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Master Universitario di II livello
GECA – Master in Gestione e Controllo dell’Ambiente: Economia Circolare e Management Efficiente delle Risorse
Anno Accademico
2018/19
Stakeholder engagement in
relazione al report di sostenibilità:
processo e valore aggiunto per
l'azienda
Autore
Dott.ssa Valentina Vieri
Tutor Scientifico
Prof. Fabio Iraldo
Tutor Aziendale – HPC Italia S.r.l.
Ing. Alfredo Cappellini Dott.ssa Paola Camisani
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Abstract
Il coinvolgimento degli stakeholder all’interno dei processi decisionali aziendali sta assumendo sempre maggiore rilevanza. I vari portatori di interessi richiedono di essere informati, consultati e coinvolti come soggetti attivi e non solo passivi, e sono tutelati in queste richieste da apposite normative. Per le aziende, specialmente in campo ambientale, il mancato coinvolgimento degli stakeholder può portare sia rischi operativi, che possono risultare in un blocco effettivo di esercizio, sia a ridurre le opportunità innovative di sviluppo della stessa. Le aziende di fatto devono ottemperare a obblighi normativi di consultazione e rispondere alle richieste di informazioni da parte dei vari stakeholder.
Ad oggi, la normativa italiana nei procedimenti autorizzativi in ambito di progetti, piani e programmi ambientali di VIA, VAS e AIA (come richiesto dal Decreto Legislativo 152/2006), prevede una fase di consultazione pubblica delle parti interessate, in cui queste possono presentare delle osservazioni con richiesta di approfondimenti e conseguenti prolungamenti del processo autorizzativo. Parallelamente, la maggiore attenzione posta sulle tematiche di sostenibilità (e.g. SDGs, climate change, economia circolare) e sul ruolo delle imprese nel contribuire al benessere della società, richiede alle aziende di informare gli stakeholder sulle loro azioni e contributi. La rendicontazione non finanziaria, conosciuta nell’ambito volontario come report di sostenibilità e indirizzata da linee guida internazionali (e.g. GRI, IIRC), è normata dalla direttiva europea 2014/95/UE (recepita dall’ordinamento italiano D. Lgs. 254/2016), che richiede di fornire informazioni non finanziarie materiali per l’azienda e per i suoi stakeholder.
In questa ottica, durante il project work, svoltosi presso l’azienda di ingegneria e consulenza ambientale HPC Italia S.r.l., è stato sviluppato uno strumento per lo stakeholder engagement per un’azienda del settore metallurgico. Tale strumento è stato definito seguendo i relativi standard internazionali (GRI e Accountability AA1000SES) e in modo da rispondere alle esigenze interne con la prospettiva di redigere un report di sostenibilità interno. Nel primo capitolo di questa tesi è stato delineato l’impianto teorico-normativo su cui si è basata la struttura dello strumento. In particolare, è stato descritto lo sviluppo e le modalità di coinvolgimento degli stakeholder all’interno dell’azienda, compresi la stakeholder theory, l’approccio allo stakeholder engagement e la connessione con il report di sostenibilità e gli standard internazionali, ponendo particolare attenzione ai benefici del coinvolgimento degli
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stakeholder all’interno dell’azienda, le normative e gli standard in materia. Nel secondo capitolo è stato descritto lo strumento sviluppato per l’analisi e la gestione degli stakeholder ai fini di un loro coinvolgimento, che è stato applicato all'azienda oggetto del caso di studio. Sono stati quindi analizzati i risultati generali derivanti dall’implementazione del tool per l’azienda e definiti i passi successivi nel processo di engagement.
Parole chiave: stakeholder engagement, report di sostenibilità, materialità, Accountability,
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Indice
Introduzione 5
1. Stakeholder Engagement 8
1.1. Stakeholder theory 8
1.2 Stakeholder engagement e sostenibilità 11
1.2.1 Contesto normativo 17
1.3 Report di sostenibilità e standard internazionali 21
1.4 Stakeholder engagement standard 25
2. Esperienza Progettuale 31
2.1 L’azienda 31
2.1.1 Inquadramento aziendale – i confini dello studio 31
2.1.2 Obiettivi aziendali – lo scopo 33
2.2 Sviluppo del tool sul caso di Studio 33
2.2.1 Identificazione e mappatura degli stakeholder principali 34
2.2.2 Il tool e le variabili considerate. 34
2.2.3 Matrice del ranking per l’engagement 41
2.3 Risultati 43
Istituzioni e Enti pubblici 46
Comunità locali 47
Educazione, Università & Centri di Ricerca 48
Comitati, Associazioni, Organizzazioni Non Governative (ONG) 49 Partner commerciali, Fornitori, Clienti, Comunità Finanziaria 50
Sindacati 51
Media 52
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2.4 Pianificazione delle modalità di engagement 53
Conclusioni 56
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Introduzione
L’impresa all’interno della società assume un ruolo di sempre maggiore rilevanza sociale. Dati gli sviluppi socio-culturali degli ultimi decenni e l'espandersi di una società cosmopolita, la società stessa può influenzare le politiche aziendali. La società civile e vari portatori di interessi richiedono ad organizzazioni, enti e aziende di essere informati, consultati e coinvolti come soggetti attivi e non solo passivi. Indubbiamente, la mancata considerazione degli stakeholder da parte di un’azienda, specialmente in campo ambientale, porta a intercorre in rischi operativi che possono risultare in un blocco effettivo di esercizio, e ridurre le opportunità innovative di sviluppo della stessa. Infatti, molte imprese considerano il coinvolgimento degli stakeholder su tematiche sociali, ambientali ed economiche come un aspetto di sempre maggiore rilevanza nella gestione delle loro attività e nella definizione di nuove politiche aziendali. Questa crescente attenzione sulle tematiche ambientali e di sostenibilità si riflette a livello internazionale e nazionale nella definizione di norme sia a livello giuridico che volontario, richiedendo alle aziende di essere responsabili per gli impatti ambientali e sociali derivanti dalle loro attività produttive e non.
Le aziende devono quindi sia ottemperare ad obblighi normativi sia rispondere alle richieste di informazioni da parte dei vari stakeholder. A livello internazionale, l’effettiva possibilità di accesso alle informazioni ambientali da parte del pubblico è tutelata dalla convenzione Aarhus vigente dal 2001. La normativa italiana in campo ambientale (D. Lgs. 152/2006) definisce l’obbligatorietà delle consultazioni con il pubblico nei procedimenti autorizzativi in ambito di VIA, VAS e AIA, e la considerazione effettiva dei commenti ricevuti.
Oltre ai procedimenti obbligatori di consultazione con gli altri attori interessati, le aziende subiscono pressioni anche dal piano internazionale, che si sta focalizzando e richiede una rendicontazione delle performance aziendali non solo dell’area economica ma anche ambientale, sociale e di governance. Questi sviluppi hanno contribuito all’approvazione della direttiva europea 2014/95/UE (in Italia recepito dal D. Lgs. 254/2016), introducendo l’obbligatorietà della rendicontazione non finanziaria, o report di sostenibilità, dal 2017 per specifiche tipologie di aziende. Le linee guida internazionali, definite negli anni dalle organizzazioni che operano nel settore della rendicontazione di sostenibilità, si stanno quindi consolidando in vari standard per riportare informazioni su queste tematiche e rappresentano un riferimento anche per le aziende che volontariamente decidono di fornire tali informazioni, aumentando la loro credibilità verso gli stakeholder.
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Una rendicontazione standardizzata, che segue criteri chiari, permette un accesso alle informazioni più comprensibile sia per degli stakeholder interni che esterni, e facilita la valutazione delle performance aziendali nel tempo. Le informazioni riportate devono essere rilevanti e materiali per l’azienda e gli stakeholder, richiedendo un loro coinvolgimento nell’identificazione delle tematiche di maggiore importanza. L’inclusione degli stakeholder è inoltre utilizzata dai sistemi di rendicontazione come parametro relativo al grado di partecipazione ai processi aziendali e i sistemi di governance interni. Gli standard di rendicontazione come GRI, IIRC e Accountability definiscono delle linee guida sui principali aspetti del processo di stakeholder engagement per poter identificare gli stakeholder di maggiore rilevanza e rispondere alle loro esigenze. Le aziende possono sviluppare sistemi per l’analisi e la gestione degli stakeholder come, ad esempio, un registro degli stakeholder e un piano di engagement.
In sintesi, un’azienda italiana che opera nel campo ambientale è sottoposta a varie pressioni sia interne che esterne con diversi gradi di obbligatorietà. Le aziende si devono relazionare con diversi attori, che devono gestire se vogliono migliorare e sviluppare le proprie performance. Non considerare le informazioni relative agli attori coinvolti pone un rischio per le aziende che devono interagire con vari soggetti. La sistematica considerazione degli stakeholder permette di rispondere alle necessità di rendicontazione internazionale, ridurre il rischio legato a interessi conflittuali verso l’azienda o progetto, e un’integrazione maggiore con il territorio riducendo i rischi di lungo termine e creando valore per il contesto locale. Inoltre, il coinvolgimento degli stakeholder all’interno del processo decisionale aziendale può rappresentare un valore aggiunto in quanto potenziale di innovazione sinergica con gli attori in campo.
A fronte di ciò, l’utilizzo di strumenti per la gestione e coinvolgimento degli stakeholder è fondamentale per le aziende che intendono allinearsi agli attuali standard di sostenibilità. L’obiettivo di questo project work è definire uno strumento di rendicontazione e gestione degli stakeholder per un’azienda del settore ambientale che possa rispondere alle esigenze delle imprese soddisfacendo gli standard internazionali in materia. Lo strumento non solo rappresenta un sistema di rendicontazione ma anche un’opportunità per creare una governance estesa dell’azienda.
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Metodologia
Al fine di definire un tool per lo stakeholder engagement, è stata redatta una literature review sulla teoria dello stakeholder engagement e le tematiche ad esso connesse, che ha rappresentato la base per la strutturazione dello strumento applicato al caso di studio. Nel primo capitolo è descritto lo sviluppo della considerazione degli stakeholders nelle scelte aziendali e le teorie ad asso legate. Viene poi esposto il processo di stakeholder engagement e l’evoluzione delle pratiche di engagement, con un focus sulla normativa in materia, evidenziando il valore aggiunto che comporta, in particolare la connessione con i report di sostenibilità. Sono quindi state identificate le metodologie seguite per lo stakeholder engagement dagli standard internazionali e descritta la più rilevante. Nel secondo capitolo è riportato il progetto definito in base alla letteratura e le richieste specifiche dell’azienda presa in esame, che ha permesso lo sviluppo di un tool per lo stakeholder engagement. Sono quindi riportati i risultati dell’analisi e i passi successivi del processo di engagement. Sulla base dell’esperienza progettuale sono state delineate le conclusioni.
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1. Stakeholder Engagement
La rilevanza dei temi della sostenibilità sociale, ambientale ed economica a livello internazionale è incrementata negli ultimi decenni grazie anche ad accordi e obiettivi internazionali condivisi, come gli accordi di Parigi e gli obiettivi internazionali di sviluppo sostenibile (SDGs), che hanno evidenziato degli impatti delle azioni antropiche sul pianeta (e.g. climate change). In particolare, l'interconnessione globale delle conseguenze legate alle decisioni ed azioni dei governi e delle aziende, che si ripercuotono su sugli attori sociali e le matrici ambientali, ha reso centrale il tema dell’attribuzione delle responsabilità dei vari attori. A questi soggetti viene richiesto dalla comunità internazionale ed anche dalle comunità locali di esplicitare gli impatti diretti e indiretti ad esse legati, e dimostrare di essere responsabili per le proprie azioni (accountable), nonché di perseguire gli obiettivi di sviluppo sostenibile.
“Lo sviluppo sostenibile è uno sviluppo che soddisfi i bisogni del presente senza compromettere la possibilità delle generazioni future di soddisfare i propri” (WCED,1987).
Le aziende, tramite organizzazioni a livello internazionali come UN Global Compact, sono facilitate nell’intraprendere iniziative e sottoscrivere accordi volontari per migliorare le proprie performance socio ambientali e contribuire agli SDGs (UN Global Compact, 2019). Al fine di rispettare la definizione di sviluppo sostenibile, efficacemente ridurre i propri impatti socio ambientali e rispondere ai bisogni delle popolazioni, viene richiesto alle aziende un impegno maggiore in cui gli stakeholder non vengano solo informati, ma siano parte attiva all’interno dell’azienda tramite uno scambio di informazioni multidirezionale per la creazione di valore condiviso.
1.1. Stakeholder theory
Le aziende sono da sempre chiamate a rispondere delle proprie performance economiche dagli shareholders che monitorano le imprese per assicurarsi buone prestazioni e un ritorno sui capitali investiti. La considerazione degli stakeholder e il soddisfacimento dei loro interessi da parte dell’azienda al fine di migliorare le proprie performance, e creare valore non solo economico, è una posizione sempre più accettata all’interno della letteratura del management. Freeman (1984) definisce i portatori di interesse, stakeholder, come tutti gli individui o gruppi che possono sostanziamene “influire, o essere influenzati, dal raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione”, includendo non solo gli attori finanziari, ma anche i dipendenti, clienti,
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fornitori, comunità e organizzazioni governative e non (ONG). Tale definizione è indicativa, ma non consolidata, in quanto nella letteratura si notano varie definizioni di stakeholder che si legano ed adattano ai diversi contesti (Bellucci, Manetti, & Thorne, 2018). Queste definizioni fanno riferimento non solo agli obiettivi aziendali, ma al sistema di relazioni dell’azienda, la sua responsabilità nei confronti di questi attori, o anche a coloro che hanno un’aspettativa verso l’azienda stessa. Nella seguente tabella ne sono riportati alcuni.
Tabella 1- Definizioni di stakeholder (Mitchell, Agle & Wood, 1997; tradotto in Freeman, Rusconi & Dorigatti, 2007)
Definizioni Autori
In senso ampio: “possono influire sul raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione oppure coloro che sono influenzati dal raggiungimento degli obiettivi di una organizzazione”.
In senso ristretto: “coloro da cui l’organizzazione dipende per la sua sopravvivenza”.
Freeman e Reed (1983)
“Lo stakeholder di un’organizzazione è (per definizione) ogni gruppo o individuo che può influire, o essere influenzato, dal raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione”.
Freeman (1984)
“Lo stakeholder può influire o essere influenzato da un’impresa”.
Freeman e Gilbert (1987)
“Coloro che hanno aspettative”, che hanno “contratti”. Cornell e Shapiro (1987)
“Lo stakeholder ha una posta in gioco o una aspettativa nei confronti dell’azienda” e “colui che ha un vantaggio o un danno, e i cui diritti sono violati o rispettati, dalle azioni dell’impresa”.
Evan e Freeman (1988)
“Senza il sostegno dei quali l’organizzazione cesserebbe di esistere”.
Bowie (1988)
“Gruppi verso i quali l’impresa è responsabile”. Alkhafaji (1989)
“Asserisce di avere uno o più tipi di poste in gioco”- “vanno da un interesse per un diritto (legale o morale), alla proprietà o al titolo legale nei confronti della proprietà o degli assett dell’impresa” .
Carroll (1989)
“Detentori di un contratto”. Freeman e Evan (1990)
“Coloro che sono in relazione con un organizzazione”. Thompson e al. (1991)
“Hanno un interesse nelle azioni di un’organizzazione e…la capacità di influenzarla”.
10 “Costituenti che hanno una aspettativa legittima nei confronti dell’azienda […] definita dall’esistenza di una relazione di scambio” e coloro che forniscono “all’azienda le risorse critiche (contributi) ed in cambio ognuno si aspetta che i propri interessi siano soddisfatti (per persuasione)”.
Hill e Jones (1992)
“Coloro che hanno una relazione legittima, non banale, con un’organizzazione, (ad esempio) transazioni di scambio, impatti delle azioni e responsabilità morali”.
Brenner (1993)
“Colui che afferma di avere uno o più tipi di poste in gioco nell’impresa” - può influire o essere influenzato da…”.
Carroll (1993)
Partecipanti al “processo umano di creazione del valore condiviso”.
Freeman (1994)
“Colui che interagisce e dà un significato e una definizione all’impresa”.
Wicks e al. (1994)
“L’azienda è significativamente responsabile del loro benessere oppure essi hanno una aspettativa morale o legale sull’azienda”.
Langtry (1994)
“Possono rendere o rendono note le loro poste in gioco”- “sono o potrebbero essere influenzati, o sono o potrebbero essere in grado di influenzare l’organizzazione”.
Starik (1994)
“Corrono un certo rischio per aver investito un certo capitale, umano o finanziario, qualcosa di valore, in un’azienda” oppure “corrono un rischio per le attività di un’azienda”
Clarkson (1994)
“Hanno una aspettativa, proprietà, diritti o interessi in una impresa e nelle sue attività”.
Clarkson (1995)
“Interagisce con l’azienda e perciò rende possibile il suo funzionamento”
Naesi (1995)
“Coloro che hanno o possono avere un impatto o su cui può impattare un’impresa/organizzazione”.
Brenner (1995)
“Persone o gruppi con interessi legittimi negli aspetti procedurali e/o sostanziali dell’attività dell’impresa”.
Donaldson e Preston (1995)
Legata alla considerazione degli stakeholder all’interno dell’azienda si sviluppa la stakeholder theory, accreditata a Freeman nel 1984, questa identifica nel miglioramento del management delle relazioni aziendali con la moltitudine dei gruppi che hanno un interesse nell’azienda, il maggior successo nel tempo dell’azienda stessa. L'aspetto manageriale di maggiore rilevanza in relazione alla stakeholder theory, per Freeman, è di comprendere l’importanza di rispondere alle richieste degli stakeholder per raggiungere gli obiettivi strategici dell’impresa, considerando che all'aumentare del potere di questi aumenta la rilevanza nel sopperire a tali aspettative. Discussioni relative l’aspetto manageriale della stakeholder theory, oltre che una
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definizione di un univoco e condiviso stakeholder approach, sono in atto ormai da circa un trentennio. Donaldson & Preston (1995) identificano 3 approcci principali: descrittivo, strumentale e normativo. Il primo studia come i manager e gli stakeholder si comportano e percepiscono le loro azioni e ruoli, descrivendo le caratteristiche e comportamenti di un imprese (Friedman & Miles, 2006). Il secondo utilizza i principi stakeholder theory e management al fine di raggiungere gli obiettivi dell'impresa. Infine, l’approccio normativo assume che l’impresa abbia un vincolo morale nell’identificare e coinvolgere gli stakeholder che presentano un interesse specifico verso l’azienda, definendo linee guida morali per la gestione. Questi approcci sono interpretati dalla letteratura in materia come interconnessi l’uno nell’altro, suggerendo che, benché la stakeholder theory sia basata su un approccio normativo morale allo stakeholder management, le aspettative di questi soggetti vadano soddisfatti per raggiungere gli obiettivi aziendali -strumentale- considerando lo specifico contesto aziendale – descrittivo (Andriof & Waddock, 2002).
L’ampiezza dell’applicabilità della stakeholder theory si nota dalla moltitudine di approcci che negli anni si sono sviluppati, non solo legati all’area manageriale, ma anche nei campi come organizational theory, business ethics e teorie di accounting. Di particolare interesse anche negli studi di risoluzione di problematiche sociali ambientali ed in generale di sostenibilità. Nonché nelle ricerche sullo sviluppo sostenibile (Bellucci, Manetti, & Thorne, 2018).
In generale, nella teoria della gestione aziendale le fasi delineate si sviluppano dall’'identificazione e mappatura degli stakeholder che premette il riconoscimento degli stakeholder di primario interesse. L’azienda poi mira a gestire le aspettative degli stakeholder in base alla loro importanza, coinvolgendo gli stakeholder primari anche nei processi manageriali e di governance. Nella fase finale di coinvolgimento degli stakeholder, si crea un contesto dinamico di interazione rispetto, dialogo e opportunità di cambiamento, al fine di creare un a rete di responsabilità condivise (Bellucci, Manetti, & Thorne, 2018; Manetti, Bellucci, & Bagnoli, 2017).
1.2 Stakeholder engagement e sostenibilità
Lo stakeholder engagement è un processo che ancora deve consolidarsi in quanto teoria unica nelle proprie modalità operative, in questa sezione ne viene riportato lo sviluppo e i principi fondamentali.
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Di rifermento, anche per lo stakeholder engagement, sono i principi definiti nel campo dello stakeholder management nel 1999 dal Clarckson Centre for Business Ethics (Bellucci, Manetti, & Thorne, 2018; Clarkson Centre for Business Ethics, 1999), in cui hanno particolare rilevanza le aspettative e i rischi legati agli stakeholder.
Tabella 2- Principi di Stakeholder engagement (Clarkson Centre for Business Ethics, 1999)
Principio 1 I manager dovrebbero riconoscere e monitorare con continuità le aspettative di tutti gli stakeholder legittimi e dovrebbero tenere in giusta
considerazione i loro interessi durante i processi decisionali nelle attività. Principio 2 I manager dovrebbero ascoltare e dialogare in modo aperto con gli
stakeholder riguardo ai rispettivi interessi, contributi e gli eventuali rischi derivanti dal loro coinvolgimento nell’impresa.
Principio 3 I manager dovrebbero adottare procedure e modalità di comportamento che siano sensibili alle aspettative e alle capacità di ciascun gruppo di stakeholder.
Principio 4 I manager dovrebbero riconoscere l’importanza del rapporto tra sforzo compiuto e remunerazione e dovrebbero cercare di raggiungere un’equa
distribuzione dei benefici e degli oneri derivanti dall’attività dell’impresa,
tenendo presenti i rischi e punti vulnerabili di ciascuno stakeholder. Principio 5 I manager dovrebbero lavorare in modo cooperativo con altri soggetti, sia
pubblici che privati, per assicurarsi che i rischi e i danni derivanti dalle attività dell’impresa siano minimizzati e, laddove non sia possibile evitarli, siano ricompensati in modo appropriato.
Principio 6 I manager dovrebbero evitare attività che possano mettere a rischio i diritti umani fondamentali (ad esempio il diritto alla vita) oppure generare dei rischi che sarebbero inaccettabili per gli stakeholder rilevanti.
Principio 7 I manager dovrebbero saper riconoscere i conflitti potenziali esistenti fra (a) il loro ruolo come stakeholder dell’impresa (b) le responsabilità legali o morali che hanno nei confronti degli interessi di tutti gli stakeholder, e dovrebbero essere in grado di gestire tali conflitti attraverso un dialogo
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aperto, sistemi di remunerazione e sistemi di incentivi e, laddove necessario, esami di terze parti.
L’ engagement degli stakeholder mira ad un coinvolgimento positivo dei diversi attori in varie modalità che possono essere scelte per rispondere agli obiettivi dell’azienda. Tra queste si riportano le seguenti.
Tabella 3- Obiettivi dello stakeholder engagement (Greenwood, 2007)
Autore L’engagement come forma di…
L’engagement come meccanismo per…
Freeman (2004) Obbligo fiduciario Assolvere ai doveri morali dell’impresa
Van Buren III (2001)
Consenso Rafforzamento del consenso esplicito volontario, migliorare il livello di imparzialità
Freeman (1984); Van Buren III (2001)
Corporate governance
Consentire l’accesso agli stakeholder al processo decisionale, rafforzare la voce degli stakeholder
Arnstein(1969) Partecipazione Consentire agli stakeholder di partecipare nell’organizzazione
Phillips (1997) Imparzialità Adempiere agli obblighi nei confronti degli stakeholder
Peccei e Guest (2002)
Cooperazione Rafforzare una cooperazione basata sulla fiducia
Gray et al. (1996)
Accountability Rafforzare l’accountability dell’impresa
Letteratura generale manageriale
Unitarismo Incoraggiare l’unità dei valori, sopprimere il dissenso, scoraggiare la comunicazione informale
Peccei e Guest (2002)
Impegno elevato Cercare contributi dai dipendenti, diventando un “datore di lavoro preferito”
Freeman (1984) Rendiconto non finanziario
Misurare e valutare aspetti non finanziari e intangibili, ad esempio capitale intellettuale e sociale
Sillanpaa (1998) Management
strategico
Gestire l’impresa in base agli interessi degli stakeholder
Deegan (2002) Apprendimento continuo
Coinvolgere gli stakeholder in modo che l’impresa possa imparare e migliorare continuamente
Deegan (2002) Legittimazione Legittimare l’impresa di fronte ai suoi stakeholder
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Owen et al. (2000)
Fiducia-Non fiducia Intervenire per acquisire la fiducia o mitigare la scarsa fiducia
Livesey e Kearins (2002)
Managerial capture Rafforzare il controllo manageriale
Power (2004) Costruzione sociale Costruire un’immagine dell’impresa
Kamoche (2006) Rimedio estremo Minare gli obiettivi democratici nel tentativo di controllare l’incommensurabile e cercare di renderlo razionale e oggettivo
Power (2004) Acquisizione di informazioni
Trasformare le informazioni implicite degli stakeholder in informazioni esplicite
Bauman (1993) Immoralità Sopprimere l’istinto morale
Lo sviluppo della profondità dell'engagement è inoltre legato ai diversi drivers attribuibili allo sviluppo storico delle richieste degli stakeholders verso l’azienda (come riassunto nella seguente figura). In una prima fase nella metà degli anni ’80 – Awareness era, l’attenzione è rivolta alle problematiche ambientali dovute alla presenza dell’azienda all’interno di un territorio, che portarono ad un conseguente aumento della sfiducia verso queste ultime. In questa fase, le aziende assumono consapevolezza dei problemi quando questi gli vengono presentati da attori esteri, e rispondendo principalmente evitando o negando il problema. In una seconda fase agli inizi degli anni ’90 – Attentive era, le problematiche sociali e ambientali acquisiscono una dimensione globale, sia per una maggiore globalizzazione commerciale ed economica sia per le conseguenze globali delle azioni antropiche (es. buco dell’ozono), grazie anche al supporto di studi scientifici redatti da organizzazioni internazionali (IPCC). Inoltre, gli impatti negativi delle aziende vengono messi sempre più in evidenza dalle ONG internazionali, spingendole ad assumere un comportamento manageriale proattivo, riportando le loro attività e progressi ambientali e sociali. Nell’ultima fase relativa agli inizi del millennio – Engagement era, si iniziano a comprendere le profonde e complesse interconnessioni dei sistemi sociali ed ambientali (es. coupled socio ecological systems) e si consolidano le informazioni relative alle conseguenze delle azioni antropiche sul sistema glocale. Tramite questa maggiore attenzione alle tematiche ambientali e sociali di sostenibilità e gli impegni presi a livello internazionale, le aziende, soprattutto multinazionali e grandi organizzazioni, hanno iniziato a rapportarsi con vari stakeholder organizzandosi strutturalmente per riportare le informazioni.
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Figura 1 - Drivers e caratteristiche delle tre ere dello stakeholder engagement (AccountAbility, UNEP, & Stakehodler Research Associates, 2005b)
Il coinvolgimento degli stakeholder tende a rispondere a problematiche specifiche che le varie pressioni esterne fanno emergere, l’azienda quindi nella prima fase gestisce le problematiche relative al rischio associato agli stakeholder per raggiungere dei benefici specifici. Ne conseguono migliori relazioni con le comunità, una visione positiva dell’azienda e della sua reputazione, oltre che una riduzione dei conflitti, un contenimento dei costi, tempi di messa in atto ridotti, un mantenimento dell’appoggio sociale ad operare. Nella seconda fase, vi è una gestione preventiva delle problematiche e di learning dal contesto, in cui coinvolgimento sistematico degli stakeholder mira alla gestione del rischio e alla comprensione delle aspettative degli stessi. Questi obiettivi permettono all’azienda di anticipare problematiche emergenti, comprendere le prospettive sulla responsabilità dell’azienda, ed entrare in contatto con informazioni esterne che permettano di acquisire nuova conoscenza. Nell’ultima fase, l’inclusione degli stakeholder, tramite strategie strutturate ed un’apertura alla rendicontazione delle informazioni sistemica, permette all’azienda di posizionarsi nel mercato in una posizione strategica. In cui, tramite il coinvolgimento attivo, si possono raggiungere soluzioni innovative e risolvere dilemmi profondi, aumentare la propria credibilità e ruolo come partner nella definizione di soluzioni e definire nuovi campi di innovazione e business model
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(AccountAbility, UNEP, & Stakehodler Research Associates, 2005a; 2005b).
Figura 2- Le tre ere dello stakeholder engagement; dalla gestione del rischio al posizionamento strategico (AccountAbility, UNEP, & Stakehodler Research Associates,
2005a; 2005b)
Lo sviluppo di varie teorie e pratiche di stakeholder engagement hanno premesso negli anni di identificare ritorni positivi per le aziende. Da un coinvolgimento degli stakeholder efficace e strategicamente allineato l’azienda può (AccountAbility, UNEP, & Stakehodler Research Associates, 2005a):
• migliorare la gestione del rischio e accrescere la sua reputazione;
• permettere la comprensione in profondità dell’ambiente in cui opera l’impresa, compresi gli sviluppi del mercato e l’identificazione di nuove opportunità strategiche; • costruire la fiducia tra un’impresa e i suoi stakeholder.
• condurre ad uno sviluppo sociale più equo e sostenibile dando a chi ha il diritto di essere ascoltato l’opportunità di essere coinvolto nei processi decisionali;
• informare, educare e influenzare i portatori di interessi e l’ambiente esterno perché migliorino i loro processi decisionali e le azioni che hanno un impatto sull’impresa e sulla società;
• consentire alle imprese di imparare dagli stakeholder, ottenendo risultati nei prodotti e miglioramenti nei processi;
• tenere conto dell’insieme delle risorse (conoscenza, persone, disponibilità economica e tecnologica) per risolvere problemi e raggiungere obiettivi che non possono essere perseguiti dalle singole organizzazioni.
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L’integrazione dello stakeholder engagement nella pianificazione strategica dell’impresa rappresenta una possibilità, non solo per ridurre gli agenti di rischio ed instaurare un rapporto di fiducia con i propri stakeholder, ma scambiandosi conoscenze e definendo una visione condivisa dell’azienda può rappresentare l’area in cui si possano sviluppare cambiamenti sistemici ed innovativi verso uno sviluppo sostenibile (AccountAbility, UNEP, & Stakehodler Research Associates, 2005a ; Enright, McElrath, & Taylor, 2016).
Il coinvolgimento degli stakeholder, con il conseguente riduzione dei conflitti, permette anche una riduzione dei costi dell’azienda dovuta al ritardo o chiusura di progetti che questi comportano (Enright, McElrath, & Taylor, 2016).
1.2.1 Contesto normativo
Il valore aggiunto della condivisione delle informazioni e del coinvolgimento dei portatori di interessi è riconosciuto anche a livello normativo. Sebbene con diversi gradi di partecipazione ed engagement, nella normativa internazionale, comunitaria e italiana sono presenti norme per il coinvolgimento degli stakeholder sulle tematiche ambientali e di sostenibilità. Questi ambiti di discussione possono rappresentare quindi anche un primo luogo in cui i conflitti possono essere sciolti. Di seguito vengono brevemente riportate le principali normative che richiedono diversi livelli di comunicazione delle informazioni ambientali e di partecipazione.
A livello internazionale, la Convenzione di Aarhus – Convenzione sull'accesso alle informazioni, la partecipazione del pubblico ai processi decisionali e l'accesso alla giustizia in materia ambientale – è stata adottata nel 1998 ed è entrata in vigore nel 2001. Nella convenzione vengono riconosciuti agli individui e alle associazioni che li rappresentano diritti concernenti l’ambiente.
In primis viene affermato il diritto di accesso alle informazioni ambientali in possesso dalle autorità pubbliche (es. informazioni sullo stato dell'ambiente, sulle politiche o misure adottate o sullo stato della salute e della sicurezza umana in cui ciò può essere influenzato dallo stato dell'ambiente). Queste richieste devono essere soddisfatte entro un mese e senza dover perché le richiedono. Inoltre, le autorità pubbliche sono obbligate, ai sensi della Convenzione, a diffondere attivamente le informazioni ambientali in loro possesso.
Questa serie di diritti ed obblighi si legano al diritto di partecipazione del pubblico al processo decisionale ambientale, in cui le autorità pubbliche devono consentire a tutte le parti interessate
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di commentare proposte di progetti o piani e programmi che incidono sull'ambiente. Inoltre, queste devono garantire che tali commenti siano tenuti in debito conto e che siano fornite le informazioni e motivazioni relative alle decisioni finali.
Infine, la convenzione definisce il diritto di accesso alla giustizia, nonché la possibilità di rivedere le procedure per contestare le decisioni pubbliche prese senza rispettare i precedenti punti o il diritto ambientale in generale.
A livello nazionale, la convenzione viene recepita dalla legge n. 108 del 16 marzo 2001 e le sue richieste in termini di consultazione pubblica sulle tematiche ambientali per progetti, programmi e piani ambientali sono descritte all’interno del D. Lgs. 152/2006. A livello normativo è richiesto il coinvolgimento delle parti interessate in modalità consultiva. Tale consultazione pubblica avviene nella fase di presentazione di progetti ambientali presso le autorità competenti, ed ha lo scopo di permettere alle parti interessate di esprimersi e quindi prendere in considerazione i loro interessi. Le modalità di diffusione delle informazioni relative al progetto sono tramite la pubblicazione dello stesso sulle piattaforme di comunicazione predisposte e il sito del ministero (MATTM, 2019). I progetti che sono interessati riguardano le procedure di Valutazione Ambientale Strategica VAS, Valutazione di impatto ambientale VIA, Autorizzazione Integrata Ambientale AIA. La consultazione avviene in un periodo di tempo definito e i commenti presentati dalle parti devono essere prese in considerazione dalla parte proponente nella presentazione del progetto definitivo. Non viene richiesta a livello normativo un effettivo engagement degli stakeholder durante la fase progettuale.
L’importanza dell’accesso alle informazioni ambientali e la rilevanza degli stakeholder sull’azienda viene riconosciuta anche da altre norme in materia, in cui alle aziende è richiesto di assumersi la propria responsabilità in campo ambientale e sociale, tramite la rendicontazione sulle performance impatti in questi settori e sulle tematiche di sostenibilità. L’obbligatorietà della rendicontazione non finanziaria è sancita dalla direttiva europea 2014/95/UE, recepita dalla normativa italiana tramite il decreto legislativo del 30 dicembre 2016, n. 254. Ricadono nel campo di applicazione della normativa aziende di grandi dimensioni che rientrino nei seguenti criteri:
● essere un ente di interesse pubblico, ossia aziende quotate, istituti di credito, assicurazioni o altre imprese considerate come tali dalla legislazione nazionale in ragione della loro natura, della loro attività, della loro dimensione o della forma
19 societaria;
● un numero di dipendenti superiore a 500 unità;
● (alla data di chiusura del bilancio) uno stato patrimoniale oltre i 20.000.000 di euro o, in alternativa, il totale dei ricavi netti delle vendite e delle prestazioni pari o superiore a 40.000.000 di euro.
Il Decreto prevede, inoltre, che le imprese non sottoposte all’obbligo possano presentare una dichiarazione di carattere non finanziario volontaria, prevedendo per le piccole medie imprese (PMI) forme semplificate. Ad esempio, imprese con meno di 250 dipendenti, a differenza delle altre, non sono soggette a controlli obbligatori sulle proprie dichiarazioni.L’obbligatorietà della rendicontazione non finanziaria per le grandi imprese è in vigore dall’esercizio 2017. A queste viene richiesto di riportare le informazioni su relative agli aspetti ambientali, sociali, al personale, al rispetto dei diritti umani, alla lotta contro la corruzione, e devono descrivere almeno:
1) il modello aziendale di gestione ed organizzazione delle attività dell’impresa (compreso il Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo espresso dal D. Lgs. 231/01); 2) politiche e risultati aziendali;
3) principali rischi nell’ambito delle attività aziendali, con riferimento ai prodotti, ai servizi e ai rapporti commerciali, includendo le catene di fornitura e di subappalto.
Le informazioni non finanziarie devono essere estese almeno a (art 3, comma 2, del D. Lgs.254/2016)
a) l’utilizzo di risorse energetiche, distinguendo fra quelle prodotte da fonti rinnovabili e non rinnovabili;
b) l’impiego di risorse idriche;
c) le emissioni di gas ad effetto serra e le emissioni inquinanti in atmosfera;
d) l’impatto, ove possibile sulla base di ipotesi o scenari realistici anche a medio termine, sull’ambiente nonché sulla salute e la sicurezza, associato ai principali fattori di rischio o ad altri rilevanti fattori di rischio ambientale e sanitario;
e) gli aspetti sociali e attinenti alla gestione del personale, incluse le azioni poste in essere per garantire la parità di genere, le misure volte ad attuare le convenzioni di organizzazioni internazionali e sovranazionali in materia;
f) le modalità con cui si realizza il dialogo con le parti sociali;
20 essere per impedire atti discriminatori;
h) gli strumenti adottati contro la corruzione sia attiva che passiva.
La normativa richiede che le informazioni riportate siano misurate attraverso indicatori quantitativi, Key Performance Indicators (KPI), seguendo le metodologie ed i principi previsti dallo standard di rendicontazione utilizzato quale riferimento, e in caso di una metodologia di rendicontazione autonoma, è necessario fornire una descrizione chiara ed articolata, dichiarando le motivazioni per la sua adozione.
Inoltre, la società è chiamata a individuare le informazioni che assicurino “la comprensione dell’attività dell’impresa, del suo andamento, dei suoi risultati e dell’impatto dalla stessa prodotta, tenuto conto delle attività e delle caratteristiche dell’impresa” (art.3, commi 1 e 2 del D. Lgs. 254/2016). Per determinare gli aspetti di maggiore rilevanza, gli standard internazionali utilizzano lo strumento di analisi di materialità che coinvolge stakeholder interni ed esterni per definire tali aspetti.
Nel 2018 sono stati pubblicate le prime dichiarazioni di carattere non finanziario (Dnf), Deloitte ha avviato un Osservatorio nazionale sulla rendicontazione non finanziaria con il supporto scientifico di Bocconi School of Management, al fine di analizzare il fenomeno e l’evoluzione della reportistica non finanziaria in Italia (Deloitte, 2018; 2019).
Delle 194 società analizzate nel 2018 più della metà rilasciavano per la prima volta questa tipologia di informazioni. La totalità delle società analizzate, sia nel 2018 che nel 2019, ha utilizzato gli standard della Global Reporting Initiative (GRI). Per quanto concerne l’analisi di materialità e il coinvolgimento degli stakeholder nella definizione delle tematiche materiali, nonché la definizione dei temi rilevanti, dall’analisi delle Dnf emerge che solo il 22% delle società dichiari di avere sottoposto l’analisi di materialità all’approvazione interna, del proprio Consiglio di Amministrazione o di un comitato interno, e solo il 4% ha indicato la periodicità di aggiornamento di tale analisi. Inoltre, nell’identificazione dei temi rilevanti sono stati coinvolti frequentemente gli stakeholder interni (129 aziende hanno coinvolto organi interni e 47 i top manager) ma poche volte stakeholder esterni (solo 44 aziende) (Deloitte, 2018). Nel 2019, le aziende che dichiarano di aver effettuato attività di stakeholder engagement per definire le tematiche materiali aumentano risultando essere il 45% (Deloitte, 2019).
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1.3 Report di sostenibilità e standard internazionali
Le aziende sono quindi chiamate a rispondere delle loro politiche ed azioni da una società che è sempre più reattiva ed interessata a temi di sostenibilità. Per permettere una solidità, credibilità e comparabilità delle informazioni oltre che un’effettiva rilevanza di queste per gli stakeholder, si sono sviluppate a livello internazionale metodologie di rendicontazione.
La rendicontazione di sostenibilità si sviluppa a partire dagli anni ‘90, in relazione alla considerazione sempre maggiore degli stakeholder nei processi aziendali. Come riportato nelle precedenti sezioni, le aziende devono rendere conto delle loro performance non solo agli shareholder, ma anche agli altri attori interessati, che richiedono la rendicontazione di informazioni non solo economiche. Si sviluppano documenti integrativi al classico bilancio economico aziendale. Nelle varie forme di rendicontazione volontaria che negli anni si sono susseguite possiamo citare bilancio ambientale, bilancio sociale, bilancio di sostenibilità e il report integrato. L’evolversi e il diffondersi di tali pratiche porta alla definizione di report sempre più articolati e complessi, che assumono una rilevanza condivisa a cui segue un riscontro normativo, come descritto nel precedente paragrafo sulla rendicontazione non finanziaria alle imprese.
A livello internazionale si sono sviluppati, tramite organizzazioni che operano globalmente, vari linee guida e standard sia per facilitare le aziende a riportare tali informazioni che per renderle più solide e rilevanti, come gli International Integrated Reporting Standards (IIRS). Tra gli standard internazionali quelli della Global Reporting Initiative (GRI) sono i maggiormente utilizzati come evidenziato dal rapporto Deloitte (2018; 2019) in cui tutti i documenti non finanziari rilasciati a seguito del D. Lgs 254/2016 ed analizzati, utilizzino come metodologia di riferimento gli standard GRI.
La Global Reporting Initiative è stata istituita nel 1997 da compagnie ed organizzazioni afferenti alla “Coalition for Environmentally Responsible Economies” (CERES, 2019). Si definisce come un processo multi-stakeholder di lunga durata che mira a sviluppare linee guida applicabili globalmente per riportare le prestazioni economiche, ambientali e sociali, inizialmente per le corporations, poi applicata a tutte le tipologie aziendali e alle organizzazioni governative e non (GRI, 2019).
22
applicabili a tutte le organizzazioni (GRI-101, Foundation; 102, General discloures; 103, Management approach) e altri tre specifici (GRI 200, Economic; 300, Environmental; 400, Social). Nelle linee guida vengono associati ai dati, delle procedure e indicatori per determinare le performance aziendali nel tempo. La motivazione principale è permettere agli stakeholder di valutare gli impatti delle aziende e monitorare come queste rispondono alle loro aspettative e richieste.
I principi fondamentali per definire il contenuto e la qualità di un report secondo GRI sono Inclusività degli stakeholder, Contesto di sostenibilità, Materialità, Completezza, Accuratezza, Equilibrio, Chiarezza, Comparabilità, Affidabilità e Tempestività.
Tabella 4 - Principi del Global Reporting Initiative (GRI, 2016)
Principi di rendicontazione per la definizione dei contenuti del report
1 Inclusività degli stakeholder
L'organizzazione deve identificare i propri stakeholder e spiegare in che modo ha risposto ai loro ragionevoli interessi e aspettative. 2 Contesto di
sostenibilità
Il report deve presentare le performance dell'organizzazione nel
contesto più ampio della sostenibilità.
3 Materialità Il report deve includere temi che: riflettono gli impatti economici, ambientali e sociali significativi dell'organizzazione, o influenzano in modo sostanziale le valutazioni e le decisioni degli stakeholder.
4 Completezza Il report deve trattare i temi materiali e i loro perimetri in misura sufficiente a riflettere impatti economici, ambientali e sociali significativi e consentire agli stakeholder di valutare le performance dell'organizzazione nel periodo di rendicontazione.
Principi di rendicontazione per la definizione della qualità del report
5 Accuratezza Le informazioni oggetto di rendicontazione devono essere sufficientemente accurate e dettagliate da consentire agli stakeholder di valutare le performance dell'organizzazione.
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6 Equilibrio I dati riportati devono riflettere aspetti negativi e positivi della performance dell'organizzazione in modo da consentire una valutazione ponderata della performance generale.
7 Chiarezza L'organizzazione deve rendere i dati disponibili in modo tale che risultino comprensibili e accessibili agli stakeholder che li utilizzano.
8 Comparabilità L'organizzazione deve selezionare, compilare e rendicontare le informazioni in modo coerente. Le informazioni oggetto di rendicontazione devono essere presentate in modo tale da consentire agli stakeholder di analizzare i cambiamenti della performance dell'organizzazione nel tempo e che potrebbero supportare l'analisi relativa ad altre organizzazioni.
9 Affidabilità L'organizzazione deve raccogliere, registrare, compilare, analizzare e presentare le informazioni e i processi impiegati nella redazione del report in modo tale che risultino esaminabili e sia possibile definirne qualità e materialità.
10 Tempestività L'organizzazione deve pubblicare report con cadenza periodica affinché i dati siano disponibili nei tempi necessari a consentire agli stakeholder di assumere decisioni consapevoli.
Fondamentale nel report sono le informazioni su cui si decide di essere valutati. Il principio di materialità indirizza l’azienda a concentrarsi sui temi di maggiore rilevanza per essa stessa e per gli stakeholder, tramite una visione business centrica, permettendo di informare gli stakeholder sull'abilità di un’azienda di creare e mantenere il valore aziendale (Bellucci, Manetti, & Thorne, 2018; Eccles, Krzus, Rogers, & Serafeim, 2012). La materialità diventa quel confine in cui gli argomenti sono abbastanza rilevanti per essere riportati.
Per definire le tematiche materiali e al fine di comprendere effettivamente tali interessi si rende necessario consultare gli stakeholder. Quindi lo stakeholder engagement, oltre i vantaggi descritti nei precedenti paragrafi, permette di accedere alle informazioni richieste per la
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redazione dei report di sostenibilità come definiti dagli standard internazionali. La seguente tabella riporta quali punti delle linee guida GRI si riferiscono allo stakeholder engagement.
Tabella 5 - riferimenti GRI allo stakeholder engagement (GRI, 2016)
Aspetti Istruzioni Ulteriori line guida dal manuale di implementazione GRI- 4
G4-24; 102-40; 41
Provide a list of stakeholder groups engaged by the organization
Examples of stakeholder groups are: Civil society; Customers;
Employees, other workers, and their trade unions; Local communities; Shareholders and providers of capital; Suppliers
G4-25; 102-42
Report the basis for identification and
selection of stakeholders with whom to
engage.
The report should describe the organization’s process for defining its stakeholder groups, and for determining the groups with which to engage and not to engage G4-26 ;
102- 43
Report the organization’s approach to
stakeholder engagement, including
frequency of engagement by type and by stakeholder group, and an indication of whether any of the engagement was undertaken specifically as part of the report preparation process.
This step may include surveys (such as supplier surveys), focus groups, community panels, corporate advisory panels, written
communication, management or union structures, and other vehicles. G4-27;
102-44
Report key topics and concerns that
have been raised through stakeholder
engagement, and how the organization has responded to those key topics and concerns, including through its
reporting. Report the stakeholder groups that raised each of the key topics and concerns.
n.a.
GRI 102-21
Consulting stakeholders on economic, environmental, and social topics. a. Processes for consultation between stakeholders and the highest governance body.
b. If consultation is delegated, describe to whom it is delegated and how the resulting feedback is provided to the highest governance body.
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1.4 Stakeholder engagement standard
Anche il processo di Stakeholder engagement può essere guidato da standard internazionali per assicurare una corretta e non parziale considerazione degli stakeholder. Tra varie linee guida, lo standard internazionali di rifermento per lo stakeholder engagement sono definiti da l’Institute of Social and Ethical Accountability - AccountAbility standard.
Questa organizzazione ha definito degli standard specifici per supportare uno stakeholder engagement di alta qualità, AA1000 Stakeholder Engagement Standard (AA1000SES). Le linee guida redatte nel 2005 e revisionate nel 2015, consistono in un processo metodologico generalmente applicabile per comprendere, definire, implementare e comunicare lo stakeholder engagement. L’AccountAbility standard adotta le seguenti definizioni:
Tabella 6 - Definizioni adottare da AccountAbility
Stakeholder Stakeholders are those groups who affect and/or could be affected by an organisation’s activities, products or services and associated performance. This does not include all those who may have knowledge of or views about an organisation. Organisations will have many stakeholders, each with distinct types and levels of involvement, and often with diverse and sometimes conflicting interests and concerns.
Stakeholder Engagement Stakeholder engagement is the process used by an organisation to engage relevant stakeholders for a clear purpose to achieve agreed outcomes. It is now also recognised as a fundamental accountability mechanism, since it obliges an organisation to involve stakeholders in identifying, understanding and responding to sustainability issues and concerns, and to report, explain and answer to stakeholders for decisions, actions and performance.
Accountability Accountability is the state of acknowledging, assuming
responsibility for and being transparent about the impacts of an organisation’s policies, decisions, actions, products, services and associated performance. When an organisation holds itself fully accountable, it seeks to involve stakeholders in identifying,
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understanding and responding to material sustainability topics and concerns, and to communicate with and be responsive to
stakeholders regarding one’s decisions, actions and performance. Accountability comprises the way in which an organisation sets strategy, governs and manages performance.
Per un engagement di qualità viene richiesto all’azienda l’adesione ai principi dell’Accountability AA1000 Standards (Impatto, Rilevanza, Completezza, Rispondenza riportanti in tabella), l’integrazione dello stakeholder engagement nella governance la strategia e le operazioni aziendali, e quindi di essere un processo usato sistematicamente e regolarmente in tutta l’organizzazione. In accordo con gli obiettivi aziendali per migliorare le performance aziendale tramite la condivisione delle informazioni con gli stakeholder che permette di raggiungere risultati come miglioramento del prodotto e del processo, e una migliore gestione del rischio e della reputazione. In sintesi, che lo stakeholder engagement rientri all’interno della cultura e nelle funzioni principali dell’azienda.
Tabella 7- Principi generali di AccountAbility (Accountability, 2018)
Principi
Impatto is the effect of behaviour, performance and/or outcomes, on the part of individuals or an organisation, on the economy, the environment, society, stakeholders or the organisation itself
Material topics have potential direct and indirect impacts — which may be positive or negative, intended or unintended, expected or realised, and short, medium or long term.
Rilevanza relates to identifying and prioritising the most relevant sustainability topics, taking into account the effect each topic has on an organisation and its stakeholders.
A material topic is a topic that will substantively influence and impact the assessments, decisions, actions and performance of an organisation and/or its stakeholders in the short, medium and/or long term.
Completezza actively identifying stakeholders and enabling their participation in
establishing an organisation’s material sustainability topics and developing a strategic response to them.
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An inclusive organisation accepts its accountability to those on whom it has an impact and to those who have an impact on it.
Rispondenza an organisation’s timely and relevant reaction to material sustainability topics and their related impacts.
Responsiveness is realised through decisions, actions and performance, as well as communication with stakeholders
Per poter effettuare uno stakeholder engagement di successo è necessario comprendere il motivo per il quale l’organizzazione sta effettuando l’engagement (l’obiettivo), quali sono le problematiche in cui si vuole coinvolgere (i confini), e chi deve essere coinvolto (ownership, mandate, stakeholder). In questa fase iniziale viene richiesto anche di identificare gli stakeholder tramite una metodologia che permetta l’inclusione di tutti i gruppi o soggetti che rientrino nello scopo dello studio.
Identificati gli stakeholder, il processo di stakeholder engagement si struttura in 4 passaggi principali in cui vengono identificati altri azioni di supporto. Queste fasi possono essere sintetizzate come Mappatura e prioritizzazione degli stakeholder (1), Pianificazione degli strumenti di engagement (2), Realizzazione delle Azioni di engagement (3), Monitoraggio e revisione del processo (4).
Tabella 8 – Fasi per il processo di Stakeholder engagement (Accountability. 2015)
1 Plan Profile and map stakeholders
Determine engagement level(s) and method(s)
Identify boundaries of disclosure Draft engagement plan
Establish indicators
2 Prepare Mobilise resources
Build capacity
28 3 Implement The
Engagement Plan
Invite stakeholders to engage Brief stakeholders
Engage
Document the engagement and its outputs Develop an action plan
Communicate engagement outputs and action plan 4 Review And Improve Monitor and evaluate the engagement
Learn and improve
Develop and follow up on action plan Report on engagement
Dall’analisi del contesto e degli stakeholder è possibile prioritizzare gli attori (1), a tale scopo questi vengono disposti in una matrice che ne permette il posizionamento in relazione all’influenza e l’interesse sul progetto, separando l’area della matrice in quattro aree di diversa rilevanza. Ulteriormente analizzata nel capitolo relativo allo sviluppo dello strumento excel per l’analisi.
Nella seconda fase (2), la prioritizzazione è utilizzata per pianificare e definire le modalità di engagement. Queste possono variare a seconda dell’obiettivo dell’azienda, come descritto nei paragrafi precedenti e in relazione alla tipologia e rilevanza degli stakeholder. Generalmente, gli stakeholder più rilevanti vengono maggiormente coinvolti. Quindi, sono stati identificati vari livelli di engagement (Friedman & Miles, 2006) che possono essere definiti tramite più criteri e parametri, comunque versatili al contesto. A livelli sempre maggiori di coinvolgimento si lega un diverso grado di scambio delle informazioni, da molto bassi (passivi), unidirezionali dall’azienda al soggetto o viceversa, bidirezionali in cui c’è un dialogo volto alla risoluzione di una problematica, multidirezionali che comprendono la possibilità di learning, ed infine empowerment in cui gli stakeholder sono inclusi nella governance aziendale con processi di delega e decisionali.
29 di coinvolgimento:
● Informare, un livello di dialogo in cui è difficile influire sulle decisioni;
● Consultazione, che include il monitoraggio e la raccolta di informazione in una prospettiva biunivoca;
● Empowerment che richiede un ruolo proattivo degli stakeholder nei processi decisionali creando partnership e joint venture.
Le linee guida Accountability e la letteratura in materia hanno identificato per vari livelli di engagement le relative modalità di coinvolgimento degli stakeholder.
Tabella 9 - Livelli e metodi di engagement (Rielaborato da: AccountAbility, 2015; Bellucci, Manetti, & Thorne, 2018)
LEVEL OF ENGAGEMENT METHODS OF ENGAGEMENT
Infor
m
are
Remain Passive
No active communication • Stakeholder concern expressed through protest
• Letters • Media • Websites etc.
Monitor One-way communication:
stakeholder to organisation
• Media and internet tracking. • Second-hand reports from other stakeholders possibly via targeted interviews.
Advocate One-way communication:
organisation to stakeholder
• Pressure on regulatory bodies
• Other advocacy efforts through social media
• Lobbying efforts
Inform One-way communication:
organisation to
stakeholder, there is no invitation to reply
• Bulletins and letters • Brochures
• Reports and websites
• Speeches, conference and public presentations Co ns ul taz ione
Transact Limited two-way
engagement:
setting and monitoring performance according to terms of contract
• ‘Public- Private partnerships’ • Private Finance Initiatives • Grant-making
• Cause-related marketing.
Consult Limited two-way
engagement: organisation asks questions, stakeholders answer • Surveys • Focus groups
• Meetings with selected stakeholder/s • Public meetings • Workshops Em pow erm e nt
Negotiate Limited two-way
engagement:
discuss a specific issue or range of issues with the objective of reaching consensus
• Collective bargaining with workers through their trade unions
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Involve Two-way or multi-way
engagement:
learning on all sides but stakeholders and organisation act independently
• Multi-stakeholder forums • Advisory panels
• Consensus building processes
• Participatory decision-making processes • Focus groups
• Online engagement tools
Collaborate Two-way or multi-way
engagement:
joint learning, decision making and actions
• Joint projects • Joint ventures • Partnerships
• Multi-stakeholder initiatives • Online collaborative platforms
Empower New forms of accountability;
decisions delegated to stakeholders; stakeholders play a role in shaping organisational agendas
• Integration of stakeholders into
governance, strategy and operations of the organisation
Nella terza fase (3), le modalità di engagement devono adattarsi al contesto e rispondere alle esigenze delle parti, quindi devono essere selezionate e pianificate in prospettiva di una effettiva realizzazione delle stesse, considerando gli obiettivi e le possibilità fattive del progetto. Lo step finale (4) di monitoraggio e revisione è da considerare durante tutto il processo per permetterne un efficace realizzazione di tutte le fasi e la messa in atto di possibili azioni correttive. Il monitoraggio è richiesto nella fase di pianificazione e nell’attuazione del coinvolgimento sia nel breve che nel lungo periodo. Inoltre, le linee guida suggeriscono l’utilizzo di un registro per le attività redatte e l’utilizzo di indicatori per valutare le performance del processo, ad esempio il numero di partecipanti a processi di engagement dati il numero di invitati. Per permettere un monitoraggio quanto più oggettivo nel lungo periodo.
In conclusione, tramite l’engagement è possibile individuare e rispondere alle richieste dirette degli stakeholder raccolte durante il processo, e possono essere determinati i temi materiali per l’azienda sia per applicare azioni migliorative, che per redare il report di sostenibilità. Il progetto si è concentrato sulle prime fasi dello stakeholder engagement, descritte nel seguente capitolo.
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2. Esperienza Progettuale
Nel periodo di stage presso l’azienda HPC Italia S.r.l. ho potuto collaborare nella definizione e redazione di uno studio di stakeholder engagement per un cliente dell’azienda.
In fase di stesura della tesi è stato ritenuto opportuno non rilasciare informazioni sull’azienda analisi di studio. Quindi, il contesto è stato descritto riportando informazioni generali, rilevanti per comprendere l’area di operazione e l’analisi.
Gli obiettivi aziendali sono stati presi in considerazione durante la definizione dello strumento per il registro e analisi degli stakeholder ed una loro prioritizzazione ai fini dell’engagement. Il tool excel realizzato durante il periodo di tirocinio permette di monitorare le prospettive degli stakeholder e prioritizzarli in base alla relazione con l’azienda. Ai diversi livelli di prioritizzazione vengono attribuite modalità di engagement generali che dovranno essere successivamente definite anche in base alle disponibilità aziendali.
L’analisi del contesto ha permesso una prima identificazione gli stakeholder, redatta tramite analisi desktop e informazioni recuperate da precedenti collaborazioni. Sulla base dell’analisi degli stakeholder viene rappresentata la loro prioritizzazione al fine dell’engagement per l’azienda, definita seguendo linee guida descritte e realizzando sistema di calcolo.
Lo strumento ha lo scopo di poter essere utilizzato dall’azienda come registro dinamico che permetta una visualizzazione completa ed efficace dei dati e delle richieste degli stakeholder, della relazione che ha con l’azienda e delle modalità di engagement.
Il capitolo comprende una prima descrizione del contesto aziendale, la definizione dello strumento sviluppato, l’analisi dei risultati derivanti dall’applicazione al caso di studio ed infine vengono delineati i futuri passi che verranno intrapresi.
2.1 L’azienda
2.1.1 Inquadramento aziendale – i confini dello studio
L’azienda caso di studio opera nel settore metallurgico ed è situata in un polo industriale in cui sono presenti varie aziende del settore. Nella prima metà del XX sec, si sviluppano nell’area le prime attività produttive relative all'industria di estrazione mineraria, a cui si sono susseguite varie industrie soprattutto del settore metallurgico. Il contesto socio-economico dell’area si è quindi sviluppato a stretto contatto con il distretto, creando forte dipendenza della regione
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rispetto a tale settore. Inoltre, il polo industriale è situato in un’area con vicini centri abitati di media piccola grandezza, aumentandone il rilievo per le comunità limitrofe in termini di impiego.
In generale, il settore estrattivo e metallurgico, nel mondo ed in Italia, è legato a forti problematiche sociali ed ambientali, rendendolo di maggiore interesse per la zona. Ad oggi la maggior parte delle aziende del polo hanno cessato la produzione, ma il territorio risente ancora degli impatti ambientali dovuti a decenni di sfruttamento e mala gestione.
La situazione socio economica dell’area sta vivendo ormai da anni un forte conflitto tra i benefici occupazionali portati dalle attività aziendali e dai danni ambientali cumulati che hanno significativamente compromesso il territorio.
L’area industriale e le attività dell’azienda sono localizzati all’interno di un Sito di Interesse Nazionale (SIN). Sul territorio italiano al momento sono presenti 41 SIN, queste sono aree particolarmente estese e complesse, che vengono individuate ai fini di bonifica del terreno e delle acque sotterranee in relazione alle caratteristiche del sito, alle quantità e pericolosità degli inquinanti presenti, al rilievo dell’impatto sull'ambiente circostante in termini di rischio sanitario ed ecologico, nonché di pregiudizio per i beni culturali ed ambientali (ISPRA, 2019). L’area infatti presenta importanti livelli di inquinamento, con metalli pesanti IPA, fluoruri, idrocarburi e da composti organici clorurati, con sforamento dei limiti di Concentrazione delle soglie di Contaminazione (CSC) come definite ai sensi del D. Lgs. 152/2006, sia delle acque di falda che del suolo superficiale, richiedendo una messa in sicurezza di emergenza immediata dell’area. La situazione insostenibile per la popolazione e il territorio ha richiesto un investimento per la bonifica dei siti e una messa in sicurezza operativa o permanente, che essendo situata all’interno di un SIN ricade sotto la competenza del MATTM, il quale può avvalersi del supporto di altri soggetti qualificati (ISPRA, 2019).
Attraverso un piano condiviso redatto dai vari enti regionali in collaborazione con le imprese sono stati definiti i termini per la messa in sicurezza e una riqualificazione dell’area, e le responsabilità e gli obiettivi di bonifica delle diverse zone all’interno del SIN. Al momento, le aree sono in messa in sicurezza e le attività di bonifica sono in corso.
L'azienda caso di studio, rimasta attiva sul territorio, ha apportato degli investimenti significativi per l’ammodernamento del sistema produttivo al fine di migliorare le proprie performance economiche e ambientali. In ottica di economia circolare, l'azienda ha modificato il proprio assetto produttivo per poter utilizzare i materiali di scarto di altre industrie come input
