UNIVERSITÀ DI PISA
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT
Corso di Laurea Magistrale in Marketing e ricerche di mercato
TESI DI LAUREA
VALUTAZIONE DEGLI ATTRIBUTI PREFERITI DI UNA
NUOVA FIDELITY CARD E SEGMENTAZIONE DEI
TIFOSI: IL CASO CAGLIARI CALCIO S.P.A.
Candidato: Relatore:
Stefano Macis Prof. Lucio Masserini
I
Sommario
Introduzione ... 1
1.Il Marketing nel calcio ... 3
1.1 Le associazioni sportive ... 3
1.2 Marketing sportivo ... 7
1.3 L’evoluzione del marketing nel calcio ... 9
1.3.1 L’evoluzione delle sponsorizzazioni ... 11
1.3.2 Internet e social network nelle squadre di calcio ... 13
1.3.3 Gli eSport nel calcio ... 15
1.4 Le strategie di marketing dei piccoli Club ... 16
1.4.1 La fidelity card ... 19
1.5 Scenario ... 21
1.6 Il Cagliari Calcio ... 22
2. Il 12° uomo in campo! ... 23
2.1 Obiettivi della ricerca ... 24
2.2 Aspetti metodologici ... 25
2.2.1 La popolazione target e il campione ... 25
2.2.2 Il metodo C.A.W.I. ... 28
2.2.3 Strumenti di rilevazione: il questionario web ... 29
2.3 I risultati dell’indagine ... 31
2.3.1 Prima sezione: le abitudini del tifoso ... 31
2.3.2 Seconda sezione: i tifosi del Cagliari Calcio ... 34
2.3.3 Quarta sezione: caratteristiche socio - demografiche ... 37
II
3. La Conjoint analysis ... 41
3.1 La conjoint analysis nelle ricerche di mercato ... 43
3.2 Metodologia della conjoint analysis ... 45
3.2.1 Le diverse tipologie ... 49
3.3 Fasi operative della metodologia COA ... 52
3.3.1 La conjoint analysis nell’indagine ... 52
3.3.2 I risultati della terza sezione ... 57
3.3.3 La cluster analysis ... 65
3.4 Le caratteristiche dei gruppi... 72
3.4.1. I normotipi ... 75 4.Conclusioni ... 77 5. Appendice ... 79 5.1 Questionario web ... 79 Bibliografia ... 90 Sitografia ... 93
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Introduzione
Lo sport è uno dei fenomeni più affermati al mondo, coinvolge miliardi di persone in tutti e cinque i continenti: interessa infatti bambini, adulti, anziani, maschi, femmine, ricchi, poveri ecc. In generale lo sport dopo la seconda guerra mondiale ha avuto un notevole sviluppo (grazie anche alla maggior disponibilità di tecnologie comunicative: radio, tv e Internet); ciò ha fatto sì che nel tempo diventasse una vera e propria area di attività economica definibile come sport industry. In particolar modo, il calcio è diventato negli ultimi dieci anni una forma di intrattenimento: un’alternativa a film e a spettacoli televisivi. I maggiori top club e le federazioni si ritrovano così a dover competere con le altre attività del tempo libero; il calcio e lo sport in generale sono spesso visti come una forma di intrattenimento per questo motivo ora si parla di sportainment1. Ciò ha comportato che, alle tradizionali logiche di gestione aziendale, fossero integrati i criteri del management vero e proprio; oggi per avere successo nello sport è anche necessario possedere una forte cultura manageriale. Rispetto ad altri settori però, il calcio, ha caratteristiche fortemente distintive: il compito dei manager è quello di conciliare il tifo, la passione, l’agonismo e lo spettacolo per riuscire ad approntare le giuste strategie aziendali. In questo contesto così dinamico si assiste inoltre alla sfida extra-calcistica tra i grandi e i piccoli club, i quali, pur utilizzando in alcuni casi gli stessi strumenti, adoperano delle strategie completamente differenti a causa delle differenze di bacino d’utenza, budget finanziario, risultati sportivi, blasone della società e così via. Queste sfide, che le squadre di calcio devono affrontare quotidianamente, mi hanno da sempre incuriosito e affascinato; ho cercato quindi di coniugare la mia passione per il calcio con gli studi svolti. Attraverso la collaborazione col Cagliari Calcio S.p.A. è stato potuto realizzare un lavoro di ricerca che evidenziasse il legame e il ruolo che le ricerche di marketing rivestono nel calcio. Gli obiettivi concordati col club sono stati quelli di definire un quadro generale sui tifosi e comprendere quale fosse la miglior combinazione di attributi di un nuovo prodotto (ovvero una fidelity card) da immettere sul mercato.
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Per fare questo è stato necessario creare un questionario somministrato direttamente ai tifosi ai quali è stato chiesto di valutare i profili di un insieme di possibili versioni alternative di fidelity card. Il presente lavoro si compone di tre capitoli e di una parte finale in cui vi sono le conclusioni alle quali si è giunti. Nel primo capitolo è riportata una descrizione sull'evoluzione del fenomeno sportivo negli ultimi anni, focalizzando l’attenzione sul marketing nel calcio sia da un punto di vista prettamente accademico sia riportando degli esempi sulle attività che pongono in essere piccoli e medi club dei principali campionati europei. Nel secondo capitolo sono riportati i risultati dell’indagine che mirano a definire i supporters della squadra e, infine, nel terzo sono presenti i risultati della conjoint analysis. Questi risultati hanno permesso di definire quali attributi avessero un peso relativo maggiore nella scelta tra le diverse alternative e hanno consentito di suddividere i tifosi in gruppi omogenei in base alle loro preferenze in termini di servizi offerti dalla carta fedeltà.
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1.Il Marketing nel calcio
1.1 Le associazioni sportive
Prima di introdurre il concetto di marketing sportivo è bene identificare chi sono gli attori principali che pongono in essere azioni e strategie di marketing. É sbagliato infatti pensare che solo i Club agiscano in quest’ottica: vi sono infatti le Federazioni, gli sponsor ma anche i giocatori stessi che sempre più, accanto a figure come quelle del mental coach o del preparatore atletico personale, assumono figure professionali per gestire le proprie pagine social o addirittura i brand che essi stessi creano. Il calcio, infatti, è da sempre un fenomeno di intrattenimento e comunicazione ma che grazie alle nuove tecnologie riesce a raggiungere ogni anno un’audience di milioni e milioni di persone (si pensi alle partite dei mondiali di Calcio), e proprio per questo attrae un numero elevato di investitori.
Negli anni sempre più individui hanno investito nel calcio e per questo motivo è stato necessario utilizzare strumenti e logiche legate al marketing. Si possono distinguere quattro categorie2 di soggetti che orbitano intorno al mondo calcio:
1. I produttori. Coloro che producono lo spettacolo: i giocatori in primis, le società
calcistiche e le Federazioni (cui fanno parte i Club) sia a livello nazionale (FIGC.), e internazionale (UEFA e FIFA). Oltre a questi 3 principali soggetti hanno avuto sempre più importanza anche le leghe che si occupano dell’organizzazione dei campionati nazionali: in Italia solo nel 2010 è stata fondata la Lega Nazionale Professionisti Serie A scaturita dalla scissione della vecchia Lega professionisti che riuniva in sé oltre alla serie A anche il campionato cadetto, la serie B. e parallelamente quella di B.
2 Questa divisione è riportata da: Falsanini G. e Giangreco E.F. “Le società di calcio del 2000”, 2001,
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Il suo compito, come si legge nello statuto, è quello di promuovere, in ogni sede e con ogni mezzo consentito, gli interessi generali e collettivi delle Società Associate [..] commercializza [..] i diritti audiovisivi collettivi relativi a competizioni ad essa organizzate3.
Le leghe dunque non hanno solo il compito di organizzare i campionati, ma soprattutto quello di trovare nuovi investitori e di riuscire a esportare il prodotto campionato nel mondo; basti pensare ad esempio al massimo campionato spagnolo “La Liga” che dopo aver effettuato un restyling del logo nel 2016, non solo ha iniziato a stringere accordi e partnership in tutto il mondo, ma ha addirittura sponsorizzato la casa automobilistica Renault per il campionato 2018 di Formula 1 in modo che il logo appaia per tutte le gare del Gran Premio sulle due monoposto.
Poiché questa tesi si concentra su un club di Serie A è bene fare un approfondimento sulle Associazioni sportive calcistiche.
Partiamo dal concetto di associazione: secondo l’ordinamento italiano per associazione si intende ogni unione volontaria di persone che si propaga a svolgere durevolmente, in maniera organizzata, una qualsiasi attività, al fine di conseguire uno scopo determinato. Le associazioni calcistiche (sportive in generale) furono costituite in origine per consentire esclusivamente la pratica atletica/agonistica dei propri membri: dunque inizialmente le associazioni calcistiche rientravano nella categorie delle società mutualistiche (il cui scopo era quello di perseguire il vantaggio degli associati) che non avevano scopo di lucro4. Nel tempo a causa di fattori storici, culturali, sociali, politici e soprattutto tecnologici le associazioni sportive sono diventate vere e proprie imprese. Nel 1996, a seguito di un intervento legislativo, furono apportate delle modifiche alle norme sulle associazioni sportive prevedendo la possibilità di perseguire scopi di lucro in quanto le società oltre a svolgere le attività sportive poterono iniziare a svolgere attività ad esse connesse. Da questo momento in poi le squadre hanno potuto aggiungere alle fonti di guadagno tradizionali altre tipologie di ricavi; per fare questo fu necessario strutturarsi come una vera e propria azienda: organizzare una struttura interna più complessa, investire nel marketing, effettuare ricerche di mercato, diversificare il rischio ecc.
3 Statuto – regolamento Lega nazionale professionisti Serie A 4 Legge n.91 del 1981
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Questo processo non è ancora terminato: in Italia solo le squadre più blasonate sono riuscite a passare da mera società sportiva ad azienda, questo perché esistono una serie di difficoltà non facili da superare. Tra queste ve ne sono alcune che, in un’ottica di marketing, differenziano le società di questo settore rispetto alle altre:
- Mercati differenziati
Le società sportive si rivolgono a due grandi categorie di stakeholder che hanno dei bisogni differenti: i destinatari dei propri servizi e coloro che forniscono i mezzi finanziari (sponsor). Ciò comporta che il club debba adottare diverse strategie di marketing.
- Molteplicità degli obbiettivi
Le società hanno una pluralità di obbiettivi da raggiungere, tra questi: risultati sportivi, profitto, il Fair play finanziario cioè i parametri finanziari imposti dalla UEFA5, engagement dei tifosi ecc.
- Pressioni extraeconomiche e pressioni dell’opinione pubblica
Risultati sportivi negativi, cessioni di giocatori illustri, episodi di razzismo ecc. Sono solo alcuni esempi di avvenimenti che possono influenzare la stagione e l’andamento di un club in maniera positiva o negativa.
2. I distributori. Non solo coloro che trasmetto le partite in diretta (e che quindi
possiedono i diritti tv), ma anche i giornali, le radio, i canali tv e i blog online ovvero coloro che distribuiscono qualsiasi tipo di informazione sul calcio. In Italia, i diritti tv, sono contesi storicamente tra le due piattaforme televisive Sky e Mediaset; tuttavia anche le piattaforme di streaming stanno cercando di inserirsi in questo mercato.
Recentemente infatti una parte dei diritti tv della Serie A relativi alla stagione 2017/2018 sono stati aggiudicati dalla piattaforma di streaming Dazn di proprietà della Perform; anche la ben più nota Amazon, con Amazon video, trasmetterà 20 partite del massimo campionato inglese per la stagione 2018/2019.
5 Nel caso in cui esse si qualifichino in una competizione organizzata dalla UEFA, come la Champions
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3. Gli sponsor. Per sponsor si intendono le aziende che tramite sponsorizzazione di
atleti, eventi, club o campionati, promuovono loro stesse e i rispettivi prodotti. Sponsorizzazioni che, come accadeva nel passato, non riguardano più esclusivamente un esborso finanziario da parte di un’azienda per apparire nella maglia da gioco o nei banner pubblicitari durante la partita: oggi si parla di vere e proprie partnership tra aziende (un esempio può essere quello tra l’Udinese Calcio e la Dacia di cui parleremo nel paragrafo 1.3).
4. Clienti finali. Il vero e proprio motore del sistema, i fruitori del prodotto calcio:
appassionati, praticanti, tifosi ecc. Sono loro che guardano le partite, vanno allo stadio, comprano il merchandising ecc.
Distinti i quattro attori che fanno parte dello sportainment, passiamo alla trattazione del marketing sportivo con particolare riferimento a quello calcistico.
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1.2 Marketing sportivo
Prima di tutto è bene definire il prodotto sportivo: un bene o un servizio o una combinazione di essi progettato per offrire una serie di benefici agli spettatori, agli atleti e agli sponsor. Infatti dobbiamo partire dall’idea che lo sport è ormai considerato un prodotto-servizio e come tale deve essere venduto a un mercato di riferimento; per fare questo deve essere offerto tramite strategie aziendali e politiche di mercato. Questa nuova visione dello sport ha fatto sì che nel tempo si operasse sempre più in un’ottica di management e marketing.
Il marketing sportivo può essere definito come l’insieme delle attività economicamente rilevanti che la società sportiva attua per migliorare la propria immagine e per ottimizzare il rapporto con i fruitori (spettatori e praticanti) e i finanziatori (sponsor, associati, media ecc.) senza trascurare gli interessi di altre categorie rilevanti6. Schlossberg (1996) descrive il marketing sportivo come il modo in cui le organizzazioni fanno uso del legame emotivo dei fan con i loro eroi e team sportivi al fine di posizionarsi favorevolmente per vendere più prodotti e servizi; accrescere la consapevolezza e la buona volontà, come mezzo per canalizzare lo sport per il fan medio; e per raggiungere il marketing e il posizionamento dei propri prodotti e servizi come parte della loro strategia di marketing. Altri autori, in epoca più recente hanno definito il marketing sportivo in maniera più ampia e complessa. Ad esempio, secondo Mullin, Hardy e Sutton (2000), il marketing nello sport comprende tutte quelle attività progettate per soddisfare le esigenze dei consumatori sportivi, attraverso processi di scambio. Inoltre individuano due principali scopi: il primo riguarda la commercializzazione di prodotti e servizi sportivi direttamente ai consumatori di sport, mentre il secondo la commercializzazione di altri prodotti e servizi di consumo e industriali attraverso l'uso di promozioni sportive.
Alla luce di queste definizioni possiamo distinguere diverse tipologie di marketing sportivo:
il marketing degli eventi sportivi; il marketing delle Federazioni; il marketing delle Leghe;
il marketing delle società sportive;
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il marketing dei singoli atleti;
il marketing delle attrezzature e dell'abbigliamento sportivo; il marketing dei prodotti e servizi connessi all'attività sportiva;
il marketing di aziende che utilizzano lo sport come Media comunicativo.
Anche se il marketing sportivo può essere ricondotto al filone del marketing dei servizi vi sono alcune differenze sostanziali; tali differenze sono dovute al fatto che nel mercato sportivo esistono dei fattori che non si ritrovano negli altri tipi di mercati. Innanzitutto le imprese sportive competono e cooperano allo stesso tempo. Competono nei campionati durante la stagione agonistica, ma collaborano attraverso la Lega (nazionale o internazionale) a cui appartengono nella definizione delle regole relative ai diritti televisivi. Un’altra differenza sta nel fatto che i risultati aziendali e imprenditoriali dipendono molto dagli andamenti sportivi: se la squadra perde una partita, una finale, retrocede nel campionato inferiore oppure vende un giocatore importante, ci saranno delle ripercussioni negative da parte degli stakeholder; al contrario, a fronte di risultati positivi, il Club potrà godere di un ambiente favorevole in cui svolgere la propria attività. C’è però una caratteristica fondamentale che accomuna le due tipologie di marketing: lo sport infatti è un prodotto intangibile il cui consumo è soggettivo, pertanto è necessario porre in essere quelle strategie e quelle logiche di marketing che consentono di confezionare lo sport come un prodotto tangibile da offrire al pubblico.
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1.3 L’evoluzione del marketing nel calcio
In Italia le teorie e le pratiche di marketing sono state applicate al calcio solo dalla fine degli anni ’80, mentre inizialmente venivano utilizzate solo per il basket e la pallavolo. Sergio Cherubini, docente dell’università Sapienza di Roma ed esperto di marketing sportivo, distingue cinque fasi7 che hanno segnato l’evoluzione del marketing nel calcio:
1. Fase delle sponsorizzazioni (anni ’70-’80): la prima fase riguarda le sponsorizzazioni. Se in passato vi era una regolamentazione molto stringente per quanto riguarda le sponsorizzazioni, tra gli anni ’70 e ’80 ci fu un notevole cambiamento.
Nel 1974, fu’ riconosciuto ai calciatori italiani il diritto di sfruttamento della propria immagine commerciale; in seguito, nel 1978, la Federazione Italiana Giuoco Calcio (FIGC) creò la Promocalcio: oggi si potrebbe definire come uno spin-off della federazione il cui compito era quello di gestire il marketing e i diritti televisivi. La prima importante decisione che prese fu quella di dare la possibilità alle squadre professionistiche di esporre nelle maglie i marchi dei fornitori tecnici. La Promocalcio era tuttavia ostile ad esibire sulle maglie gli sponsor ma lasciò dei vuoti normativi che non sfuggirono alle squadre: l’Udinese ad esempio nella stagione ’78-’79 applicò lo sponsor sui pantaloncini da gara; il Perugia nel ’78-’79-’80 per poter acquistare un certo Paolo Rossi si fece finanziare dal Pastificio Ponte (rinominato come Ponte Sportswear) che fu potuto inserire nella maglia perché risultava come fornitore tecnico. Solo nella stagione 1981-1982 ci fu una liberalizzazione grazie alla quale le squadre poterono applicare lo sponsor sul petto.
Questi primi tentativi rappresentavano per le aziende dei semplici investimenti (non possiamo parlare ancora di marketing sportivo) stabiliti dalla classe dirigenziale di grandi aziende semplicemente sulla base del tifo e delle simpatie personali per l'una o l'altra squadra e non in base a scelte strategiche o manageriali.
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2. Marketing sportivo (1980-1990): solo alla fine degli anni ‘80 inizia a crearsi l’idea che il marketing possa essere applicato al calcio, grazie anche al fatto che ci fu un rafforzamento delle teorie relative al marketing dei servizi. I presidenti delle grandi squadre italiane, che erano anche proprietari di aziende molto importanti nel panorama italiano (F.I.A.T., Fininvest, Parmalat, ecc.) iniziarono a trasferire il know-how nell’ambito della gestione della società di Calcio.
3. Co-marketing sportivo (1990-2000): tra la fine degli anni ’90 e l’inizio degli anni 2000 assistiamo a un fenomeno di evoluzione e di articolazione delle strategie di marketing. Questo è anche dovuto al fatto che i grandi Club italiani iniziarono a instaurare delle vere e proprie collaborazioni con i loro sponsor: il caso più eclatante è sicuramente l’acquisto di Ronaldo da parte del F.C. Internazionale. L’acquisto fu possibile grazie alla sinergia di diversi soggetti (Nike, Pirelli, Banca Antonveneta ecc.) che beneficiarono tutti di questo trasferimento. Questo è uno dei primi casi in Italia di co-marketing. Con questo termine (abbreviativo della definizione inglese cooperative marketing), si definisce una collaborazione tra individui di qualsivoglia natura (individui, enti, imprese, ecc.) sotto forma di accordo di investimento congiunto riguardante una o più variabili di marketing. Il co-marketing comprende attività di collaborazione con la finalità di ottenere benefici nell'approccio al proprio mercato di riferimento utilizzando iniziative di marketing.
4. Hight tech sports co-marketing (2000-2010): La fase successiva è stata influenzata dalla diffusione di internet e dallo sviluppo delle nuove tecnologie. In questa quarta fase assistiamo ad un ampliamento delle strategie di co-marketing e soprattutto ad un’interazione molto più diretta e dinamica tra le squadre di calcio e i propri tifosi. Pioniere, in questo senso, sono state soprattutto le squadre del campionato inglese: la maggior parte dei Club ha utilizzato il proprio sito web come mezzo per poter comunicare con i tifosi, stabilire delle relazioni e vendere prodotti e servizi.
5. Hight touch sports co- marketing: La quinta e ultima fase che viene individuata è la più recente, si sviluppa parallelamente alla nascita dei social networks e all’evoluzione dei siti internet: si sono create infatti delle vere e proprie comunità Internazionali in cui i protagonisti non sono solo i tifosi ma anche i giocatori, gli sponsor ecc.
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Le squadre cercano sempre più un coinvolgimento intorno al club; sempre più spesso infatti vengono creati meeting, eventi, incontri che spingono il tifoso a sentirsi sempre più parte del club in quanto figura centrale attorno cui ruota tutto. Essere tifoso di una squadra vuol dire quindi rispecchiarsi in quella che è la mission e la vision del Club e sentirsi parte di una vera e propria comunità (o tribù) di tifosi.
6. Sviluppo, maturità o degrado?
Prevedere la sesta fase non è semplice in quanto, in Italia, si sta assistendo allo sviluppo della quinta fase (a dir la verità alcuni piccoli- medi club ci si devono ancora affacciare). Sicuramente però i campi applicativi su cui poter penetrare sono ancora tanti e diversi e vanno di pari passo con lo sviluppo delle tecnologie.
1.3.1 L’evoluzione delle sponsorizzazioni
Come abbiamo visto nel paragrafo precedente, la prima fase del marketing sportivo riguardava la sponsorizzazione, la quale non si è fermata nel tempo ma si è sviluppata parallelamente ai miglioramenti applicati alle strategie di marketing. Come già accennato, nella maggior parte dei casi, più che di sponsorizzazione tra la società di calcio e l’azienda sponsor si va a creare una partnership.
Per sponsorizzazione si intende una qualsiasi attività di patrocinio e di finanziamento di un evento di pubblico interesse da parte di un’impresa (sponsor) nell’intento di promuovere e migliorare la propria immagine in associazione con quella dell’organizzazione sponsorizzata (sponsee). In Italia sino a qualche tempo fa, il rapporto tra l'azienda sponsor e lo sponsorizzato era molto semplice: il fulcro dell'operazione era rappresentato da un esborso finanziario, compensato dall'occupazione dei pochi spazi disponibili con il logo dell'azienda e lo sponsor principale applicato nella maglia da gara. Inoltre non vi erano siti internet o spazi web da riempire, né attività congiuntamente pianificate per crescere insieme. Tutto si riduceva ad una contropartita sotto forma di visibilità, conferita dal logo sul petto dei calciatori e sui cartelloni a bordo campo (solo successivamente anche sui backdrop usati nelle interviste).
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Col tempo, grazie alle nuove tecnologie, ai nuovi studi e alla globalizzazione, si è capito come questo sistema non fosse il più efficiente ed efficace: le aziende sponsor hanno iniziato ad esigere qualcosa di più del semplice titolo di sponsor. Esse non si accontentano più della sola visibilità in tv, ma pretendono di attivare, sviluppare e consolidare articolate strategie di co-marketing, legate direttamente alla crescita del proprio business.
Di seguito, vengono riportati alcuni esempi di co-marketing di squadre partecipanti al campionato di Serie A. Degna di nota è la partnership tra la casa automobilistica Dacia (del gruppo Renault) e l’Udinese che, oltre ad aver acquisito i diritti di naming dello stadio della squadra friulana, in queste ultime tre stagioni ha lanciato delle iniziative interessanti tra le quali il “Dacia Sponsor day” e “Dacia The Auction”. Con la prima, Dacia rinunciava per tre partite di campionato ad applicare il proprio logo sulla maglia dell’Udinese. Al suo posto, per ognuna delle giornate, venne inserito il logo di una piccola-media impresa avente sede in Friuli-Venezia Giulia, la cui scelta avveniva sulla base di un concorso, per partecipare al quale venivano richiesti particolari requisiti. La seconda, avvenuta nella stagione passata, ha visto per la prima volta nella storia una squadra scendere in campo con 11 maglie diverse, repliche di quelle storiche della squadra, durante la gara Udinese-Lazio valevole per la 24° giornata di Serie A (8 Aprile 2017). Le maglie sono state scelte da 11 diversi tifosi e a ciascuna di esse veniva associato il proprio “sogno nel cassetto”; al termine della partita sono state vendute all’asta e il ricavato è andato direttamente agli 11 tifosi.
Un altro esempio è quello della Fiorentina con la Folletto. Le due società, con la partecipazione del comune di Firenze, hanno dato vita al progetto #tifapulito che consiste in incontri educativi con i bambini delle scuole primarie di Firenze, inviti solidali allo stadio e un progetto lavoro per offrire a chi ha perso o non riesce a trovare lavoro un’opportunità presso la Vorwerk Folletto. Da questi due esempi possiamo capire perché oggi è più corretto parlare di “partner” che di “sponsor”.
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1.3.2 Internet e social network nelle squadre di calcio
Come riportato precedentemente, negli ultimi quindici anni c’è stata una notevole evoluzione da parte delle squadre nell’utilizzo dei loro siti internet prima, e delle pagine social poi. Entrando più nel dettaglio, una prima e importante differenza con quanto accadeva una decina di anni fa, è che le squadre di calcio non utilizzano più i loro siti web per dare esclusivamente news sulla squadra. Attraverso le nuove tecnologie infatti è stato possibile inserire nei siti internet attività di ticketing e merchandising: non solo è possibile acquistare il biglietto delle partite e scegliere il posto ma si può vedere, attraverso grafiche 3D, la visuale che si avrà durante il match. Inoltre la maggior parte delle squadre ora possiede uno store on-line sul quale è possibile comprare i prodotti della propria squadra del cuore. Attraverso i siti e i profili social le squadre offrono una vasta gamma di informazioni sul club: notizie storiche, statistiche sulle partite, contenuti multimediali interattivi (sfondi, videoclip ecc.), informazioni sul settore giovanile, giochi, sondaggi ecc. Più recentemente i social network hanno preso il sopravvento con un investimento sempre maggiore da parte delle squadre di calcio, soprattutto su Facebook, Instagram e il nuovo social network dedicato esclusivamente al calcio, Dugout8. L’utilizzo di internet per le squadre di calcio ha un duplice scopo: da un lato quello di instaurare delle relazioni forti con i tifosi cercando di fidelizzarli sin da piccoli in modo che possano da subito identificarsi nei valori e nei principi del Club; dall’altro quello di far conoscere e valorizzare il proprio club a livello globale. Il mezzo con quale si cerca di raggiungere questi risultati sul web è quello di andare oltre le semplici informazioni e statistiche sulla squadra e sulle partite, creando contenuti virali.
Osservando le pagine Facebook e Instagram di tutte le squadre di Serie A, tenendo conto delle dovute differenze (budget, classifica, blasone...), emergono una serie di caratteristiche comuni:
tutte le squadre, attraverso video, immagini, intervista ecc. fanno rivivere momenti significativi della storia del club (ad esempio con l’hashtag #Accadeoggi);
vengono pubblicati video degli allenamenti dove, più che far vedere la seduta, si scelgono momenti in cui emerge maggiormente il lato umano sia dei giocatori sia dello staff tecnico, istanti in cui i giocatori scherzano, ridono, giocano;
8 Dugout (panchina in inglese) è un social network nato a novembre del 2017 dedicato esclusivamente al
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per far sentire il tifoso ancora più parte della squadra, oltre ai consueti auguri di compleanno, vengono fatti conoscere i giocatori attraverso interviste extra-calcistiche, quiz, giochi ecc. oppure condividendo, nel proprio profilo social, post o foto che i giocatori pubblicano nelle loro pagine personali;
le campagne abbonamenti, sembrano esser diventate dei veri e propri trailer cinematografici: slogan accattivanti, musiche, inquadrature, come se il campionato che la squadra andrà a disputare fosse un film al quale i tifosi non solo assistono ma partecipano direttamente;
un altro fenomeno recentissimo sono i video di presentazione dei nuovi giocatori: se prima vi era solo un comunicato stampa ad annunciare l’ingaggio, oggi questo è anticipato da video, immagini o in alcuni casi dei rebus o degli indovinelli per capire chi sia.
Le squadre di calcio creano continuamente dei contenuti, in modo che i supporters possano sentirsi vicino alla squadra non solo la domenica ma tutta la settimana e lungo il corso dell’anno, non solo durante il campionato.
Possiamo riassumere quindi le tre principali funzioni dei profili social e delle pagine web:
- canale distributivo: vendita biglietti per eventi e partite, merchandising e di informazione sulle strutture per chi, come fanno alcune squadre, affittano zone dello stadio per convegni, feste ecc.
- strumento di comunicazione e promozione: sondaggi, contenuti multimediali, contenuti extra sportivi, statistiche sulla squadra, i giocatori, i match, contenuti virali ecc.
- targeting e segmentazione: attraverso i dati raccolti è possibile ottenere informazioni più dettagliate sui propri tifosi.
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1.3.3 Gli eSport nel calcio
Uno dei nuovi business legati al calcio sembrerebbe essere quello degli eSport9 (dall’inglese elettronic Sport). In Europa sono ancora poche le squadre di calcio che hanno investito in questo settore anche se in realtà i costi da sostenere sono bassi e i ricavi, in prospettiva, molto elevati.
Recenti studi hanno dimostrato infatti come questo settore abbia avuto una crescita esponenziale negli ultimi due anni. Nel “Global eSport Market Report” del 2017 stilato da Newzoo emerge che il giro d’affari globale degli eSport è passato dai 325 milioni nel 2015 fino a 696 milioni e stima che nel 2020 si arriverà 1,5 miliardi. Gli eSport rappresentano per le squadre di calcio una leva per diversificare i ricavi, massimizzare gli introiti dei propri sponsor, fidelizzare i tifosi e catturarne di nuovi, puntando soprattutto sui Millennials. Nel nostro paese invece, secondo una recente ricerca effettuata da PayPal e Superdata, gli eSport hanno un giro d’affari di circa 12 milioni di dollari con un pubblico di circa un milione e duecento mila persone, la metà delle quali hanno tra i 18 e i 34 anni. Inoltre in questo report è evidenziato come l’attuale boom degli eSport sia legato non solo alla facilità con cui è possibile registrare e condividere un filmato di gioco, ma soprattutto alla possibilità di farlo in diretta su YouTube o su Facebook.
In Italia, nella stagione 2017/2018, solo 4 squadre di A hanno deciso di puntare su questo nuovo settore: Roma, Sampdoria, Cagliari e Genoa, alle quali si aggiungono due squadre del campionato cadetto: Empoli e, recentemente, il Parma.
9 L’ eSport consiste nel giocare a un videogioco. Le squadre di calcio acquistano i diritti sportivi di
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1.4 Le strategie di marketing dei piccoli Club
Sino ad ora abbiamo parlato delle strategie di marketing in generale, tuttavia è necessario specificare che ci sono delle differenze da club a club. Se sul campo il divario tra piccoli e grandi club sta pian piano aumentando, nel marketing le piccole-medie squadre non sfigurano. Nonostante i top club del nostro campionato (Juventus, Inter, Milan, Roma e Napoli) possiedono risorse finanziarie, un livello di visibilità e un blasone che non possono esser messi a confronto, in questi ultimi anni squadre come Udinese, Cagliari, Atalanta, Genoa, Empoli, Parma e altre ancora si sono attivate e investono sempre di più nel marketing. I piccoli club non hanno, per ovvi motivi, le capacità, le competenze, l'organico e la forza necessarie per poter ragionare in grande, e ciò rende il percorso non sempre facile; inoltre al contrario dei grandi club il loro bacino di tifosi non travalica i confini nazionali ed europei. Nonostante tutto, puntando su alcuni fattori chiave, riescono a ottenere dei risultati molto positivi.
Facendo riferimento anche a ciò che accade all’estero possiamo individuare due leve di riferimento su cui si fondano i progetti di sviluppo dei club medio-piccoli: l'appoggio della Lega di appartenenza e lo sviluppo di attività legate al territorio, il cosiddetto marketing territoriale.
Per esempio la Federazione di calcio inglese ha saputo creare un prodotto di eccellenza massimizzando la relazione tra tutti i club partecipanti al campionato e il brand Premier League. Diversa è la situazione in Italia dove la Lega delle squadre di serie A non ha mai evidenziato una considerevole unità di intenti e un riconoscimento forte di tutti i club (contrariamente rispetto a quello che accade in serie B). Inoltre, non si è mai pensato di sviluppare campagne di marketing sfruttando l'appeal del brand della Lega Serie A, o lo si è fatto in misura minore rispetto al potenziale. Ad aggravare la situazione è anche la forte disparità con cui sono distribuiti i ricavi di vendita dei diritti televisivi rispetto agli altri maggiori campionati europei (Fig.1). In media, tra la squadra alla quale spetta la fetta più grande e quella a cui ne spetta di meno vi sono circa 9 punti percentuali: per il campionato 2016/2017 la Juventus ottenne l’11% dei ricavi mentre l’Empoli solo il 2,5% (Fig.2).
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Questo è dovuto ai criteri di spartizione, ad esempio il fatto che il 15% dipende dai risultati che la squadra ha ottenuto negli ultimi cinque anni e il 10% dai risultati sportivi a partire dalla stagione 1946/1947. Il campionato più equo, invece, risulta essere la Premier League, dove alla prima classificata spetta il 6% e all’ultima il 4%. Altri campionati europei stanno cercando di imitare il modello inglese: dalla stagione 2016/2017 La Liga (massimo campionato spagnolo) e dalla stagione 2017/2018 la Bundesliga (massimo campionato tedesco) hanno apportato delle significative modifiche per la ripartizione dei diritti tv, stabilendo di lasciare una quota fissa da destinare rispettivamente alla Liga Adelante e alla Bundesliga2 (la serie B spagnola e tedesca).
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Fig.2 - Classifica finale Serie A campionato 16/17 e partizione diritti Tv
Vista la forte disparità, le piccole - medie squadre hanno dovuto sviluppare l’altra leva fondamentale, quella del marketing territoriale che rimane un valido strumento a disposizione del management delle piccole società di calcio professionistico. Il riconoscimento del tifoso con i valori e la cultura di un territorio sono parametri più importanti di quanto si possa immaginare.
Posizione in campionato Squadra Diritti tv (mln€) 1° Juventus 104,0 2° Roma 72,9 3° Napoli 71,6 4° Atalanta 42,0 5° Lazio 57,8 6° Milan 80,6 7° Inter 76,6 8° Fiorentina 51,5 9° Torino 45,5 10° Sampdoria 39,4 11° Cagliari 34,0 12° Sassuolo 28,5 13° Udinese 35,8 14° Chievo 33,2 15° Bologna 35,0 16° Genoa 35,9 17° Crotone 24,6 18° Empoli 24,0 19° Palermo 30,6 20° Pescara 24,3
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Per le persone appartenenti ad una certa area geografica o di una certa cultura è importante ritrovare quei valori ispiratori della propria quotidianità anche nella condotta della squadra. Questo è evidente per esempio nel caso del Cagliari, che rappresenta una regione intera, col motto “Una terra, un popolo, una squadra!”, della Fiorentina, molto legata alla città e alle sue tradizioni (campagna “4 quartieri 1 cuore viola”), oppure il Chievo Verona che riporta nelle maglie molta della simbologia cittadina.
1.4.1 La fidelity card
Tra le strategie e le azioni di marketing, una delle più importanti e più delicate riguarda la fidelizzazione del cliente. Negli ultimi anni questo è stato un ambito per il quale i vari club hanno cercato di creare delle strategie ad hoc come ad esempio la possibilità di avere degli sconti sul merchandising per chi si è recato più volte allo stadio oppure di ricevere dei regali riservati agli abbonati. In questo contesto, una delle più importanti azioni di marketing è la realizzazione della cosiddetta carta fedeltà (o Fidelity Card10). Importata dall’ambito delle
attività commerciali, la carta fedeltà è una carta emessa da un’azienda (nel nostro caso una squadra sportiva) per favorire la customer loyalty attraverso premi, agevolazioni, partecipazioni ad eventi esclusivi e altri incentivi all’acquisto (un esempio diffuso nelle organizzazioni commerciali è la classica raccolta punti). In aggiunta costituisce un’importante strumento di raccolta delle informazioni relative ai comportamenti d’acquisto della clientela e anche la possibilità di avere un contatto più mirato e specifico col possessore; tutto ciò consente di offrire delle ricompense mirate in base alle informazioni sulle preferenze che si sono raccolte. L’obiettivo principale della fidelity card è dunque quello di apportare un vantaggio all’azienda fidelizzando il cliente (ovvero il tifoso). Per riuscire a ottenere ciò, al tifoso vengono offerti dei vantaggi non solo di tipo economico (come ad esempio uno sconto fisso sul merchandising, il diritto di prelazione sui biglietti per assistere alle partite, dei vantaggi per quanto riguarda le modalità di pagamento e così via) ma anche dei vantaggi di tipo esperienziale. Questi consentono di vivere delle esperienze uniche che normalmente un tifoso non ha possibilità di vivere: poter assistere agli allenamenti, incontrare i giocatori prima della partita, partecipare ai meeting annuali dirigenziali ecc.
10 Da non confondere con l’abbonamento annuale che si sottoscrive con la squadra per assistere alle partite
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Se all’estero l’utilizzo di questo prodotto è ormai diffuso e consolidato tra i diversi club, nel campionato italiano per ora solo due squadre hanno colto l’importanza di questo strumento e lo utilizzano, l’F.C. Internazionale (o Inter) e la Juventus F.C. Addirittura queste due squadre hanno creato differenti modelli di carta fedeltà: l’Inter propone due versioni e la Juventus tre di cui una riservata esclusivamente ai più piccoli11. Anche A.S. Roma, S.S. Lazio e Torino F.C. possiedono nel loro pacchetto prodotti una carta fedeltà. Tuttavia, per i tifosi delle due squadre laziali questa rappresenta da un lato una mera carta di credito che consente di avere una gestione agevolata nei pagamenti da effettuare verso il club (come ad esempio la possibilità di rateizzazione); dall’altro una sorta di documento di identità che agevola l’acquisto dei biglietti per assistere ai match sia in casa che in trasferta. Per la squadra torinese invece, i possessori della carta fedeltà hanno diritto a uno sconto presso tutte le aziende sponsor della squadra granata. In questo contesto si inserisce il Cagliari Calcio i cui manager hanno deciso di proporre ai propri tifosi, per la stagione 2019/2020, la possibilità di poter acquistare la carta fedeltà rossoblù. Al fine di comprendere quali fossero le migliori combinazioni degli attributi e/o vantaggi associati alla carta fedeltà è stato deciso di effettuare il lavoro di ricerca presentato in questa tesi.
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1.5 Scenario
In conclusione possiamo affermare che il marketing sportivo nel settore calcio è un ambito del marketing ancora in fase di sviluppo in Italia. Infatti solo in questo ultimo decennio le società italiane hanno iniziato a intraprendere un processo di modifica strutturale dell’organizzazione interna, per il quale da mera società sportiva si è passati a considerare i club una vera e propria azienda. Come tutte le aziende, esse hanno i propri clienti (i tifosi), hanno gli investitori (sponsor ma anche piccoli azionisti12) e hanno dei competitors col quale
devono giocare una partita non solo dentro il campo ma anche fuori.
Al contrario di ciò che accadeva in passato, le società sportive hanno un proprio know-how interno e solo un ridotto numero di esse esternalizza le attività connesse al marketing. Come si è visto nei paragrafi precedenti questo cambiamento è ancora in atto nella maggior parte delle piccole – medie squadre: ciò comporta che, al contrario di quello che accade negli altri campionati come quello inglese, non riescano a porre in essere delle strategie di marketing che prescindano dai risultati sportivi. Lottare per non retrocedere e nel peggiore dei casi, la retrocessione stessa, comporta ai club un cambio di strategia in quanto in caso di retrocessione muta completamente lo scenario in termini di sponsorizzazioni, visibilità, possibilità di acquistare giocatori, minore presenza di spettatori allo stadio ecc. Dato il forte squilibrio finanziario, di blasone e di bacino di tifoseria che le differenzia rispetto ai grandi club bisogna comunque sottolineare come il continuo sviluppo delle tecnologie, soprattutto in ambito web, permettano a tutte le squadre di avviare delle iniziative di marketing con l’intento di aumentare il numero di tifosi (non sono dentro i confini nazionali) e di fidelizzarli. Per quanto riguarda il futuro del settore alcuni studiosi ritengono che ci potrebbe essere un ulteriore sviluppo dato dal fatto che vi sono numerosi nuovi campi applicativi che possono essere sfruttati e sia la globalità che la tecnologia aiutano in questo senso.
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1.6 Il Cagliari Calcio
Il Cagliari Calcio è una società calcistica italiana fondata nel 1920. Militante nel massimo campionato italiano è stata la prima squadra del Mezzogiorno a vincere uno scudetto nella stagione 1969 – 1970. Dopo questa parentesi vincente l’ultimo miglior piazzamento risale alla stagione sportiva 1971-1972 quando si classificò quarta; tuttavia su 88 edizioni della serie A il Cagliari ne ha disputate 38. La particolarità di questa squadra è che, rispetto a molte altre, non rappresenta solo la città di Cagliari ma una regione, un popolo intero. Questo forte legame e attaccamento ha fatto sì che la squadra avesse sempre un forte seguito non solo da parte di tutti i sardi residenti nell’isola ma anche da coloro che per motivi di studio o lavoro sono dovuti emigrare in altre regioni italiane o all’estero.
Nel recente passato (probabilmente in coincidenza col cambio dell’assetto societario avvenuto nel 2014), oltre a modificare l’organizzazione societaria, il club sardo ha intrapreso una serie di iniziative connesse al marketing per migliorare ancora di più l’engagement e non solo. La più recente in ordine cronologico, come anche riportato in precedenza è l’ingresso negli eSport; inoltre ha avviato una serie di attività di co-marketing con gli sponsor: nel recente passato venivano organizzati degli incontri con i giocatori della squadra nei punti vendita di un noto marchio di rete telefonica oppure quella con un noto brand, produttore di birra, con cui è stata siglata un importante partnership. Ma soprattutto hanno dato vita a iniziative rivolte soprattutto ai più piccoli come Io tifo positivo e Scuola di tifo con l’intento di educare sin da piccoli al rispetto per l’avversario e al tifo sano e sportivo organizzando degli incontri con le classi delle scuole in Sardegna. Inoltre, negli ultimi 4 anni sono stati aperti tre store rossoblu di cui uno ha annesso un bar e nello scorso anno sono iniziati i lavori per la costruzione di un stadio nuovo e moderno. Questa breve descrizione del club permette di comprendere un po’ meglio il contesto in cui si è svolta la ricerca che verrà esposta nei capitoli successivi.
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2. Il 12° uomo in campo!
L’indagine contenuta in questa tesi è stata impostata in collaborazione col Cagliari Calcio S.p.a. con un duplice obiettivo: da un lato vi era la necessità di comprendere quali caratteristiche avrebbe dovuto avere la fidelity card, la cui immissione nel mercato è prevista durante la stagione sportiva 2019/2020, secondo le preferenze dei tifosi; dall’altro si mirava a ottenere, pur con i limiti del caso, una segmentazione chiara e ben definita dei supporter abbonati al club isolano in modo da comprendere quali fossero i differenti profili che li caratterizzano (i tifosi, gli appassionati ecc.), le abitudini di consumo del meta-prodotto che gli viene offerto, il livello simbolico di affezione alla squadra e le differenti modalità in cui essa si manifesta. Per riuscire ad ottenere delle informazioni utili che potessero dare al management rossoblù dei risultati da cui partire per sviluppare ricerche successive più circoscritte, spendibili nell’ambito delle decisioni strategiche, è stata utilizzata una ricerca quantitativa in modo da ottenere un’accurata misurazione dei fenomeni indagati. È stato dunque realizzato un questionario col software Limesurvey che è stato sottoposto ai rispondenti secondo la metodologia C.A.W.I. (Comupter Assisted web Inteviewing).
Per comprendere le caratteristiche che avrebbe dovuto avere il nuovo prodotto, è stata utilizzata la tecnica della conjoint analysis: questo tipo di analisi multivariata permette di determinare la combinazione preferita di attributi di un prodotto (o servizio) partendo dalle valutazioni di preferenza dei rispondenti. Inoltre, per riuscire a capire come sia segmentata la tifoseria di coloro che seguono le partite del Cagliari Calcio, sono state posteai rispondenti una serie di domande che permettessero di ottenere una discriminazione in base al livello di coinvolgimento.
In questo capitolo verranno esposti i metodi utilizzati, la struttura del questionario e i risultati ottenuti, ad eccezione di quelli relativi alla conjoint analysis che verranno esposti nel terzo capitolo, insieme ad con alcuni cenni di teoria.
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2.1 Obiettivi della ricerca
L’obiettivo della ricerca, concordato con il Cagliari Calcio, è stato quello di studiare le preferenze che i tifosi potrebbero avere nel caso in cui gli fosse data la possibilità di acquistare una carta fedeltà. Queste informazioni, con i dovuti limiti della ricerca, possono fornire dati molto importanti per le decisioni strategiche della società in quanto potranno essere utilizzate per individuare le caratteristiche della carta maggiormente gradite al consumatore-tifoso. L’analisi, inoltre, intende provare a valutare se esistono gruppi di individui (o tifosi) che abbiano le stesse preferenze in termini di servizi offerti dalla carta fedeltà, realizzando un’analisi di segmentazione mediante la cluster analysis a partire dai risultati ottenuti della conjoint analysis13.
Pertanto gli obiettivi prefissati; sono i seguenti:
- avere un quadro generale sui supporters del Cagliari e effettuare l’esperimento di scelta del prodotto con la miglior combinazione di attributi mediante la metodologia della conjoint analysis;
- valutare se esistono gruppi di individui accomunati dalla preferenza in termini di servizi offerti dalla carta fedeltà.
13 La cluster analysis permette di suddividere in gruppi omogeni i rispondenti in base alla loro similarità rispetto
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2.2 Aspetti metodologici
2.2.1 La popolazione target e il campione
Ogni indagine campionaria ha per oggetto di studio una popolazione, cioè un insieme di unità ben identificabili delle quali interessa studiare una o più caratteristiche ad esse comuni. Ciò che aggrega gli elementi di una popolazione è l’esistenza di una caratteristica presente in tutte le unità che la compongono. Le indagini campionarie possono essere di diverse tipologie, differenziandosi in base alla metodologia che si utilizza per definire il campione, in qualsiasi caso comunque la scelta dei soggetti rispondenti determina la qualità del processo di ricerca e i risultati che si ottengono. Nelle ricerche quantitative è importante riuscire a intervistare le persone che realmente hanno la conoscenza del fenomeno che si vuole investigare. Per questo motivo la scelta della numerosità e soprattutto delle caratteristiche delle unità da analizzare risultano essere i problemi più delicati. Per questa ricerca il target di riferimento14 è composto da individui che non solo seguono assiduamente le partite della squadra sarda ma che siano dei veri e propri supporter della squadra. Quindi, si è cercato di individuare e selezionare i cosiddetti tifosi più assidui, questo perché si presume che la fidelity card sarà più probabilmente acquistata da persone caratterizzate da un forte legame con la squadra e per questo interessate ad usufruire di vantaggi riferiti ad aspetti o eventi esclusivamente legati al club. In sintesi, il questionario è stato somministrato al consumatore – tifoso: un individuo che oltre ad avere un forte legame con la squadra ponga in essere delle pratiche di consumo legate ad essa. Queste però non fanno riferimento solo all’acquisto del merchandising ma anche, e soprattutto, al consumo dell’evento sportivo allo stadio (sia che esso si svolga nello stadio di casa sia che esso si svolga in trasferta). L’obiettivo era dunque quello di intervistare un target di supporters fedeli che si sentissero molto legati al club a tal punto da essere interessati ad acquistare una Fidelity Card. Per riuscire a contattare questa particolare tipologia di tifoso si è deciso di condividere il questionario su due blog del Cagliari Calcio che hanno la pagina web sul social network Facebook.
14 In principio la popolazione obiettivo doveva essere composta dai soli abbonati al club ma, per problemi
legati alla privacy emersi poco prima della somministrazione del questionario, la società Cagliari Calcio non ha potuto rilasciare i loro riferimenti personali.
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I follower di questi blog infatti sono generalmente tifosi interessanti ad avere continuamente informazioni sulla squadra e si sentono molto legati al club e alla comunità di tifosi. Questi gruppi Facebook, oltre a condividere articoli attinenti al mondo rossoblù, link provenienti del sito ufficiale o di altri siti sportivi che parlano del Cagliari Calcio, sono ricchi di commenti degli utenti che condividono ricordi personali legati al club. Gli iscritti a tali gruppi hanno anche la possibilità di discutere e di scambiarsi opinioni sulla gestione della squadra o sui giocatori, oppure di richiedere aiuto per raggiungere lo stadio o per risolvere problemi legati all’acquisto dei biglietti e non solo. In pratica, sono delle vere e proprie comunità on-line in cui si condivide una passione comune, indipendentemente dal sesso dall’età o da altre caratteristiche. La passione comune condivisa è appunto il tifo per il Cagliari. Pur avendo individuato un luogo tramite cui poter entrare in contatto con i supporters del club non è possibile stabilire una popolazione definita15 dalla quale si conoscono le caratteristiche e della quale poter estrarre un campione probabilistico; per questa ragione si è fatto ricorso a un campione non probabilistico di tipo ragionato in cui i rispondenti si auto selezionano, cioè decidono spontaneamente se partecipare all’indagine e rispondere al questionario. Per campionamento non probabilistico si intende una tipologia nella quale per ogni unità la probabilità di entrare a fare parte del campione non è nota; in altre parole, questo tipo di campionamento non fornisce a ciascuna unità della popolazione la stessa probabilità di essere selezionata nel campione. In base a questo metodo le unità campionarie vengono scelte in maniera razionale sulla base di particolari esigenze conoscitive, caratteristiche o criteri soggettivi e o in base a criteri di comodo o praticità16; inoltre viene utilizzato spesso per indagini relative a fenomeni particolarmente circoscritti. Tra i metodi di campionamento non probabilistici quelli più frequentemente utilizzati nelle ricerche di marketing sono il campionamento per quote, il campionamento per convenienza e il campionamento a scelta ragionata. Con la prima tipologia si suddivide la popolazione in gruppi omogenei (o classi) in base ad alcune variabili strutturali come ad esempio l’età, il sesso, il reddito, la professione ecc. Il peso di ciascun gruppo viene determinato a priori sulla base di fonti adeguate e successivamente si individua il numero di osservazioni da raccogliere per ciascun gruppo.
15 Dalle pagine social non è possibile risalire in maniera veritiera il sesso, l’età, il luogo di provenienza né si
può sapere se effettivamente gli iscritti siano effettivamente tifosi della squadra e soprattutto se gli utenti iscritti esistono realmente.
16 Questi criteri derivano dal fatto che gli elementi da campionare sono più facilmente accessibili per ragioni
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Il campionamento per convenienza prevede che la selezione dei soggetti rispondenti si basi esclusivamente su criteri di convenienza economica, temporale o di altro genere; viene utilizzata solitamente nel caso in cui l’indagine verta su argomenti delicati oppure nel caso in cui la popolazione sia di piccole dimensioni.
Infine il campionamento a scelta ragionata prevede che la scelta dei rispondenti potenziali avvenga in base a determinate informazioni preliminari sulla popolazione indagata. Si tratta quindi di un campionamento basato sulla conoscenza del carattere oggetto di studio. Questa tipologia è quella utilizzata per l’indagine: infatti, in mancanza di una lista di tutti i tifosi (considerando anche che l’elenco degli abbonati, oltre a non essere disponibile per motivi di privacy non avrebbe esaurito questa categoria), è stato necessario individuare dei soggetti che avessero un alto grado di coinvolgimento sia per la squadra che per le attività extra-sportive del Cagliari Calcio; per questa ragione si è deciso di utilizzare i social network per contattare i potenziali rispondenti, pur conoscendo i limiti che tale scelta avrebbe comportato. È importante dire che, pur dando risultati apprezzabili, la metodologia del campionamento non probabilistico non è riconducibile alla teoria statistica dei campioni (per la quale si possono generalizzare all’intera popolazione di riferimento i risultati ottenuti sul campione attraverso le tecniche inferenziali) e quindi non consente di quantificare la precisione delle stime. Inoltre non si aveva a disposizione una popolazione obiettivo definita al momento della predisposizione della ricerca, perché è vero che nelle pagine Facebook è possibile vedere il numero di follower, tuttavia di questi non si può sapere se siano profili reali o simulati e non si hanno delle informazioni attendibili sulle loro caratteristiche. In ogni caso, entrando più nel dettaglio della fase di rilevazione, l’unità rispondente è il singolo tifoso maggiorenne residente in Sardegna; invece il periodo di rilevazione è stato dal 13 al 30 Giugno 2018. La scelta di queste date è dovuta a due principali ragioni: la prima risiede nell’opportunità di somministrare il questionario a campionato terminato in modo da conoscere il piazzamento in classifica del Cagliari ed avere quindi la matematica certezza della sua permanenza in Serie A (raggiunta peraltro solo all’ultima giornata); la seconda, era quella di somministrare il questionario nel periodo che anticipasse la sessione estiva del calciomercato. Tenendo conto di entrambi gli aspetti è stato possibile evitare eventuali periodi di tensione o euforia sportiva che avrebbero potuto condizionare in maniera significativa le risposte al questionario.
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2.2.2 Il metodo C.A.W.I.
Per poter contattare i rispondenti è stato utilizzato il metodo C.A.W.I; questa modalità di intervista è considerata in letteratura un’evoluzione delle indagini postali. I primi tentativi di utilizzare il web per le indagini risalgono agli anni ’90 ma solo intorno agli anni 2000 vi è stata una forte diffusione. E’ vero che permettono una flessibilità di comunicazione e un’interattività che non ha paragoni con i questionari cartacei, ma vengono visti più in antitesi che in continuità con questi ultimi17. Al giorno d’oggi,questa tipologia di intervista
è molto utilizzata per le indagini sociologiche, di mercato e anche per indagini istituzionali condotte da enti pubblici. Con il passare del tempo la riflessione critica intorno al metodo C.A.W.I. si è fatta più matura: le potenzialità e i limiti di questo strumento, che si evolve di pari passo con la tecnologia, sono state recentemente oggetto di un’intensa analisi in quanto un abuso nell’utilizzo di questa tipologia a discapito di altre potrebbe, a causa dei limiti che porta con sé, causare delle distorsioni nell’interpretazione dei risultati.
La scelta di utilizzare questa modalità di somministrazione del questionario ha diverse motivazioni: la più importante risiede nel fatto che nel momento in cui il questionario sarebbe stato somministrato (intorno alla metà di giugno) non ci sarebbero state più partite poiché il campionato di Serie A è terminato a fine maggio; dunque, non sarebbe stato possibile intervistare i rispondenti con la metodologia face–to–face, per questa ragione la tecnica computer assisted si è dimostrata la più accreditata. Inoltre, vi sono state una serie di altre ragioni che trovano riscontro anche nella letteratura dell’argomento: ad esempio, il fatto che i costi sostenuti per l’intervista sono stati pari a zero e la velocità della raccolta dati, in quanto le risposte vengono subito caricate sul server e quindi non vi sono nemmeno problemi di editing, ovvero di trascrizione delle risposte. Per di più, in fase di analisi dei risultati, è stata molto importante la possibilità di avere a disposizione dei meta-dati relativi all’andamento dell’intervista utili a comprendere in che modo le unità rispondenti hanno compilato il questionario, come ad esempio il momento in cui è iniziato il processo di risposta del questionario e quando questo è terminato, in modo da ricavare il tempo impiegato per rispondere a ciascuna domanda.
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Nella fase precedente alla stesura del questionario sono stati tenuti in considerazione anche i possibili svantaggi che questo tipo di metodologia porta con sé, primo tra tutti il fatto che, in assenza di un intervistatore, non ci sia nessun controllo sul processo di risposta: questa tipologia di questionario è infatti caratterizza da un’alta probabilità di drop-out e un rischio elevato che si manifestino fenomeni quali l’accondiscendenza e il satisficing18. Inoltre, pur
conoscendo la durata di tempo che ciascun rispondente impiega per rispondere alla singola domanda non si può sapere come esso sia stato utilizzato: se effettivamente ha posto in essere un processo cognitivo lungo, se non lo ha attivato oppure se è stato distratto da qualche fattore (sul web infatti si è maggiormente soggetti a ricevere tantissimi input) che ha interrotto il processo cognitivo e quindi ha allungato i tempi di risposta. Infine, un ulteriore elemento preso in considerazione prima del lancio del questionario è stato il tasso di risposta che nelle indagini basate su questionari web sappiamo essere piuttosto basso.
2.2.3 Strumenti di rilevazione: il questionario web
Nella realizzazione del questionario, essendo on-line, sono stati presi degli accorgimenti per fare in modo da limitare gli effetti di accondiscendenza, satisficing e il cosiddetto drop-out o tasso di abbandono. Il questionario (la cui durata è stata di circa 5 minuti) è composto da quattro sezioni.
La prima sezione aveva lo scopo di investigare le abitudini del tifoso: capire dove guarda solitamente le partite del Cagliari Calcio (sia quelle in casa che in trasferta) e con chi, in modo da capire quali siano le abitudini di fruizione della partita. In questa sezione vi era subito una domanda filtro che condizionava l’andamento delle domande del questionario in base a quante partite il rispondente seguisse. Inoltre, veniva chiesto se si era abbonati al club e se si seguissero anche altre squadre di calcio.
18 Per accondiscendenza si fa riferimento a quel fenomeno per cui il rispondente risulta essere d’accordo con
tutte le affermazioni; mentre per satisficing, il fenomeno per cui si ha la tendenza a fare il minimo per soddisfare le richieste formali implicite nella domanda.
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La seconda sezione era rivolta esclusivamente ai veri fan del Cagliari; ovvero a tutti coloro che seguono più della metà delle partite della squadra nell’arco del campionato di Serie A. In questa sezione l’obiettivo era quello di capire quanto questi tifosi fossero veramente coinvolti; per questo sono state preparate una serie di domande che cercavano di investigare quanto, questi seguissero il club durante la settimana, oltre alle partite di calcio. In particolare si chiedeva se avevano l’abitudine di informarsi sui risultati delle partite della squadra Primavera, quante volte visitavano i Canali social della squadra, i Blog non ufficiali oppure se avevano letto delle riviste specializzate per essere sempre informati sulla squadra; infine vi era anche una domanda relativa al merchandising per capire se questo viene utilizzato esclusivamente durante i match.
La terza sezione invece era dedicata alla conjoint analysis (che verrà trattata meglio nel capitolo successivo): i rispondenti dovevano esprimere un giudizio sull’utilità percepita, su una scala da 1 a 10, per quanto riguarda otto diverse tipologie di fidelity card caratterizzate dalle combinazioni di quattro attributi differenti.
La quarta sezione, ovvero la sezione finale, è quella in cui si chiedevano i dati personali dei rispondenti: sesso, età, professione, titolo di studio, provincia di residenza.
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2.3 I risultati dell’indagine
In questo paragrafo verranno riportati i risultati di tutte le sezioni del questionario ad eccezione di quella in cui vi erano le domande relative alla conjoint analysis.
Il questionario è stato compilato, su scelta volontaria, da 213 persone (anche se due di queste non hanno compilato la sezione riguardante i dati anagrafici).
2.3.1 Prima sezione: le abitudini del tifoso
Quasi tutti i rispondenti guardano le partite del Cagliari Calcio, solo 3 persone hanno infatti affermato di non guardare mai le partite della squadra; in particolare oltre il 64% afferma di guardare sempre la partita dei rossoblù. Quando il Cagliari gioca in casa, la maggior parte dei tifosi guarda le partite generalmente o a casa propria (40% circa) o allo stadio (36%) (Tab.1); il 7% ha indicato “altro” come risposta. Questi, hanno spiegato come, pur non vivendo nell’isola e guardando la partita a casa, quando hanno la possibilità vengono in Sardegna esclusivamente per assistere ai match.
Allo stadio A casa mia A casa di amici In un Cagliari Club In un locale pubblico Altro 36% 40% 9% 1 % 7% 7%
Tab.1 - Risposte relativi ai luoghi in cui i rispondenti guardano la partita del Cagliari quando
gioca in casa
Tra coloro che durante la stagione 2017/2018, sono andati allo stadio per vedere una partita del Cagliari, il 42% ha affermato di essere andato a tutte le partite casalinghe, l’11% ha assistito a 10 - 15 partite; il 16% a 5 – 10 partite, il 26% a meno di 5 partite e infine il 5% neanche a una (Fig.3).
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Fig.3 – Risposte relative alla frequenza allo stadio durante la stagione 2017/2018
Tra coloro che si sono recati allo stadio un numero di volte superiore a 10 è emerso come gli abbonati19 siano un numero esiguo rispetto al totale degli intervistati (circa il 24%). Un dato importante riguarda il fatto che tra coloro che affermano di essere andati a vedere tutte le partite in casa ben l’8% ha dichiarato di non essere un tifoso abbonato.
Tra i tifosi che vanno allo stadio è inoltre emerso che: il 49% afferma di andare allo stadio con amici; il 27% con familiari, il 12% col proprio/a partner e il 12% da soli. La combinazione della compagnia con cui si va allo stadio cambia rispetto all’età (ad esempio nessuno tra i 18 e i 25 anni afferma di andare allo stadio col proprio figlio) tuttavia considerando 4 fasce d’età20 emerge come, nelle prime tre (18-25 anni, 26-34 anni, 35-44
anni) la metà delle persone vada allo stadio con i propri amici; dimostrando come il rito della partita sia ancora legato alla sfera delle amicizie più che a quella familiare (Fig.4).
Mentre per gli over 45 (considerando comunque la forte disomogeneità all’interno di questo gruppo) la compagnia allo stadio risulta essere abbastanza diversificata.
19 Nel questionario si fa riferimento esclusivamente per la stagione 2017/2018
20 Le quattro fasce d’età sono state suddivise in base alla distribuzione considerando il primo quartile, il
secondo e il terzo. 5% 26% 16% 11% 42%
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Fig.4 - Risposte relative alla compagnia con la quale si va allo stadio
Per quanto riguarda i match in trasferta, è emerso come essi sono seguiti principalmente da casa (64%): questo probabilmente a causa delle difficoltà, i tempi e i costi che i tifosi sardi impiegano per raggiungere la maggior parte delle città dove si disputano le partite di campionato (Tab.2).
Allo stadio A casa mia A casa di amici In un Cagliari Club In un locale pubblico Altro 8% 64% 15% 1% 11% 1%
Tab.2 - Risposte relativi ai luoghi in cui i rispondenti guardano la partita del Cagliari quando
gioca in trasferta
Tra coloro che sono andati a vedere le partite del Cagliari in trasferta è emerso, durante la stagione 2017/2018, come questo sia un avvenimento raro; infatti il 78% dei tifosi sono andati “meno di 5 volte”.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Under 25 26-34 35-44 Over 45
Con il/i mio/miei figlio/i Con mio padre/mia madre Con i parenti Con amici Con il/la mio/mia partner Da solo
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Infine, il 66% dei rispondenti ha affermato di non simpatizzare per nessun’altra squadra oltre il Cagliari. Questo risultato varia in base alle quattro diverse fasce d’età:
Simpatizzanti per altre squadre Non simpatizzanti
Under 25 59% 41%
26-34 anni 24% 76%
35-44 anni 23% 77%
Over 45 27% 73%
Tab.3 - Suddivisione, in base a quattro fasce d’età, dei simpatizzanti per altre squadre di calcio
oltre al Cagliari
E’ subito evidente come, dai dati della Tab.3, i più giovani non tifino solo per il Cagliari ma anche per un'altra squadra; le persone che sono nate prima degli anni 90’ invece tifano in maggior parte solamente per la squadra sarda.
2.3.2 Seconda sezione: i tifosi del Cagliari Calcio
Questa sezione era composta da sei domande, nelle quali si chiedeva quanto, su una scala da 1 a 5 (dove 1 era “mai” e 5 “sempre”), il rispondente compiva delle azioni specifiche nell’arco della settimana, queste erano:
- indossare il merchandising del Cagliari Calcio - visitare blog non ufficiali della squadra
- acquistare quotidiani o riviste per avere informazioni sul club - visitare i profili social
- informarsi sui risultati del settore giovanile - visitare il sito internet del Cagliari Calcio
Dall’ analisi delle risposte è possibile affermare come, in generale, i profili social siano molto spesso visitati dal campione intervistato, ottenendo un punteggio medio di 3,72, così come i blog non ufficiali della squadra (3,36).
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Il sito web invece sembra essere visitato in maniera più sporadica (3,01) così come vi è una bassa frequenza nella ricerca dei risultati delle partite disputate dalla formazione Primavera (2,90).
I punteggi più bassi riguardano l’azione di indossare il merchandising in altre occasioni diverse dalle partite e acquistare riviste o quotidiani cartacei per ottenere informazioni sul club; queste azioni hanno ottenuto infatti un punteggio medio rispettivamente di 2,72 e 2,15 (Fig.5).
Fig.5 - Punteggi medi dei risultati ottenuti nella seconda sezione
I sei item di questa sezione sono stati concordati insieme al Cagliari Calcio e hanno dato delle informazioni e degli spunti interessanti soprattutto se, anche questi, vengono letti in base all’età dei rispondenti (Fig.6).
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Merchandising Blog non ufficiali Quotidiani, riviste ecc.
Profili social Sito internet Settore Giovanile
