4 – SUPERCENTRO SPA
4.1 La Storia, lo Sviluppo, il Business del Gruppo.
Il gruppo Supercentro S.p.a. nasce nel 1996 dall’idea di alcuni imprenditori tarantini, attivi nel settore della Distribuzione Moderna attraverso la gestione di Punti Vendita o come Agenti Commerciali, di sopperire alla mancanza di una piattaforma distributiva nel settore della Distribuzione Organizzata nella provincia di Taranto. Essendo la provincia di Taranto terra di nessuno e poiché questi imprenditori raggiungevano una massa critica di acquisti di generi alimentari, bevande e di beni per la cura del corpo e della casa decisero di acquistare uno stabilimento da adibire a Centrale di Distribuzione (Ce.Di.) per auto servirsi. La piattaforma distributiva era, all’epoca, iper - dimensionata rispetto alle esigenze ma fu acquistata in prospettiva dato che attualmente risulta quasi sottodimensionata per la mole di attività svolta dal gruppo. Il Ce.Di., sito in San Giorgio Jonico (TA), vanta una superficie di stoccaggio di 15.000 mq con circa 10.000 posti pallet e 2.000 posti pallet a blocco compatto. Dopo i primi fatturati generati esclusivamente dalla domanda “interna” dei soci e pari a circa 3 attuali milioni di euro, in un arco temporale particolarmente ristretto arrivarono i primi clienti esterni aumentando il volume d’affari della società. Dopo una collaborazione con la catena distributiva Crai, nel 2008 Supercentro diviene Master Franchisee del Gruppo Pam per le regioni Puglia e Basilicata, ottenendo la possibilità di avvalersi delle insegne Commerciali “Pam22” e “Metà”
57) Le Insegne
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Le insegne che da ricondurre al gruppo “Pam” sono le seguenti: “Pam Panorama”, “Pam Superstore”, “Pam Local” e “Pam”.
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La collaborazione con Pam e le performance raggiunte permettono a Supercentro di entrare nella Supercentrale d’Acquisto AICUBE (Associazione Imprenditori Italiani Indipendenti - “I al cubo”) assieme ad Interdis (ora Vegè) e Despar Servizi (unitosi ad Aicube nel 2014 dopo l’uscita da Centrale Italiana). Questa collaborazione risulta fondamentale al gruppo per l’incremento della sua forza commerciale.
Negli anni seguenti sono state stipulate altre due importanti partnership commerciali con le società “-20 S.r.l.” ed “Eurocarni S.r.l.” che grazie alle loro piattaforme logistiche di proprietà hanno permesso a Supercentro una più efficiente ed efficace gestione dei comparti surgelati e carni fresche e di rendere ancora più forte il core business aziendale.
Supercentro è attiva anche nelle vendite attraverso il canale dei Cash & Carry con l’insegna “Stop & Shop”.
58) Il Cash & Carry.
L’assetto societario è il seguente:
59) I Soci di Supercentro S.p.a.
33% 33% 4% 8% 11% 11% COMPOSIZIONE SOCIETARIA SUPERCENTRO SPA MICHELE PAOLO MACRIPO' DONATELLI GIOVANNI NARDI VITTORIO SIMONETTI CATALDO GIANGRANDE PIETRO GIANGRANDE LEONARDO
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Supercentro è al vertice dell’omonimo gruppo e controlla direttamente 8 società che determinano il perimetro di consolidamento.
60) Il Gruppo
Immagine elaborata Internamente
La società “Aurora S.r.l.” è attualmente inattiva, le società “Superservice S.r.l.” e “SuperGest 2 S.r.l.” si occupano di servizi amministrativi e commerciali mentre le restanti cinque società hanno come oggetto sociale il Commercio al dettaglio mediante i trenta punti vendita di proprietà del gruppo.
Il Business
Il core business del gruppo consiste nell’acquisto diretto, stoccaggio e vendita di referenze a diverse categorie di clienti.
A seconda del target cui si riferisce il gruppo, è possibile individuare tre diverse aree di business:
- Il Servizio Business to Business (B2B), erogato attraverso le piattaforme logistiche del Ce.di. e dei partner commerciali “-20 S.r.l.” ed “Eurocarni S.r.l.”, concernente l’acquisto, lo stoccaggio e la vendita di merci agli affiliati e alle controllate (Pdv di proprietà);
Aurora S.r.l. 100% D.M.G. S.r.l. 100% Futura Distribuzio ne S.r.l. 99% Superservic e S.r.l. 99% GrosMar k S.r.l. 100% Operapri ma S.r.l. 99% SuperGe st 1 S.r.l. 99% SuperGe st 2 S.r.l. 99%
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- Il Servizio di Ingrosso/Ho.re.ca.23 (B2B) rivolto a piccoli commercianti che non si rivolgono al canale Ce.di. e agli operatori della ristorazione e del settore alberghiero;
- Il Servizio Business to Consumer (Commercio al dettaglio) erogato dalle società controllate mediante i trenta punti vendita di proprietà.
I processi che costituiscono il business di Supercentro possono essere graficamente resi nella maniera seguente:
61) Il business del Gruppo
Immagine elaborata internamente
La funzione commerciale del gruppo acquista dai fornitori la merce che, attraverso i processi logistici, viene stoccata nelle piattaforme distributive o nei Cash & Carry. Ancora la Logistica, su indicazione dell’area vendite della funzione commerciale del gruppo, distribuisce la merce ai Pdv affiliati o diretti, ovvero ai Cash & Carry che vendono direttamente ai loro clienti. Dai Punti
23Acronimo di Hotellerie-Restaurant-Café, anche se la terza sigla viene spesso identificata con Catering. Identifica, in questo contesto, il canale commerciale che la distribuzione moderna utilizza per rifornire Hotel, Ristoranti, Bar, Pizzerie etc. di alimenti e bevande.
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Vendita (che costituiscono la rete del gruppo) la merce viene venduta ai clienti. Come è possibile notare dal grafico, la merce alle volte transita direttamente dai fornitori ai Pdv attraverso i processi di rifatturazione (frecce tratteggiate ). La rifatturazione è un processo che consta di due rapporti:
- quello tra il fornitore della merce e la piattaforma distributiva;
- quello tra la piattaforma distributiva e il punto vendita affiliato o di proprietà.
Al momento della fatturazione accade che:
1) il fornitore fattura alla piattaforma distributiva in base ai contratti stipulati ma, sulla base di quanto indicato dal Ce.di., consegna con apposito d.d.t. direttamente al punto vendita;
2) il Ce.di. effettua rifatturazione al Pdv in base ai listini che periodicamente invia ai vari affiliati (non esiste un listino fisso ma questo varia periodicamente tenendo conto di eventuali promozioni, scontistiche particolari, ecc.).
Le Performances
Per comprendere a pieno come Supercentro ha lavorato occorre distinguere le performances della società da quelle del gruppo e ragionare sui risultati conseguiti.
A livello societario, Supercentro S.p.a. ha fatto registrare un incremento delle vendite totali durante il 2016 rispetto al 2015. Analizzando nel dettaglio l’incremento è dovuto tanto alle vendite delle piattaforme distributive alla rete di Pdv, quanto alle vendite del canale Cash & Carry.
99 62) La Variazione delle Vendite
Immagine Elaborata Internamente
La composizione dei ricavi è rimasta costante negli ultimi anni (quindi anche nel 2016) confermando che il rapporto tra la distribuzione al dettaglio (Ce.di., Rifatturazione, Surgelati e Carni Fresche) e la vendita pronto cassa all’ingrosso è 60/40.
63) Le percentuali di vendita
Il Ce.di. si conferma l’asset principale in termini di incidenza sul totale di ricavi, la diminuzione delle vendite nel Cash di Taranto sono da attribuirsi principalmente al cambio di target indirizzato al canale Ho.re.ca e che la proprietà prevede darà i suoi frutti nel prossimo futuro.
0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% VAR. TOTALE VENDITE VAR. VENDITE RETE VAR. VENDITE CASH VARIAZIONE DELLE VENDITE
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Le partnership commerciali con “-20 S.r.l.” ed “Eurocarni S.r.l.” danno un apporto significativo grazie alle vendite dei comparti surgelati e carni fresche pari rispettivamente a 4,2 Milioni di euro e 1,58 Milioni di euro.
64) Il fatturato dei comparti gestiti dalle centrali logistiche partner.
FATTURATO (Mln) MARGINE
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SURGELATI 4,20 € 11,40%
CARNI 1,58 € 10,50%
Uno degli obiettivi strategici del management di Supercentro è quello di dotarsi di una filiera corta su cui proporre la propria visione di distribuzione organizzata. Da qui l’obiettivo operativo di aumentare l’incidenza delle vendite Intra – Company rispetto alle vendite ai franchisee. Analizzando la fonte delle vendite dal 2015 al 2016 possiamo notare questa tendenza:
65) Fonti delle Vendite
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Margine al netto dei costi di gestione di magazzino. 22,60% 37,50% 39,90% Fonti delle Vendite 2015 Vendite Infra- Company Vendite Affiliati Vendite Cash 25,30% 35,30% 39,40% Fonti delle Vendite 2016 Vendite Infra- Company Vendite Affiliati Vendite Cash
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Il conto economico riclassificato a valore aggiunto per gli ultimi due esercizi è il seguente:
66) 31/12/2016 31/12/2015 Variazione
Ricavi netti 133.896.159 124.596.266 9.299.893 Costi esterni 127.916.716 119.393.584 8.523.132
Valore Aggiunto 5.979.443 5.202.682 776.761
Costo del lavoro 4.680.610 4.468.138 212.472
Margine Operativo Lordo 1.298.833 734.544 564.289
Ammortamenti, svalutazioni ed altri accantonamenti
598.696 611.645 -12.949
Risultato Operativo 700.137 122.899 577.238
Proventi diversi 704.469 936.209 -231.740 Proventi e oneri finanziari -96.372 -264.241 167.869
Risultato Ordinario 1.308.234 794.867 513.367
Rettifiche di valore, att. e pass. fin. -158.527 -23.155 -135.372
Risultato prima delle imposte 1.149.707 771.712 377.995
Imposte sul reddito 552.089 436.889 115.200
Risultato netto 597.618 334.823 262.795
Il prospetto mostra un miglioramento generale della performance reddituale. L’aumento dei ricavi del 7,5% si riflette sia sul valore aggiunto (+15%) che sul Mol (+77%).
Si mostrano di seguito alcuni indici di redditività messi a confronto per gli ultimi due esercizi:
67) 31/12/2016 31/12/2015
ROE netto 0,05 0,03
ROI 0,02 0,02
ROS 0,01 0,01
La performance patrimoniale può essere desunta dallo stato patrimoniale seguente:
68) 31/12/2016 31/12/2015 Variazione
Immobilizzazioni immateriali nette 266.759 356.636 -89.877 Immobilizzazioni materiali nette 4.366.062 4.740.012 -373.950 Partecipazioni ed altre immobilizzazioni
finanziarie 364.695 522.932 -158.237
Capitale immobilizzato 4.997.516 5.619.580 -622.064
Rimanenze di magazzino 15.459.724 15.651.731 -192.007 Crediti verso Clienti 18.401.312 18.175.253 226.059 Altri crediti 11.909.543 7.970.461 3.939.082 Ratei e risconti attivi 283.614 94.799 188.815
Attività d’esercizio a breve termine 46.054.193 41.892.244 4.161.949
Debiti verso fornitori 29.583.772 27.561.327 2.022.445
Acconti
Debiti tributari e previdenziali 454.783 425.820 28.963 Altri debiti 2.028.869 802.942 1.225.927 Ratei e risconti passivi 167.231 306.923 -139.692
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69)
Capitale d’esercizio netto 18.817.054 18.414.812 402.242
Trattamento di fine rapporto di lavoro
subordinato 489.705 431.098 58.607 Debiti tributari e previdenziali - oltre 12 mesi
Altre passività a medio e lungo termine
Passività a medio lungo termine 489.705 431.098 58.607 Capitale investito 18.327.349 17.983.714 343.635
Patrimonio netto -12.939.206 -12.341.590 -597.616 Posizione finanziaria netta a medio lungo
termine -440.133 -713.269 273.136 Posizione finanziaria netta a breve termine -4.948.010 -4.928.855 -19.155
Mezzi propri e indebitamento finanziario
netto -18.327.349 -17.983.714 -343.635
Il prospetto mette in evidenza l’assenza di investimenti in immobilizzazioni e la sostanziale invarianza delle attività a breve.
Aumentano le passività a breve termine a causa degli “altri debiti” (verso le controllate) nonostante ciò i tempi medi restano invariati.
In generale è possibile affermare che la società gode di una buona struttura finanziaria solida ed equilibrata. Seguono alcuni indici patrimoniali:
70) 31/12/2016 31 /12/2015
Margine primario di struttura 7.941.690 6.722.010 Quoziente primario di struttura 2,58 2,19 Margine secondario di struttura 8.871.528 7.627.077 Quoziente secondario di struttura 2,77 2,30
Se le performance della società possono considerarsi positive in senso lato (dato che non abbiamo ancora fatto un’analisi relativa ai competitors), non è possibile affermare lo stesso delle performance di gruppo.
Si ricorda che il perimetro di consolidamento del bilancio è costituito dai bilanci delle otto controllate dirette.
Segue il conto economico a valore aggiunto del gruppo:
71) 31/12/2016 31/12/2015 Variazione
Ricavi netti 144.762.708 136.783.941 7.978.767 Costi esterni 133.805.865 125.065.926 8.739.939
Valore Aggiunto 10.956.843 11.718.015 -761.172
Costo del lavoro 11.648.335 10.078.349 1.569.986
Margine Operativo Lordo -691.492 1.639.666 -2.331.158
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accantonamenti
Risultato Operativo -1.996.572 409.212 -2.405.784
Proventi diversi 778.846 743.710 35.136 Proventi e oneri finanziari -91.892 -264.610 172.718
Risultato Ordinario -1.309.618 888.312 -2.197.930
Rettifiche di valore
Risultato prima delle imposte -1.309.618 888.312 -2.197.930
Imposte sul reddito -109.464 553.947 -663.411
Risultato netto -1.200.154 334.365 -1.534.519
I ricavi, nel 2016, aumentano del 5,8% ma a causa dell’aumento dei costi esterni del 7% e dell’aumento del costo del lavoro del 15,5% il Mol diminuisce di oltre 2 milioni di euro determinando un Risultato Operativo negativo e quindi una perdita. Per meglio comprendere la ragione per cui il consolidamento del bilancio determina un risultato di gruppo negativo si analizzano i ricavi e i costi della produzione di gruppo nel dettaglio.
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Ricavi di gruppo per attività
72) 31/12/2016 31/12/2015 Var. € Var. % Vendite CE.DI. 38.681.157 34.740.808 3.940.349 11,34% Vendite rifatturazione 9.476.698 12.130.744 -2.654.046 -21,88% Vendite cash 51.222.139 49.691.338 1.530.801 3,08% Vendite dettaglio 42.411.741 37.457.916 4.953.825 13,23% Proventi promozionali 4.167.119 3.915.445 251.674 6,43% Premi fine anno a clienti -864.418 -897.363 32.945 -3,67% Altri ricavi e proventi 447.118 488.763 -41.645 -8,52%
Totale 145.541.554 137.527.651 8.013.903 5,83%
Costi di produzione del gruppo
73) 31/12/2016 31/12/2015 Var. € Var. %
6) Per materie prime, sussidiarie, … 120.940.395 114.898.618 6.041.777 5,26%
7) Per servizi 7.592.188 7.091.783 500.405 7,06%
8) Per godimento di beni di terzi 3.120.132 2.707.992 412.140 15,22%
9) Per il personale 11.648.335 10.078.349 1.569.986 15,58%
10) Ammortamenti e svalutazioni 2.402.618 2.125.807 276.811 13,02%
11) Variazioni delle rimanenze 83.749 -1.791.918 1.875.667 -104,67%
12) Accantonamento per rischi 13) Altri accantonamenti
14) Oneri diversi di gestione 971.863 1.264.104 -292.241 -23,12%
Totale costi della produzione 146.759.280 136.374.735 10.384.545 7,61%
Come già sottolineato precedentemente l’aumento dei ricavi non basta a coprire un maggior aumento dei costi dovuto principalmente all’aumento dei costi per godimento di beni di terzi e dei costi per il personale. Tali aumenti sono da ricondurre appunto alle società controllate impegnate in investimenti volti all’apertura di nuovi punti vendita che daranno il loro contributo reddituale nel prossimo futuro.
Da un punto di vista patrimoniale al 31/12/2016 la situazione è la seguente:
74) 31/12/2016 31/12/2015 Variazione
Immobilizzazioni immateriali nette 994.492 1.032.809 -38.317 Immobilizzazioni materiali nette 6.320.305 6.205.978 114.327 Partecipazioni ed altre immobilizzazioni finanziarie
Capitale immobilizzato 7.314.797 7.238.787 76.010
Rimanenze di magazzino 18.391.129 18.117.288 273.841 Crediti verso Clienti 19.197.592 18.926.249 271.343 Altri crediti 4.021.042 3.871.971 149.071 Ratei e risconti attivi 348.473 171.484 176.989
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Attività d’esercizio a breve termine 41.958.236 41.086.992 871.244
Debiti verso fornitori 30.649.271 28.889.066 1.760.205 Acconti
Debiti tributari e previdenziali 827.733 834.623 -6.890 Altri debiti 1.567.158 1.270.234 296.924 Ratei e risconti passivi 167.231 306.923 -139.692
Passività d’esercizio a breve termine 33.211.393 31.300.846 1.910.547
Capitale d’esercizio netto 16.061.640 17.024.933 -963.293
Trattamento di fine rapporto di lavoro subordinato 1.749.248 1.575.515 173.733 Debiti tributari e previdenziali - oltre 12 mesi
Altre passività a medio e lungo termine 409.488 319.488 90.000
Passività a medio lungo termine 2.158.736 1.895.003 263.733
Capitale netto investito 13.902.904 15.129.930 -1.227.026
Patrimonio netto -11.141.434 -12.341.133 1.199.699 Posizione finanziaria netta a medio lungo termine -440.133 -713.269 273.136 Posizione finanziaria netta a breve termine -2.321.337 -2.075.528 -245.809
Mezzi propri e indebitamento finanziario netto -13.902.904 -15.129.930 1.227.026
La struttura patrimoniale risente della non brillante performance reddituale del gruppo, l’aumento delle attività a breve aumentano di circa 900 mila euro ma non sono sufficienti a coprire l’aumento di passività a breve pari a quasi 2 milioni di euro. In ogni caso la struttura patrimoniale del Gruppo Supercentro risulta comunque equilibrata tanto nel breve che nel medio e lungo periodo.
Gli investimenti più importanti da un punto di vista strategico risultano sicuramente i seguenti:
- 1,5 Milioni di euro (oltre l’acquisto dell’immobile) per la realizzazione di una nuova piattaforma logistica per il comparto freschi e freschissimi che andrà a snellire l’entità di stoccaggio presso il Ce.di. e migliorerà la qualità del servizio erogato ai clienti nonché la razionalizzazione e l’ottimizzazione della gestione della logistica e delle referenze portando un incremento dei volumi e dei margini;
- 1,4 Milioni di euro investiti dalle controllate e destinati all’apertura di nuovi punti vendita.
Ultima informazione importante che viene fuori dall’analisi del gruppo è che risulta in fase di ultimazione il processo di fusione delle controllate sotto un’unica entità giuridica. Questo porterà vantaggi organizzativi e di efficienza grazie alle economie di scala che si andranno a realizzare.
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4.2 Il Modello di Analisi delle Cinque Forze Competitive di Porter.