebook30.

Altro esempio di questa pressione mediatica è il fatto che fino a quattro anni fa lo zenzero era introvabile nei supermercati di quartiere, oggi la GDO ha dovuto reperirlo e riempire gli scaffali nonostante la marginalità del prodotto quasi inesistente.

A livello di settore possiamo concludere che la forza contrattuale dei clienti sulla GDO è praticamente inesistete e che la Distribuzione è ancora in grado di forzare i consumi e spesso decidere i prezzi in modo da non scaricare a valle i vantaggi di prezzo ottenuti in fase d’acquisto grazie a meccanismi come quelli delle Supercentrali.

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Guardando al gruppo Supercentro, quindi aumentando lo zoom sul settore, noteremo che i clienti sono di diverso tipo:

- Supercentro S.p.a. si rivolge al business, i clienti sono una rete di circa 220 punti vendita di cui 31 di proprietà delle controllate del gruppo e i restanti in franchising;

- La seconda tipologia di clienti sono i consumatori finali ai quali il gruppo si rivolge attraverso i punti vendita di proprietà;

- Attraverso il canale del Cash & Carry Supercentro si rivolge ancora al business ma con meccanismi di vendita più vicini a quelli del secondo tipo.

Per la seconda e la terza tipologia di clienti avremo meccanismi identici a quelli di settore, dunque il potere contrattuale è ancora una volta in mano all’operatore della Distribuzione Moderna.

Per analizzare quello che accade con la prima tipologia di clienti osserviamo la composizione dei ricavi di gruppo.

84) Composizione del Fatturato

Il fatturato di Supercentro dipende per il 35,3% dagli affiliati e per il 64,7% dalla vendita al dettaglio.

Stando a quanto comunicato dal presidente del CDA del gruppo sino a quattro anni fa la percentuale era esattamente opposta e quindi il 60% del fatturato dipendeva dalla rete di affiliati. Questo aspetto non è casuale ma si riferisce ad una chiara intenzione strategica della società di puntare sulla proprietà.

Su un campione di 132 affiliati a Supercentro (campione in maniera casuale sulla base degli estratti forniti dall’azienda) i clienti sono ben 124. Questo vuol dire che solo 8 clienti possiedono più di un punto vendita affiliato. Di questi clienti 4 sono controllate del gruppo.

25,30% 35,30% 39,40% Fonti delle Vendite 2016 Vendite Infra- Company Vendite Affiliati Vendite Cash

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In sostanza possiamo concludere che la pressione contrattuale esercitata dai clienti su Supercentro è assolutamente gestibile dal gruppo con un’accorta scelta dei clienti affiliati soprattutto dato che la volontà strategica è quella di accorciare la filiera puntando sulla proprietà.