Compendiare le dinamiche competitive di un settore complesso come quello della GDO non è affatto semplice né tanto meno possibile in un lavoro di poche pagine. L’errore da non commettere è quello di pensare che la competizione sia semplicemente uno scontro continuo tra imprese, la realtà è ben diversa e molto più sfumata.
Al netto di queste considerazioni emergono delle linee comuni che possono essere considerate le leve su cui gli operatori della GDO agiscono per vincere la competizione.
Tali leve sono comuni a tutti gli operatori ma acquisiscono un peso differente a seconda della tipologia di operatore e dell’estensione del mercato di riferimento. Ponendo al settore confini fittizi coincidenti con quelli Italiani è possibile affermare che i mercati di riferimento hanno valenza:
- Nazionale;
- Inter Regionale/ Regionale; - Locale.
Ad ognuno di questi mercati corrisponde un livello competitivo differente.
A competere a livello nazionale sono le grandi catene della DO (Conad, Despar, Vegè, Sigma) e della GD (Esselunga, Carrefour, Coop, Auchan, Pam Panorama). La prima evidenza è che la quota mercato posseduta da ognuno di questi operatori è direttamente proporzionale alla superficie di vendita complessivamente detenuta da ogni catena. L’eccezione a questa ricorrenza comune è Esselunga che detiene un fatturato per metro quadro più che doppio rispetto alla media nazionale pari a 6550,62 euro/mq.
139
96) Fatturato al mq
Immagine elaborata internamente
La ragione di questo successo di Esselunga risiede principalmente nel totale controllo che è in grado esercitare sui punti vendita filiali. Possiamo affermare con convinzione che Esselunga è l’unico operatore a livello nazionale in grado di proporre il proprio modello perfettamente su ogni filiale a differenza degli altri operatori che, laddove non utilizzino lo strumento del franchising (come Coop), sono comunque suddivisi in soggetti giuridici differenti non sempre efficienti alla stessa maniera.
La prima leva è dunque quella del Controllo sui punti vendita.
Laddove l’utilizzo del franchising è intensivo un ulteriore leva competitiva consiste nella capacità di verticalizzare alcune importanti funzioni strategiche aziendali quali ad esempio la contrattazione degli acquisti, la gestione degli assortimenti, le politiche promozionali, gli allestimenti dei pdv., etc.
Le due catene con il più alto grado di integrazione sono Coop e Conad, rispettivamente primo e secondo operatore a livello nazionale. Per questa tipologia diviene essenziale la scelta degli operatori da affiliare che dovranno essere il più simili possibile tra loro in modo da integrare al meglio le funzioni e le scelte stratgiche.
Mettendo da parte il caso Esselunga, ogni altro operatore della Gdo se visto più da vicino si scompone in una rete piramidale a più livelli che siano cooperative o franchisee. Lo schema è lo stesso, vi sono franchisee o cooperative di maggiori dimensioni che strappano alla catena madre contratti di master e operatori più piccoli legati alla rete proprio dai master.
140
I master franchisee operano al secondo livello competitivo in contesti geografici più contenuti (inter – regionali/regionali). La peculiarità di questi soggetti è che a causa dei contratti di franchising sono limitati in alcune scelte strategiche quali i calendari promozionali, la contrattazione degli acquisti, le politiche di insegna, etc. La dimensione dei master è tale alle volte da permettere loro di sedere ai tavoli della contrattazione in supercentrale ma ciò non è sufficiente a garantir loro un’ampiezza di manovra paragonabile a quella della catena madre.
Le leve su cui questi soggetti possono agire è l’efficienza nelle scelte delle funzioni commerciali, di logistica e vendita. Si vuol precisare che quanto appena detto non vuol significare che le grandi catene possono permettersi la non efficienza in queste funzioni tuttavia per i più piccoli le performances passano esclusivamente da queste funzioni non potendo agire su funzioni che per contratto spettano all’azienda madre. Altra importante leva strategica per i master consiste nella scelta di franchisee che permettano alla rete di crescere in maniera sostenibile ed in modo da raggiungere elevati livelli di efficienza.
L’ultimo livello competitivo corrisponde con un mercato di dimensione locale in cui a competere sono i singoli punti vendita.
La più importante leva che questi possano esercitare consiste nel centrare gli acquisti in modo tale da mantenere scaffali e display pieni di referenze altovendenti.
Chiudo affermando che la GDO è un settore forte e per certi versi ancora indietro rispetto ai colossi esteri (gli inglesi su tutti), l’avvento delle nuove tecnologie e di colossi mondiali minaccia l’attuale modello di business di un settore non ancora maturo e che deve già guardare al futuro e all’innovazione. Questa è la sfida che la GDO italiana dovrà affrontare nel prossimo futuro per continuare a crescere.
141
Bibliografia
- Assofranchising < Rapporto Assofranchisg 2016 > Pubblicato on-line, 2016;
- Bianchi Martini S. < Introduzione all’analisi strategica dell’azienda > Pisa, G. Giappichelli Editore, 2009;
- Bianchi Martini S. < Strategia e politica aziendale > Pisa, Raccolta Universitaria per Studenti, 2014;
- Bianchi Martini S.< Riflessioni sugli oggetti dell’analisi strategica e sul core value system dell’azienda > Pisa, Edizioni il Borghetto snc, 2015;
- Coda V. < L’orientamento Strategico dell’Impresa > Milano, UTET Università, 1994; - DGM Consulting < GDO Report 2016 > Pubblicato on-line, 2016;
- Grant M. R < L’analisi Strategica per le decisioni aziendali> Bologna, Il Mulino, 2012;
- Invernizzi G. < Le strategie Competitive > Milano, McGraw Hill Education, 2014; - IRI Foundation < Strategie di Prezzo nella GDO > Pubblicato on-line; 2017;
- Ismea <Indagine Conoscitiva sul Settore della GDO, IC43> Roma, Studi di Settore 2012;
- Marchi L. < Revisione Aziendale e sistemi di controllo interno > Milano, A. Giuffrè Editore,2012;
- Porter M. < On Competition > Cambridge, Harvard Business School Review Press, 2008;