Le Forze Orizzontali: I Concorrenti Diretti

Così come visto per l’analisi dei clienti, anche per l’analisi dei concorrenti diretti ed affermati è possibile scindere il discorso a seconda dello zoom utilizzato per osservare il settore.

A livello macro la competizione avviene tra i players di livello nazionale ed internazionale (Conad, Coop, Esselunga, etc.) con le modalità e i posizionamenti di cui si è parlato nei primi capitoli di questo lavoro.

I prodotti venduti dalla GDO sono indifferenziati poiché i fornitori sono esattamente i medesimi (tranne per qualche differenza dovuta principalmente alla capacità di un determinato prodotto di essere venduto in una determinata area geografica), ciò che cambia è il servizio offerto (promozioni, numero di referenze, parcheggi, bonus fedeltà, etc.) ed il posizionamento di prezzo.

L’obiettivo strategico di ogni catena della gdo, stando alle interviste rilasciate dai vari CEO, è quello di aumentare la quota mercato e di conseguenza ottenere vantaggi nell’acquisto della merce dai fornitori. A causa della concentrazione e della copertura oramai nazionale sia dei marchi che dei prodotti, la pressione sui fornitori è tale da aver livellato le condizioni d’acquisto. Tranne per la formula dei Discount (che infatti sono il format in più forte espansione nella GDO), i prezzi praticati dalle diverse catene possono variare da prodotto a prodotto ma a livello di mix commerciale di vendita le condizioni si equiparano. Questo ha spinto le catene ad ottimizzare i processi a monte e a valle della vendita del prodotto come le funzioni Commerciali, Marketing, Logistica e Vendita.

È proprio nella gestione di questi processi che le catene cercano il vantaggio competitivo.

123

La forza di Esselunga, ad esempio, consiste nell’adozione del modello anglosassone e consiste nella gestione accentrata ed integrata di ogni funzione aziendale. L’integrazione si deve principalmente al fatto che ogni punto vendita è di proprietà del gruppo e questo permette loro di applicare la loro idea ed il proprio modello alla perfezione in ogni cm di ogni metro quadro a disposizione del gruppo. Da qui deriva la forte identità del brand Esselunga e la sua riconoscibilità agli occhi del consumatore nonché un fatturato per metro quadro più che doppio rispetto alla media nazionale (Circa 16 mila euro/mq rispetto ai circa 7 mila euro al mq di media).

Il risvolto della medaglia è l’impossibilità di una crescita in termini di metratura che possa stare al passo con le catene che sfruttano lo strumento del Franchising. Si ripropone, a tal proposito, un grafico elaborato nelle pagine precedenti che mette in luce il rapporto lineare che sussiste tra quota mercato e mq complessivi ed in cui è visibile l’assoluta eccezione di Esselunga.

85) Dispersione Per Mq E Fatturato 2016

Immagine elaborata internamente

I leader nazionali Coop e Conad, seguiti da Selex e da tutti gli altri operatori di settore hanno puntato su una rete di vendita caratterizzata dalla cooperazione

CONAD COOP SELEX ESSELUNGA CARREFOUR AUCHAN PAM FINIPER 0 250 500 750 1000 1250 1500 1750 2000 2250 0 5 10 15 20 Mi gl ia ia d i MQ Miliardi di €/Fatturato DISPERSIONE PER MQ E FATTURATO 2016

124

(vedi Coop, Conad) e dall’utilizzo intensivo dello strumento del Franchising. Anche altri membri della GD (vedi Auchan e Carrefour), nell’intento di aumentare la propria copertura territoriale e quindi di accrescere la propria quota mercato, ha puntato sia sulle filiali (Pdv di proprietà) sia sull’affiliazione (Simply Market per Auchan, Carrefour Express per il Carrefour). L’utilizzo del franchising impedisce chiaramente un controllo integrato e totale delle principali funzioni strategiche dell’impresa. Altra strategia utilizzata dalle catene di rilievo nazionale per la crescita e la creazione di valore consiste nei prodotti Private Label. Anche i prodotti PL sono indifferenziati tra loro e sono spesso rivisitazioni di prodotti a marchio31. La competizione si basa, dunque, sul posizionamento di prezzo del PL che in Italia hanno oramai raggiunto un giro d’affari di circa 30 miliardi di euro (Canale Super+Iper, Discount) e sono presenti nel 90% delle categorie dei beni LCC.Si ripropone la lista dei principali operatori nazionali con la rispettiva quota mercato:

86) Quote Mercato. 2016 Coop 16,1 Conad 14,8 Esselunga 11,2 Selex 11,2 GR4 53,3 Carrefour 8,6 Auchan 6,3 Vegè 3,6 Sun 2,9 GR8 21,4 Finiper 2,9 Agorà 2,8 Sigma 2,7 Pam 2,6 Crai 2,4 Aspiag 2,3 Bennet 2,3 C3 1,9 Sisa 1,4 Despar 1,3 Altri 2,7 GR 19 25,3 31

In questa fase si fa riferimento al prodotto marchio di base, esistono poi altre fasce di prodotti a marchio che in Italia non superano il 7% della vendita totale dei PL.

125

A livello nazionale si può concludere che a causa dell’indifferenziazione di prodotti venduti la concorrenza si sposta sui servizi e sui prezzi, da questo deriva che i vantaggi competitivi, da cui derivano anche le performances, si annidano nei processi.

87) Le strategie di posizionamento di prezzo

L’immagine sopra è stata già analizzata e mostra le principali strategie di posizionamento di prezzo in funzione anche della strategia promozionale. Ciò che interessa ai fini della presente dissertazione è che i gruppi che più sono in crescita sono quelli che adottano la strategia EDLP, in modo particolare tra questi vi sono i discount (Lidl ed Eurospin) che stanno facendo registrare le migliori performances del settore. La formula dei discount (pochi servizi, poco personale e prodotti non di prima marca) permette di mantenere prezzi sempre bassi.

Guardando al settore aumentando lo zoom e quindi avvicinandosi al caso aziendale è possibile osservare che la competizione tra i grandi marchi della GDO (DO per essere più precisi) nasconde un’ulteriore livello di competizione tra operatori più piccoli ma che spesso rappresentano la reale forza commerciale dei grandi operatori nazionali della DO: i Master Franchisee o le singole Coop.

126 88) I livelli di competizione nella GDO

Immagine Elaborata Internamente.

I livelli di competizione nella GDO sono dunque tre: 1) La competizione tra catene;

2) La competizione tra i Master Franchisee e tra le Coop affiliati alle catene; 3) La competizione tra i vari Pdv affiliati ai master o alle coop.

Ad ogni livello di competizione corrisponde un mercato geograficamente più o meno ampio:

1) Livello nazionale;

2) Livello Regionale/Inter regionale; 3) Livello Locale.

Le dinamiche competitive ad ogni livello cambiano forma ed intensità, quelle che verranno ora analizzate afferiscono al secondo livello dato che Supercentro S.p.a. è un master franchisee di Pam.

Il primo passo è quello di individuare quali sono i concorrenti diretti di Supercentro e questo passaggio può essere completato solo dopo aver delineato il bacino geografico di riferimento.

La società AcNielsen suddivide il territorio Nazionale in quattro Aree: - Area 1: Piemonte, Val d’Aosta, Liguria, Lombardia;

- Area 2: Trentino – Alto Adige, Veneto, Friuli – Venezia Giulia; Emilia Romagna;

127

- Area 4: Abruzzo, Molise, Puglia, Campania, Basilicata; Calabria; Sicilia. 89) La mappa delle Aree Nielsen.

L’attività di Supercentro si svolge prevalentemente in Puglia (poco in Calabria) e questo vuol dire che il bacino geografico d’appartenenza è quello dell’Area 4. Secondo i dati Ac Nielsen le quote mercato nell’area 4 sono le seguenti:

90) Le Quote Mercato Area 4.

128

Andando ad analizzare nel dettaglio il mercato Pugliese è possibile individuare i competitors diretti del gruppo Supercentro.

Dall’estratto Nielsen in formato Excel su tutti i Pdv attivi sul territorio Pugliese è stato possibile risalire a gruppi cui i vari retailer sono affiliati con l’utilizzo della funzione “conta.se”, inoltre per individuare un paniere di competitors dimensionalmente paragonabili a Supercentro si è adottato su Excel il criterio di evidenziazione celle di tutte le catene aventi almeno 100 affiliati dato che in puglia il gruppo analizzato ne possiede 132.

Il risultato finale è il seguente: 91) I Competitors diretti. ALIGROS SPA 13 APULIA DISTRIBUZIONE 207 AUCHAN SPA 4 AZ INGROSS SPA 1 BRIO SRL 6 BRUNO & FORTE 1 CARAMICO GAETANO & C. SPA 2 CE.DI.COM. SUD SRL 7 CENTRALE ADRIATICA 12 CENTRO DISTRIB. AL DISCOUNT 13 CONAD ADRIATICO SOC.COOP. R.L. 121 CONSORZIO COMAS 3 CRAI SUD SRL 1 DICO SPA 15 DISCO VERDE 17 DIV. PROSSIMITA E INGROSSO 1 EUROSPIN PUGLIA SPA 102 F.LLI DI LISIO & C. SRL MEGADISTR. 1 F.LLI GIUVA SRL 5 F.R.T.B. SPA 1 GAMBARDELLA CASH & C SNC 2 GDA SPA 5 GRUPPO FERI' SRL 59 GRUPPO MEDIA SRL 9 ITALCASH 1 LA PRIMA SRL 8 LIDL ITALIA 24 LILLO SPA 73 MAIORA SRL 223

129 MEGAMARK SRL 279 MULTICEDI SRL 2 PASCAR SRL 25 PENNY MARKET ITALIA SRL 43 R.T. FOOD SRL 3 REGINA DISTRIBUZIONE SRL 4 S.A.I. SUP. ASS. ITALIANI 4 S.I.L.D.A. S.R.L. 40 SISA CENTRO SUD 107 SUPERCENTRO SPA 132 TATO PARIDE SPA 229 Elaborazione Interna.

Come è possibile notare i principali operatori pugliesi sono i principali operatori dell’Area 4: - Apulia Distribuzione; - Conad Adriatico; - Eurospin Puglia; - Mariora; - Megamark; - Sisa Centro Sud; - Tato Paride Spa.

A livello nazionale i primi quattro operatori detengono il 53,3% delle quote mercato, a livello di Area 4 solo il 37%. Questo indica che il mercato risulta meno concentrato e più frammentato a causa anche della maggiore immaturità del settore nel centro – sud Italia.

Mettendo a confronto alcuni numeri sulle performance del paniere dei comparabili si osserva quanto segue:

130 92) Le Performance del paniere.

Immagine Elaborata su riclassificazione interna

Come dimostrano i dati l’efficienza di Supercentro è peggiore rispetto a quella dei suoi competitors diretti. La motivazione alla base di ciò risiede intanto nelle minori economie di scala che il gruppo analizzato riesce a realizzare vista la minore dimensione e nel peso dei costi esterni e del costo del personale.

93) I Costi Esterni e del Personale del paniere.

Immagine Elaborata su riclassificazione Interna

Rispetto alla media di settore Supercentro consegue performance peggiori rispetto alla media dei competitors32 diretti sia nel Mol % che nel Rn % e la motivazione rientra nella presenza di Costi Esterni e Costi del personale percentualmente più alti rispetto alla media.

32

Dal calcolo dei valori medi si è escluso Ce.di. Sisa Sud che a causa dei risultati negativi va a falsare l’analisi.

131

94) Mol, Rn, Costi Esterni e Costi del personale medi.

Immagine Elaborata su riclassificazione Interna

Alla luce di questi numeri l’analisi è proseguita con un’intervista all’imprenditore in cui chiedevo delle scelte strategiche che il management ha preso per la crescita del gruppo e dalle risposte ricevute si è delineato il quadro che di seguito riporto.

Le performance non sono slegate dalle scelte strategiche ed infatti l’obiettivo strategico che ha caratterizzato il cammino del gruppo dalla nascita agli ultimi anni era quello di aumentare il fatturato al fine di attirare l’attenzione di un grande player nazionale e strappare il contratto di Master Franchising.

Al fine di conseguire tale obiettivo strategico il management ha spinto verso l’ampliamento della rete commerciale affiliando soggetti profondamente diversi gli uni dagli altri e accettando condizioni alle volte anche sfavorevoli. Stando a quanto affermato dal presidente del cda di Supercentro la principale leva per l’affiliazione di nuovi soggetti è stata la concessione di tempi di dilazione di pagamento molto ampi.

La diversità dimensionale degli affiliati, la volontaria flessibilità dei rapporti concessi ed un ufficio commerciale ancora agli inizi hanno prodotto diverse inefficienze a livello commerciale e logistico.

Nella programmazione delle promozioni, l’ufficio commerciale di Supercentro provvede alla realizzazione di un unico volantino con 300 e 400 referenze tanto per i “Metà” (Supermercati dalla superficie di vendita media di 219 mq) quanto per i “Pam Express” (Supermercati con una Superficie di Vendita media di 415 mq). A questa pratica i negozi più piccoli muovono la lamentela di non avere spazio espositivo per le 300 referenze a volantino e andavano a selezionare il prodotto per loro più alto vendente così da erodere il margine commerciale del gruppo.

132

A questo problema si unisce una seconda inefficienza. La funzione logistica presso i centri di distribuzione del gruppo è esternalizzata a due società:

- La SOA S.c.r.l. per le movimentazioni interne;

- Cool Trans S.r.l. per il trasporto dei colli dai Ce.di. ai Pdv.

I “Metà” a causa di acquisti spot e non programmati provocano un aumento dei costi indiretto poiché a parità di numero di colli movimentati il costo del personale sostenuto da SOA aumenta dato che lo stesso percorso di carico deve essere ripetuto più volte. Questo ovviamente ha una ricaduta sul ce di Supercentro che non può godere di sconti e miglioramenti di tariffa. Allo stesso tempo la Cool Trans è costretta a mandare tir con container pieni per un terzo tant’è vero che per spedire da Taranto a Lecce (110 Km) il fornitore applica una tariffa del 2,75% sul fatturato mentre per spedire a Reggio Calabria (386 Km) il 3%.

Per ovviare a questi problemi il management di Supercentro dovrà puntare ad una maggiore integrazione e centralizzazione delle funzioni strategiche puntando sulla proprietà (volontà chiaramente espressa dal presidente Macripo’ durante l’intervista) e su un cambio di registro dei rapporti intrattenuti con gli affiliati. La funzione commerciale dovrà provvedere ad analizzare in maniera più profonda i dati delle vendite in modo da realizzare due volantini differenziati a prezzi diversi e con un numero di referenze coerente con le superfici di vendita delle diverse insegne. In questa maniera il gruppo potrà tornare a creare valore dal mix commerciale e dovrà imporre un numero massimo di ordini mensili in modo da obbligare gli affiliati a programmare gli ordini. A seguito di una migliore programmazione degli ordini diminuirà il tempo impiegato da SOA per il picking dei colli ottenendo un risparmio sul costo del personale ed una maggiore marginalità che potrà in parte essere scaricata sul gruppo. Stesso discorso vale per il trasportatore Cool Trans.

Per quanto concerne la gestione dei punti vendita di proprietà l’obiettivo di Supercentro è quello di fondere le controllate in un unico soggette in modo da snellire l’assetto organizzativo e ottimizzare il costo del personale.

133

A seguito di questa operazione il gruppo provvederà ad allestire in modo uniforme i propri punti vendita attraverso la progettazione di un punto vendita ideale in cui scaffali e display sono identici, questo rafforzerà l’immagine ed il messaggio che il gruppo vuol trasmettere e che è racchiuso nella mission:

“La tua soddisfazione è il nostro obiettivo ogni giorno”.

Si può concludere affermando che il settore della GDO è caratterizzato da una fortissima competizione in cui sono i processi alla base delle funzioni aziendali strategiche (funzione Commerciale, funzione Logistica, funzione Vendite) a creare il vantaggio competitivo che serve per crescere in modo sostenibile, creando valore.

134