Indice
Riassunto...3
CAPITOLO I... 5
Definizione di Turnover ... 5
Effetti del turnover infermieristico in sanità... 10
Gli Ospedali Magnete... 15
CAPITOLO II... 21
L'Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana: ...21
ospedale di riferimento regionale e nazionale...21
Personale Infermieristico in A.O.U.P... 29
Analisi degli elementi di magnetismo in A.O.U.P...33
Conclusioni... 39
Riassunto
Il turnover patologico, cioè la decisione di un lavoratore di abbandonare volontariamente il proprio incarico all'interno di un' azienda, è un problema ormai attuale e largamente diffuso.
Le organizzazioni sono sempre più spinte verso una competitività globale alla continua ricerca della qualità e dell'eccellenza, del continuo cambiamento e dell'innovazione.
In tale quadro assume una rilevanza fondamentale trattenere ed attrarre personale qualificato, competente, coinvolto, motivato e stabile, che permetta alle organizzazioni di mantenere alti livelli di produttività ed un vantaggio competitivo.
In ambito sanitario e di assistenza, l'instabilità del personale infermieristico è messa in evidenza dalla problematica di dimensioni mondiali del turnover degli infermieri.
Un alto turnover infermieristico può impattare negativamente sulla capacità delle organizzazioni di soddisfare i bisogni dei pazienti fornendo un'assistenza di qualità.
La carenza di personale obbliga strutture ed aziende ad attuare nuove strategie, in ambito della gestione delle risorse umane, rivolte ad una politica di risparmio delle figure professionali.
Tali strategie rappresentano un forte elemento di stress per il personale.
Il cambiamento messo in atto dalle aziende per “sopravvivere” con il minor danno possibile nei confronti dell'utenza, porta il personale che subisce tale cambiamento ad esaurire tutti i meccanismi di difesa.
In Italia è un fenomeno ancora poco indagato, a differenza di altri Paesi, particolarmente degli Stati Uniti, che hanno cercato di far fronte al problema con studi condotti a partire dal 1981.
La strada che alcune organizzazioni stanno diffondendo è quella del “Magnet Hospital”, in cui le parole d'ordine sono empowerment, autonomia professionale e controllo gestionale condiviso.
La filosofia del programma di riconoscimento è che la professione infermieristica è pienamente valorizzata quando è espressa integralmente in tutta l'organizzazione sanitaria.
Affinché si realizzi un ospedale magnete, quindi, è necessario che le 14 forze, cardini del magnetismo, vengano attuate contemporaneamente e orientate in maniera sinergica al cambiamento organizzativo.
L'obiettivo di questa tesi è quello di andare ad indagare il fenomeno del turnover infermieristico ed identificare eventuali elementi di magnetismo all'interno dell'A.O.U.P. attraverso il diretto coinvolgimento dei referenti infermieristici nella sperimentazione per capire cosa realmente viene fatto, o si auspicheranno di fare in un futuro prossimo, a livello apicale per trattenere e creare un ambiente lavorativo stimolante e rilassato.
CAPITOLO I
Definizione di Turnover
Con il termine “turnover” delle risorse umane si intende il flusso di lavoratori in entrata o in uscita dall'organico aziendale.
Il turnover si distingue in:
• Turnover Fisiologico : movimento programmato, ovvero conosciuto
dall'azienda, per cause “naturali”, quali il pensionamento, licenziamento o assunzione. Tale fenomeno, in virtù della possibilità di programmazione da parte dell'azienda, non ne minaccia la stabilità organizzativa ma, anzi, in un periodo di “ristagno finanziario”, il turnover fisiologico rappresenta la possibilità di ristabilire un equilibrio del bilancio.
• Turnover Patologico : il lavoratore decide di abbandonare
volontariamente il proprio incarico all'interno dell'azienda, per cause relative al contesto lavorativo. Non rientra nei piani aziendali e costringe l'azienda ad affrontare costi elevati, sia in termini di ricerca e selezione di personale qualificato, che possa ricoprire l'incarico, sia in termini di qualità della produzione erogata.
La differenza tra un tasso di turnover fisiologico e patologico non è quantitativa ma qualitativa.
Infatti, le organizzazioni sono sempre più spinte verso una competitività globale alla continua ricerca della qualità e dell'eccellenza, del continuo cambiamento e dell'innovazione.
In tale quadro assume una rilevanza fondamentale trattenere ed
attrarre personale qualificato, competente, coinvolto, motivato e stabile, che
permetta alle organizzazioni di mantenere alti livelli di produttività ed un vantaggio competitivo.
Per Sarchielli (2003)1 il turnover può avvenire per diverse ragioni,
“alcune […] evitabili da parte dell'organizzazione, se fossero riconosciute anche per il loro valore di segnale di incertezza o malfunzionamento sistemico e le si affrontasse apportando necessari cambiamenti per rimuovere le principali cause di abbandono (salari bassi, cattive condizioni di lavoro, problemi con i superiori) […] altre difficili da affrontare, essendoci scarse possibilità da parte dell'organizzazione di frenare l'esodo che deriva in prevalenza da aspetti personali in senso stretto (cause personali come: ingressi lavorativi intenzionalmente temporanei e di attesa per soluzioni migliori, decidere di ritornare a studiare, cambiare città, aspirare ad un cambiamento di carriera possibile solo in un'altra organizzazione)” (pp. 295-296).
1 Guido Sarchielli: docente e presidente del Corso di Laurea Magistrale in Psicologia delle Organizzazioni e dei Servizi presso l'Università di Bologna. Autore de “Psicologia del
In letteratura è stato confermato da diversi autori che la soddisfazione lavorativa è una delle variabili che influenza maggiormente la decisione di un impiegato di continuare a lavorare per la propria azienda oppure di lasciarla.
Secondo Baron (1986)2 la soddisfazione lavorativa è dovuta a:
1. Condizioni Lavorative : il sistema di retribuzione, il coinvolgimento del personale nei processi decisionali, la percezione di avere dei superiori corretti e disponibili ad aiutare in caso di bisogno;
2. Aspetti Specifici del Lavoro : svolgere mansioni sempre interessanti, coinvolgenti, sfidanti ma non troppo stressanti, trovarsi in un ambiente lavorativo confortevole e sapere con certezza cosa aspettarsi da ognuno.
3. Aspettative Personali : il bisogno di autorealizzazione rappresenta il vertice della piramide dei bisogni di Maslow (1954)3, si tratta
dell'aspirazione individuale ad essere ciò che si vuole essere sfruttando le nostre facoltà mentali e fisiche.
2 Robert A. Baron: docente presso presso la “Spears School of Business”, ramo dedicato al business dell'Università Statale in Oklahoma. È stato coautore di numerosi testi e articoli riguardanti la psicologia sociale.
3 Abraham H. Maslow: è stato uno psicologo statunitense, principalmente noto per la sua teoria sulla “gerarchizzazione dei bisogni” pubblicata nel 1954.
I Bisogni sociali e relazionali sono la principale causa di insoddisfazione, in quanto, a differenza dei bisogni fondamentali che una volta soddisfatti tendono a non ripresentarsi, questi ultimi tendono a rinascere con nuovi e più ambiziosi obiettivi da raggiungere.
La stabilità del personale diventa un elemento critico a causa della crisi del mercato del lavoro nei paesi industrializzati, ma anche a causa del turnover disfunzionale: i lavoratori abbandonano volontariamente il lavoro, e lo fanno per numerosi motivi.
Un elevato turnover significa che i dipendenti non sono soddisfatti del loro lavoro.
Diventa, quindi, importante e fondamentale attuare un'analisi dei dati interni ed il confronto con il mercato del lavoro al fine di effettuare correttivi alle politiche aziendali e di gestione delle risorse umane.
Le principali aree sulle quali intervenire sono: • Piani di formazione e sviluppo del personale;
• Comunicazione aziendale, interna ed esterna, per incentivare le tecniche di “attrazione”;
• Coinvolgimento del personale nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.
In ambito sanitario e di assistenza, l'instabilità del personale infermieristico è messa in evidenza dalla problematica di dimensioni mondiali del turnover degli infermieri.
Un alto turnover infermieristico può impattare negativamente sulla capacità delle organizzazioni di soddisfare i bisogni dei pazienti fornendo un'assistenza di qualità.
Effetti del turnover infermieristico in sanità
La carenza del personale infermieristico all'interno delle strutture ospedaliere e assistenziali del nostro paese è ormai un dato di fatto, sono molteplici le analisi fatte in termini di carenza infermieristica relativa al fabbisogno di risorse.
Oggi, però, ci troviamo di fronte ad uno scenario diverso rispetto agli anni scorsi.
Infatti la carenza di risorse non è più attribuibile all'indisponibilità di professionisti sanitari sul mercato del lavoro, bensì all'impossibilità delle strutture ad accedere all'abbondante mercato della domanda a causa di parametri normativi, e non solo, che bloccano le stesse organizzazioni al reclutamento, spingendole alla competizione reciproca nell'attrazione del personale.
La carenza di personale obbliga strutture ed aziende ad attuare nuove strategie, in ambito della gestione delle risorse umane, rivolte ad una politica di risparmio delle figure professionali.
Tali strategie rappresentano un forte elemento di stress per il personale.
Il cambiamento messo in atto dalle aziende per “sopravvivere” con il minor danno possibile nei confronti dell'utenza, porta il personale che subisce tale cambiamento ad esaurire tutti i meccanismi di difesa.
La carenza di personale infermieristico non è più ormai un fenomeno sporadico, ma rappresenta un continuum che porta i professionisti ad un bivio tra il rimanere in azienda o aprirsi alla possibilità di cambiare la propria posizione lavorativa in funzione di un maggior benessere lavorativo e riconoscimento socio-professionale.
In Italia, così come nel contesto statunitense, la difficoltà a reclutare e trattenere gli infermieri nella propria realtà lavorativa è un problema sempre più sentito e l'intenzione di lasciare è frequente anche nei giovani appena inseriti nella professione.
La carenza di personale infermieristico e l'alto tasso di turnover patologico, sono quindi un problema urgente che si ripercuote inevitabilmente sulla qualità dell'assistenza, alimentando l'insoddisfazione professionale e generando altro turnover.
Il vivere quotidiano del continuo stato di urgenza della gestione del personale e la continua ricerca di strategie efficaci, spingono il management aziendale a chiedersi quali misure attuare per trattenere i professionisti nella propria organizzazione.
L'”Intention to Stay” è un fenomeno rilevante nell'ambito delle organizzazioni sanitarie ed in particolare nel management dei servizi infermieristici e delle professioni sanitarie, che permette di adottare nuove misure finalizzate all'implementazione di politiche di trattenimento del personale nelle proprie strutture organizzative.
Il fenomeno dell'Intention to Stay viene definito in letteratura come la volontà a rimanere nella posizione lavorativa occupata al momento dell'indagine stessa.
L'Intention to Stay è fortemente correlato alla soddisfazione lavorativa, al burnout, alle relazioni tra pari e con la leadership ed alle caratteristiche dei professionisti.
Qualche volta il termine “Intention to Stay” è anche usato in modo interscambiabile con il termine inglese di “retention” o “intention to remain employed” cioè con i termini di “ritenzione” o “intenzione a rimanere occupati”.
Comprendere quali sono i determinanti in gioco sull'Intention to Stay potrebbe permettere lo sviluppo di politiche di gestione del personale volte a prevenire il turnover del personale e migliorare gli outcomes dei processi di cure grazie ad adeguate misure preventive sulla soddisfazione lavorativa .
Alti tassi di turnover incidono negativamente sui costi aziendali e portano conseguenze negative alla qualità delle cure e all'assistenza infermieristica:
→ Costi del Turnover:
• riduzione della professionalità rispetto agli investimenti fatti; • perdita di produttività e instabilità nel gruppo di lavoro;
• perdite finanziarie per assunzioni, riduzione dei posti letto, liste di attesa, lavoro straordinario;
• investimenti per orientare i neo-assunti; • difficoltà di acquisizione degli infermieri. → Conseguenze negative del turnover:
• riduzione del consenso; • incremento dei conflitti;
• diminuzione della soddisfazione di chi rimane; • clima lavorativo negativo;
Comprendere quali sono gli aspetti che favoriscono l'emergere dell'intenzione di abbandonare il proprio background lavorativo è essenziale per diminuirne l'impatto.
A tal proposito, in Italia è stata condotta una ricerca4 con lo scopo di
individuare quali fossero questi aspetti, prendendo in considerazione: → caratteristiche personali;
→ caratteristiche del contesto; → fattori di soddisfazione lavorativa.
La ricerca è stata realizzata in due ospedali del Nord Italia, somministrando un questionario a tutti gli infermieri occupati al loro interno.
Sono stati distribuiti 746 questionari, di cui 525 (70,4%) restituiti interamente compilati.
Il questionario era articolato in quattro sezioni: 1. caratteristiche lavorative
2. caratteristiche del contesto
3. soddisfazione lavorativa (44 item dell'adattamento italiano del Work Satisfaction Index5)
4. ITL (intention to leave)
I risultati ottenuti mostrano un' elevata soddisfazione lavorativa per l'interazione con gli infermieri, lo status professione e l'autonomia, mentre una percezione di insoddisfazione per la retribuzione e i compiti, il 14,6% dei soggetti ha espresso ITL.
4 “Predittori dell'intenzione di abbandonare la professione infermieristica in due ospedali italiani” Cortese, Claudio Giovanni (2013), Assistenza Infermieristica e ricerca, 32 (1), pp 20-27.
Infine, una bassa soddisfazione per lo status professionale, la retribuzione e le politiche organizzative, un'età < 30 anni e un contratto part-time si legano ad una maggiore ITL.
La ricerca ha consentito di individuare differenti predittori dell'ITL, evidenziando l'importanza di un monitoraggio continuo di questo aspetto.
Nel caso specifico intervenire su alcuni fattori di soddisfazione lavorativa, promuovere l'integrazione dei neo-assunti e prevenire l'acutizzarsi del conflitto lavoro-famiglia/vita personale.
Gli Ospedali Magnete
Il turnover è un problema complesso e di non facile risoluzione per i costi, la gestione del personale e la qualità delle cure erogate.
In Italia è un fenomeno ancora poco indagato, a differenza di altri Paesi, particolarmente degli Stati Uniti, che hanno cercato di far fronte al problema con studi condotti a partire dal 1981.
L'”International Council of Nurses”6 ha recentemente affermato che gli
infermieri amano il loro lavoro ma non l'ambiente in cui esso si svolge. “Un buon posto di lavoro per gli infermieri” è il luogo ideale per la pratica infermieristica dove è possibile massimizzare la salute e il benessere degli operatori, dove sono perseguiti i migliori outcomes clinici e le migliori performances organizzative (RNAO 2006)7.
Nel luglio 2003 la RNAO, con la sovvenzione dell'Ontario Ministry of Health and Long-Term Care, in collaborazione con Health Canada, Office of Nursing Policy, ha iniziato lo sviluppo di linee guida di miglior pratica basate sull'evidenza per creare “healthy work enviroments” (ambienti di lavoro salutari) per infermieri.
La strada che alcune organizzazioni stanno diffondendo è quella del “Magnet Hospital”, in cui le parole d'ordine sono empowerment, autonomia professionale e controllo gestionale condiviso.
6 Federazione di associazioni infermieristiche nazionali che rappresenta gli infermieri di più di 128 Paesi. Fondata nel 1899 è la prima organizzazione internazionale di professionisti sanitari, gestita da infermieri per gli infermieri.
Nei primi anni 80, Linda H. Aiken descrisse un problema ampiamente diffuso in quegli anni: nonostante la grande offerta di infermieri sul mercato del lavoro, la più grande mai esistita fino a quel momento, più dell' 80% degli ospedali non avevano un adeguato staff infermieristico ed i posti vacanti erano ancora troppi.
Così il “Governing Council of the American Academy of Nursing” mise a punto un gruppo di lavoro infermieristico al fine di esaminare le caratteristiche dei sistemi che facilitassero od ostacolassero la pratica infermieristica all'interno degli ospedali (1981).
Emerse che alcuni ospedali riuscivano a creare un ambiente di lavoro che attraesse e trattenesse gli infermieri altamente qualificati. Erano, inoltre, capaci di prestare un'assistenza di elevata qualità. Proprio per la loro capacità attrattiva nei confronti del personale infermieristico, questi sistemi vennero definiti “magneti” e le conseguenze dirette della nuova gestione organizzativa erano una diminuzione del turnover degli infermieri e l'aumento della soddisfazione professionale, rispetto ad altri ospedali definiti “non-magneti”.
Kramer e Schmalenberg identificarono successivamente alcuni fattori considerati come gli “essenziali del magnetismo”, legati direttamente alla soddisfazione lavorativa e alla qualità dell'assistenza infermieristica:
• autonomia e responsabilità nella pratica infermieristica; • stile di leadership;
• buona relazioni e comunicazione tra medici e infermieri; • supporto ricevuto dai propri superiori.
È stato dimostrato che l'autonomia professionale, la qualità dei rapporti con il personale medico e la possibilità di coinvolgimento nelle decisioni organizzative determinano una migliore qualità delle cure percepite, oltre che una maggiore percezione di supporto che agisce sull'intenzione di turnover e sul turnover effettivo.
Infine, Bratt e collaboratori affermarono che lo stile di leadership partecipativo aumentava la comunicazione all'interno dello staff e la soddisfazione professionale, contribuendo a contrastare il fenomeno di turnover.
Da quanto fino ad ora riportato in letteratura gli ospedali magnete, oltre ad essere in grado di trattenere gli infermieri, garantiscono outcomes migliori, minor rischio di mortalità, migliore qualità delle cure (minor numero di eventi avversi), maggiore soddisfazione degli utenti e miglior rapporto tra assistenza erogata e costi sostenuti.
Attualmente l'American Nurses Credentialing Center designa lo stato di “ospedale magnete” a titolo di riconoscimento del “Magnet Recognition Program” che include un lungo ed esauriente processo di valutazione e revisione, diretto a rilevare la presenza dei criteri relativi alle 14 aree o forze definite come magnetiche.
Le 14 aree sono:
1. Qualità della leadership infermieristica; 2. Struttura organizzativa;
3. Stile del management;
4. Politiche e programmi per la gestione del personale; 5. Modello professionale di assistenza;
6. Qualità dell'assistenza; 7. Qualità del miglioramento; 8. Consulenze e risorse; 9. Autonomia;
10. Ospedale e comunità; 11. Infermieri come insegnanti;
12. Immagine della professione infermieristica; 13. Relazioni interdisciplinari;
La filosofia del programma di riconoscimento è che la professione infermieristica è pienamente valorizzata quando è espressa integralmente in tutta l'organizzazione sanitaria. Affinché si realizzi un ospedale magnete, quindi, è necessario che le 14 forze vengano attuate contemporaneamente e orientate in maniera sinergica al cambiamento organizzativo.
Un'analogia con il magnetismo è lo sforzo compiuto da molti ospedali italiani verso processi di accreditamento e certificazione. Spesso però il processo è imposto dall'alto ed ha caratteristiche burocratiche come ad esempio la produzione di documenti.
In Italia, nonostante l'argomento sia ancora poco conosciuto e studiato, alcune realtà hanno fatto proprio il progetto riadattandolo alle loro esigenze.
Come, ad esempio, l'Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine che ha intrapreso un percorso di trasferimento ed adattamento al modello organizzativo “Magnet Hospital” allo specifico contesto.8
8 “Ospedali Magnete ed Ospedali Non-Magnete: effetti sui pazienti, sul personale inf.co e sull'organizzazione. Revisione sistematica della letteratura” De Lucia, Paola and Lavia, Barbara and Deroma, Laura and Palese, Alvisa (2008)
Il processo di adattamento ha portato ad un semplificazione del modello originale individuando in 5 forze quelle aree ritenute di intervento prioritario, pertinenti ed applicabili al contesto che riguardavano:
1. Supporto organizzativo all'assistenza infemieristica; 2. Autonomia personale;
3. La comunicazione interpersonale; 4. La qualità del lavoro;
5. Lo sviluppo professionale.
Per ciascuna delle 5 forze sono stati sviluppati progetti specifici.
I professionisti sono stati impegnati nella produzione di strumenti di supporto all'attività clinica e gestionale (es: politiche, protocolli, procedure), hanno collaborato all'attivazione di progetti di area clinica (es: continuità delle cure, piani per attività chirurgica, percorsi diagnostico-terapeutici) e di area gestionale (es: middle management meetings, piani di lavoro correlati agli obiettivi di budget).
Per concludere, ecco gli elementi emersi come critici dalla revisione della letteratura e sui quali iniziare a lavorare per il prossimo futuro:
• una cultura aziendale che sostiene il personale infermieristico e la qualità dell'assistenza migliora la qualità della vita degli operatori all'interno dei luoghi di lavoro;
• approfondire l'aspetto dei risultati sui pazienti; • incentivare le esperienze in Italia ed Europa;
• considerare l'eccellenza come caratteristica dell'intera organizzazione.
CAPITOLO II
L'Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana:
ospedale di riferimento regionale e nazionale
L'obiettivo di questa tesi è quello di andare ad indagare il fenomeno del turnover infermieristico ed identificare eventuali elementi di magnetismo all'interno dell'A.O.U.P.
L'A.O.U.P. È un'Azienda Ospedaliera integrata con l'Università degli Studi di Pisa.
La missione aziendale è quella di contribuire a garantire i più elevati livelli di salute possibile:
1. assicurando la centralità del paziente e garantendo un'attenzione al servizio inteso come valore aggiunto della componente tecnico-professionale e parte integrante e sostanziale della prestazione stessa;
2. garantendo ai pazienti ed ai loro familiari ascolto, informazione e conforto nel rispetto dei loro sentimenti;
3. valorizzando ed integrando le competenze, sviluppando le conoscenze e le abilità tecnico-professionali, organizzative e direzionali;
4. favorendo lo sviluppo dell'organizzazione per percorsi assistenziali e clinici.
Grazie alla forte integrazione con l'Università di Pisa, svolge anche attività di ricerca orientata a sviluppare procedure diagnostiche e terapeutiche innovative e a favorirne il rapido trasferimento applicativo e la loro diffusione attraverso attività formative programmate ed organizzate all'interno dell'azienda.
L'A.O.U.P. è punto di riferimento e di attrazione d'Area Vasta, Regionale e Nazionale per le attività d'alta specializzazione e svolge il ruolo di ospedale zonale per la zona-distretto di Pisa; ha forte vocazione chirurgica e trapiantologica ed è sede di numerosi centri di eccellenza e persegue gli obiettivi del SSR e propri di un'azienda di eccellenza anche attraverso:
• lo sviluppo e validazione di tecniche innovative, diagnostiche ed interventistiche e del loro uso appropriato, secondo procedure di Health Tecnology Assessment;
• la formazione mediante procedure di simulazione;
• la ricerca, lo sviluppo e la sperimentazione dell'innovazione gestionale;
• la continuità dei percorsi Diagnostico-Terapeutici Assistenziali con il territorio, ricercando la massima collaborazione ed integrazione con i medici di medicina generale ed i pediatri di libera scelta;
Inoltre:
➢ è punto di riferimento nazionale ed internazionale per la didattica e la formazione integrata con l'assistenza;
L'azienda è, anche, centro di riferimento per le seguenti specialità: → AREA DELLA CHIRURGIA COMPLESSA: l'ospedale si pone come centro di riferimento nazionale ed internazionale per la chirurgia generale, in particolare riguardo alle patologie endocrine, chirurgia pancreatica, chirurgia toracica e chirurgia complessa dell'apparato digerente e del fegato. Di rilievo anche l'attivazione del percorso clinico per la cura della labiopalatoschisi.
→ AREA TRAPIANTI: l'azienda è sede dei seguenti interventi: trapianto di fegato, rene, rene- pancreas e pancreas isolato, di midollo nell'adulto e nel bambino.
→ CENTRO GRANDI USTIONATI: unico in Toscana e centro di riferimento nazionale.
→ AREA ONCOLOGICA: attività diagnostica e clinico assistenziale di eccellenza e in continuo sviluppo, tramite il polo oncologico (team multidisciplinare a garanzia di una pronta diagnosi, interventi chirurgici con tecnologie avanzate e terapie farmacologiche all'avanguardia). L'ospedale è, inoltre, centro di riferimento per il percorso assistenziale integrato nella cura della patologia mammaria (centro clinico di senologia).
→ AREA DIAGNOSTICA: dispone di laboratori e strumentazioni che garantiscono un'offerta completa di servizi diagnostici-terapeutici, quale efficace supporto all'attività clinica.
L'azienda opera mediante un unico presidio a gestione diretta articolato su due stabilimenti:
É in atto una realizzazione edilizia che prevede il definitivo trasferimento di tutte le attività sull'Ospedale di Cisanello.
L'Azienda è organizzata in dipartimenti.
Il dipartimento rappresenta l'unità organizzativa fondamentale dell'Azienda Ospedaliero Universitaria che associa discipline e funzioni assistenziali tra loro affini e complementari, integrandole con le funzioni di didattica e ricerca dei dipartimenti di Medicina e Chirurgia dell'Università di Pisa.
Lo scopo del modello dipartimentale è quello di assicurare il funzionamento unitario ed omogeneo delle strutture che lo compongono, al fine di valorizzarne le competenze, in un clima di stretta collaborazione, e garantire l'ottimizzazione qualitativa e quantitativa dell'assistenza sanitaria e la ricerca continua del miglioramento dei risultati assistenziali attraverso l'integrazione con le funzioni di didattica e di ricerca.
Ai dipartimenti ad attività integrata afferiscono le Unità Operative Complesse e Semplici dipartimentali, i centri clinici e i percorsi diagnostico-terapeutici.
Sulla base dell'Atto Aziendale: Delibera n°1049 del 11.10.2011, l'Azienda è articolata in 10 DAI Assistenziali
Inoltre, all'interno dell'azienda sono presenti 3 Dipartimenti Tecnico-Amministrativi:
Al vertice dell'organizzazione dell'A.O.U.P. ritroviamo il Direttore Generale, responsabile della gestione complessiva che opera in collaborazione con il Direttore Sanitario ed il Direttore Amministrativo, da lui stesso nominati.
Questi ultimi assumono diretta responsabilità delle funzioni attribuite alla loro competenza e concorrono, con la formulazione di proposte e di pareri, alla formazione delle decisioni della direzione generale. (organizzazione in line).
Il Direttore Sanitario è un medico, responsabile dell'assistenza sanitaria ai pazienti e del coordinamento del personale sanitario operante nella struttura. Per il suo operato si serve di organi di supporto, quali il dipartimento delle professioni sanitarie infermieristiche ed ostetriche, il dipartimento delle professioni sanitarie tecniche ed il dipartimento di area tecnica. Ogni dipartimento è sotto la responsabilità di un dirigente, nominato tramite concorso pubblico. (organizzazione in staff).
Direttore Generale Direttore Sanitario Direttore Amministrativo Line Dipartimento Professioni Tecnico Sanitarie Dipartimento Professioni Infermieristiche Dipartimento Area tecnica 6 referenti infermieristici 10 RID Staff
Personale Infermieristico in A.O.U.P.
Attualmente l'A.O.U.P. conta 2386 infermieri assunti, dei quali 1993 realmente attivi ed operativi.
Gli infermieri di reparto vengono coordinati, “valutati” e “gestiti” a più livelli.
Nello specifico, il dipartimento delle professioni infermieristiche, ed in particolare il dirigente infermieristico, contribuisce alla definizione della mission, vision e dei valori guida dell'azienda e persegue il loro raggiungimento attraverso il razionale uso delle risorse umane e materiali disponibili. Fa in modo che sia erogata un'assistenza efficace, efficiente e di qualità, contribuisce alla formazione continua e all'aggiornamento del personale di competenza. È costantemente sotto controllo e viene valutato per i risultati ottenuti, sia economici sia sanitari.
Per svolgere al meglio il suo compito, il dirigente viene coadiuvato da una rete di collaboratori:
→ 6 referenti infermieristici: punti di riferimento e coordinazione per i 10 referenti infermieristici dipartimentali. Si pongono come “tramite” tra i dipartimenti e la dirigenza infermieristica.
→ 10 responsabili infermieristici dipartimentali: sono direttamente responsabili delle continuità assistenziale tra le varia unità operative e agisce autonomamente nei seguenti ambiti:
1. gestione delle risorse umane e materiali del dipartimento 2. formazione ed aggiornamento
3. didattica e ricerca 4. informazione sanitaria.
In ambito assistenziale, l 'obiettivo principale è quello di indurre il personale infermieristico dipartimentale a condividere i modelli operativi, sia da un punto di vista clinico che organizzativo, con l'aiuto dei coordinatori infermieristici che si faranno promotori nelle unità operative dei processi di motivazione ed applicazione degli strumenti operativi.
→ i coordinatori infermieristici di unità operativa: hanno peculiari funzioni organizzative, con responsabilità della gestione dell'unità operativa, della motivazione del personale e della qualità dell'assistenza. Prendono decisioni relative al funzionamento di una parte dell'organizzazione, creano le condizioni affinché tutti gli operatori possano agire nel modo più efficace ed efficiente possibile verso il raggiungimento di determinati obiettivi.
Devono tener conto di:
1. progettazione per obiettivi 2. gestione budgetaria 3. criteri di qualità 4. accreditamento
Per questo gli sono richieste grande professionalità e spiccata autonomia decisionale ed operativa. Dipartimento Professioni Infermieristiche 6 referenti infermieristici 10 referenti Infermieristici di dipartimento
Purtroppo all'interno dell'azienda non è previsto un database informatizzato ed unificato per la registrazione dell'effettivo turnover del personale. Ci limitiamo ad un registro cartaceo, preciso e periodicamente aggiornato, all'interno del quale sono registrate le richieste di trasferimento interno all'azienda, tra i vari reparti e dipartimenti. Tra i trasferimenti sono inseriti anche i neo assunti e le cessazioni di rapporto di lavoro per i contratti a tempo determinato.
Il registro analizzato riguarda i trasferimenti dall'agosto 2013 ad oggi.
Ai fini di studio il periodo analizzato è compreso tra agosto 2013 e dicembre 2016.
Come è possibile notare dal grafico, il 2014 è stato l'anno che ha visto il maggior numero di richieste di trasferimento di reparto rispetto agli altri anni.
Come possiamo ricordare, la Toscana e l'intero paese hanno affrontato un periodo di forte crisi dal punto di vista occupazionale.
Nello stesso anno, un'indagine condotta sul territorio toscano da parte dell'ARS9 ha evidenziato come ben il 39,1% degli intervistati siano
pensionati, e soltanto il 35,7% siano occupati. La restante parte è rappresentata dai disoccupati, inoccupati e studenti.
Il confronto del campione con i dati ISTAT 2013, riferiti ai toscani di età uguale o maggiore di 18 anni, rivela una situazione ben diversa: i pensionati rappresentavano il 25,1%, gli occupati il 47,7%.
Perciò il gran numero di pensionamenti e le poche assunzioni a coprire i posti vacanti data la mancanza di budget per la crisi economica, porta il personale a lavorare in condizioni di grande stress e stanchezza psicofisica.
La combinazione dei vari fattori spinge il personale a chiedere il trasferimento verso altri reparti che, al momento della richiesta, non hanno risentito della carenza di organico.
Analisi degli elementi di magnetismo in A.O.U.P.
Come evidenziato dalla letteratura, tra le tante caratteristiche che rendono gli ospedali magnete ritroviamo la capacità della direzione sanitaria ed aziendale a più livelli di coinvolgere a pieno il personale nelle decisioni aziendali, riservandogli un posto al tavolo delle decisioni.
Per questo motivo, si è deciso di coinvolgere direttamente i referenti infermieristici nella sperimentazione per capire cosa realmente viene fatto, o si auspicheranno di fare in un futuro prossimo, a livello apicale per trattenere e creare un ambiente lavorativo stimolante e rilassato.
La sperimentazione è avvenuta tra luglio e settembre 2017 e si è svolta tramite intervista a 4 dei 6 referenti infermieristici, per un totale di 4 interviste separate.
I dati raccolti con le interviste manterranno forma anonima. Ogni intervista è avvenuta in sede privata, a garanzia della privacy dell'intervistato. I dati raccolti saranno utilizzati soltanto ai fini di questo elaborato.
L'intervista ha affrontato 3 dimensioni, evidenziate dalla letteratura come cause comuni di turnover del personale da una parte, e dall'altra rielaborate come punti di forza negli ospedali magnete:
1. Crescita professionale: La crescita e lo sviluppo professionale sono stati chiaramente enfatizzati negli ospedali magnete. L'attenzione all'istruzione è stata considerata come un impegno per migliorare le cure infermieristiche ed è lo strumento fondamentale per arricchire le proprie competenze in un'ottica di opportunità di crescita professionale e avanzamento di carriera. Parallelamente, la crescita professionale inizia con l'accoglienza ed orientamento al momento dell'assunzione. Negli ospedali magnete, il periodo di “orientamento” all'interno del nuovo reparto dura da diverse settimane a diversi mesi, ha l'obiettivo principale di introdurre il lavoratore gradualmente alle responsabilità lavorative che gli verranno affidate. Questo aspetto si è rivelato particolarmente importante e di aiuto per gli infermieri all'inizio della carriera.
2. Stili di coordinamento: La leadership è chiaramente la chiave di successo degli ospedali nel reclutamento e, soprattutto, nella capacità di trattenere gli infermieri. Viene dipinta come una catena ininterrotta di leader capaci e qualificati ad ogni livello dell'organizzazione, a partire dalla direzione aziendale e terminando con i coordinatori infermieristici. Negli ospedali magnete, i coordinatori vengono descritti come altamente qualificati all'interno dei rispettivi ambiti professionali, nonché abili nella gestione dei dipendenti per i quali sono responsabili. In letteratura è sempre
Il sostegno è, però, da intendersi come una strada a doppio senso: da un lato il coordinatore corre il rischio pur di raggiungere gli obiettivi comuni con il personale e li sostiene di fronte alla dirigenza, dall'altra gli infermieri di reparto si fanno sostenitori attivi delle politiche di cambiamento organizzativo aziendale.
3. Stili di gestione: La gestione partecipativa è la strategia gestionale degli ospedale magnete ed è evidente che il loro successo è attribuile, anche, alla scelta di questo approccio. Il coinvolgimento del personale a tutti i livelli di lavoro sulla situazione aziendale è stata ricercata, valorizzata ed incoraggiata. La parola chiave è
ascolto, ascoltare il personale infermieristico dà la possibilità di
ricevere consigli e proposte per risolvere le questioni dei posti vacanti e del turnover infermieristico. Gli infermieri hanno la percezione di dare un importante contributo. L'ascolto va di pari passo con la comunicazione, altro aspetto importante. Dare voce agli infermieri a livello decisionale valorizza il contributo della professione non solo nella cura del paziente ma anche nella reputazione dell'azienda ospedaliera. La comunicazione è un importante canale per proporre nuove iniziative, ma anche per diffondere i valori e principi guida dell'ospedale al personale ad ogni livello.
In linea generale, al termine delle interviste, emerge un'immagine comune dell'Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana: un'azienda plurispecialistica molto attenta alle preferenze ed esigenze del personale interno e che, al tempo stesso, lo ritiene un investimento ed importante contributo professionale all'intera azienda e al mantenimento di standard elevati nella qualità delle cure.
Ritaglia spazi e tempi per ascoltare il proprio personale ed indice assemblee dipartimentali per diffondere gli obiettivi da raggiungere ed i valori e i principi guida dell'Azienda.
È un'azienda con forte vocazione didattica e di ricerca, dovuta all'integrazione con l'Università, che cerca di dare la possibilità al personale di approfondire le proprie conoscenze riconoscendogli i propri diritti e supportandolo nel contesto lavorativo (es turni di lavoro, giornate studio ec..), qualora possibile.
Nello specifico, andiamo ad analizzare quanto emerso per ognuna delle tre dimensioni:
→ Crescita professionale:
Personale neo-assunto: Al momento dell'assunzione, viene chiesto al lavoratore di compilare un apposito modulo nel quale indicare le esperienze lavorative pregresse ed esprimere le proprie preferenze lavorative per area.
L'intento principale è quello di assecondare le preferenze del lavoratore, in un'ottica di minor richiesta di trasferimento interno in breve tempo dopo l'assunzione.
Spesso per esigenze aziendali, la domanda e l'offerta non sono compatibili, perciò il lavoratore viene assegnato all' U.O. con maggiori esigenze con riserva di possibilità di trasferimento verso l'area di preferenza nel minor tempo possibile (6 mesi – 1 anno ca).
Rispettare le esperienze pregresse è altrettanto “strategico”, in quanto il periodo di affiancamento viene tradotto in un periodo di retraining del professionista e rappresenta un maggior investimento al minor costo per l'azienda.
Allo scadere del periodo di prova (6 mesi), il tutor ed il coordinatore sono chiamati a compilare un questionario dove evidenziare eventuali criticità del neo-assunto, la sua capacità di muoversi e lavorare in autonomia nel nuovo reparto e la sua integrazione con l'intera equipe.
Formazione post-base: l'Azienda risente positivamente dell'influenza dell'Università di Pisa e la sua vasta offerta didattica, creando, lei stessa, iniziative formative aperte a tutto il personale.
La formazione viene vista come un'incentivazione per il personale che, a livello di U.O., i coordinatori supportano agevolando il lavoratore per quanto li concerne, ed a livello aziendale, al lavoratore viene riconosciuto il diritto allo studio.
Nello specifico con compilazione del modulo dedicato, al lavoratore sono concesse 150 h + 8 giornate per anno solare da utilizzare ai fini formativi.
→ Stile di coordinamento:
da premettere che è un punto da contestualizzare molto nella realtà poiché ogni U.O. ha le sue esigenze ed ogni coordinatore le sue attitudini.
La maggior parte non ha l'abitudine di effettuare incontri periodici e frequenti ma soltanto su richiesta del personale per affrontare le difficoltà emerse o attuare cambiamenti con lo scopo principale di assicurare sempre le condizioni per lavorare bene all'interno dell'U.O.
Non ci sono dubbi sul fatto che i coordinatori si facciano portavoce delle problematiche comuni e supportino il proprio personale dando una priorità alle richieste ricevute e lavorando in collaborazione con il referente infermieristico e di dipartimento di riferimento.
→ Stili di gestione:
La direzione generale, sanitaria ed infermieristica indicono un'assemblea dipartimentale periodica, ma poco frequente, alla quale sono invitati i referenti infermieristici, i direttori di U.O., i coordinatori infermieristici e tutto il personale interno al reparto.
Il coinvolgimento non è ancora sufficiente e per cause diverse, la prima fra tutte imputabile al personale stesso: gli infermieri si interessano poco all'argomento e sono poco presenti in questi momenti, difficile dire se la poca presenza rilevata si tratti di personale giovane, dal punto di vista lavorativo, o di personale esperto che lavora in azienda da ormai molti anni.
Sarebbe auspicabile una maggiore sensibilizzazione del personale anche di fronte a problematiche più ampie riguardanti l'azienda, alle quali partecipano anche se in maniera indiretta.
Un'altra possibile causa dello scarso coinvolgimento del personale di comparto è la numerosità dei dipendenti. Per questo motivo le assemblee mirano, per la maggiore, all'informazione dei coordinatori e dei referenti infermieristici. L'A.O.U.P. è un'azienda molto grande che conta 2000 infermieri circa e non è semplice il coinvolgimento attivo di ognuno.
Tutto ciò svantaggiato dal contesto socio-economico in cui ci troviamo: i posti vacanti per infermieri sono ancora molti, e alcune realtà si trovano a fare turni di lavoro straordinari e lavorare sotto stress.
Con la ripresa del mercato economico e la copertura mediante assunzione da concorso, probabilmente si riuscirà a ripristinare la situazione e ricreare le condizioni per lavorare meglio ed in maniera più rilassata. A quel punto l'attenzione infermieristica si sposterà dall'urgenza del surplus lavorativo all'analisi e conoscenza più approfondite dell'azienda di appartenenza.
Conclusioni
Sulla base della raccolta dati eseguita mediante le interviste e sull'analisi fatta, è possibile confrontare l'A.O.U.P. con gli ospedali magnete su vari fronti:
Aree di confronto A.O.U.P. Ospedali Magnete
QUALITà DI
LEADERSHIP • I coordinatori si fanno portavoce delle esigenze del personale di comparto; • grande supporto con la dirigenza infermieristica; • no incontri periodici; • comportamento differente tra le varie UU.OO. • Leader capaci e qualificati ad ogni livello; • totale supporto del personale su ogni criticità; • contribuiscono a favorire un ambiente di lavoro idoneo e spazi ed attrezzature adeguate; • incontri periodici con il personale per la pianificazione dell'orario di lavoro; discussione sulla pratica prof.le ed eventuali criticità.
Aree di confronto A.O.U.P. Ospedali Magnete QUALITà DELLE
CURE AL PAZIENTE • Elevata qualità delle cure e dell'assistenza di base e specialistica • punto di riferimento nazionale e regionale • assistenza infermieristica in continuo miglioramento • I familiari del paziente sono parte attiva nel
percorso di guarigione; • disponibile un team di esperti; • standard infermieristici molto elevati CRESCITA
PROFESSIONALE • Grande attenzione alle preferenze ed esigenze del personale neo assunto; • rispetto delle esperienze pregresse; • la formazione post base è visto
come un incentivo per il personale; • forte vocazione didattica e formativa dovuta all'integrazione con l'Università; • numerose occasioni di sviluppo della carriera. • Istruzione come impegno per migliorare la qualità delle cure; • personale neo-assunto affidato a “mentori”; • graduale introduzione alle responsabilità; • agevolazione
fiscali per chi
riprende a studiare (rimborso delle tasse, borse di studio, sostegno finanziario) ; • avanzamento di carriera inteso come raggiungimento di requisiti specifici mediante certificazione.
Aree di confronto A.O.U.P. Ospedali Magnete QUALITà DELLA
GESTIONE • Difficile informazione
del personale; • scarso coinvolgimento degli infermieri nelle questioni più ampie dell'azienda; • spazi e tempi dedicati al colloquio diretto con la dirigenza; • scarsa informazione ed interesse del personale stesso; • scarso contatto reale in reparto tra dirigenti e personale di comparto. • Gestione partecipativa; • posto riservato agli infermieri al tavolo delle decisioni; • ascolto attivo del personale come miglior consigliere per risolvere questioni di posti vacanti e turnover; • comunicazione importante ed efficace; • massima informazione del personale dei principi guida e valori dell'azienda; • grande contatto con la dirigenza. STAFF
INFERMIERISTICO • Personale altamente qualificato; • corsi interni all'azienda per approfondire le conoscenze specifiche di ogni reparto specialistico; • ancora molti posti vacanti; • poche assunzione a tempo indeterminato. • Infermieri in grado di fornire cure sicure ed adeguate; • no assunzioni da agenzie interinali; • forte rapporto infermiere-infermiere; • le conoscenze e competenze avanzate del singolo sono preziose per l'intero staff.
Possiamo affermare che l'Azienda Ospedaliero-Universitaria Pisana abbia una grande forza attrattiva nei confronti del personale infermieristico. Questa attrazione è dovuta a più fattori:
1. Forte integrazione con l'Università di Pisa; 2. Possibilità di avanzamento di carriera; 3. Punto di riferimento regionale e nazionale;
4. Azienda Plurispecialistica che offre l'opportunità di accrescere le proprie competenze e conoscenze.
Spesso, però, la sua capacità di trattenere il personale infermieristico non va di pari passo con la sua forza di attrazione.
La crisi economica ed occupazionale ha portato gli infermieri a prediligere come prima scelta gli ospedali che offrono un contratto a tempo indeterminato, con la riserva di trasferimento verso altri ospedali in seguito.
Inoltre, l'integrazione con l'Università porta in Toscana molti studenti fuori sede che restano ed accettano un contratto di lavoro presso l'A.O.U.P. con la speranza di avere l'opportunità di trasferirsi vicino ai propri familiari.
Per concludere, una delle riflessioni più significative da fare è l'importanza di fare continui sforzi verso il miglioramento. Durante le interviste vi è stata un'allusione ricorrente ai cambiamenti possibili: alcuni sono già in atto, ed altri sono stati pianificati per il futuro.
Il magnetismo, infatti, richiede che ci sia un costante impegno per il miglioramento e che questo sforzo sia congiunto e che coinvolga il personale ad ogni livello.
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