Implementazione di Microsoft Dynamics 365 for Field Service attraverso la Metodologia di "Software Delivery Lifecycle"

D

IPARTIMENTO DI

I

NGEGNERIA DELL

’E

NERGIA DEI

S

ISTEMI

,

DEL TERRITORIO E DELLE COSTRUZIONI

RELAZIONE PER IL CONSEGUIMENTO DELLA LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE

Implementazione di Microsoft Dynamics 365 for Field

Service attraverso la Metodologia di “Software

Delivery Lifecycle”

RELATORI IL CANDIDATO

Prof. Ing. Riccardo Dulmin Andrea Santucci Dipartimento di Ingegneria dell’Energia,

dei Sistemi, del Territorio e delle Costruzioni santucci-andrea@virgilio.it

Dott. Ing. Luca Caprioli

Business&Integration Architecture Associate Manager

Accenture S.p.A

Sessione di Laurea del 28/11/2018 Anno Accademico 2017/2018

3

RIASSUNTO

Il presente lavoro di tesi descrive il progetto di implementazione del software Microsoft Dynamics 365 for Field Service, utilizzato in ambito Customer Relationship Management, attraverso la metodologia di Software Delivery Lifecycle, dapprima proponendosi, in chiave illustrativa, di fornire una fotografia degli elementi distintivi dello stesso tramite la ricostruzione delle assunzioni alla base, degli attori coinvolti e delle attività che lo caratterizzano, introducendo al lettore il contesto in cui si inserisce il prodotto che sarà utilizzato dal cliente, per poi passare in rassegna il punto di vista della società di consulenza, di cui si tratteggiano i componenti caratteristici del progetto in termini di approccio adottato e attività di Project Management Office (PMO) svolte. Si descrivono quindi nel dettaglio le attività personalmente condotte, da quelle amministrative al supporto funzionale fornito in fase di progettazione, sviluppo e test, alla preparazione degli script di test fino all’esecuzione di attività di test di parti di soluzione e di retest di particolari difetti di sistema, al fine di acquisire conoscenze tecnico-funzionali nell’applicazione della metodologia succitata.

ABSTRACT

This thesis work describes the implementation project of Microsoft Dynamics 365 for Field Service, a software used in Customer Relationship Management, through the Software Delivery Lifecycle methodology, first of all proposing, for illustrative purpose, to provide a picture of his distinctive elements by the reconstruction of the characteristic assumptions, involved actors and activities, introducing to the reader the context of the product which will be used by the client, and then going through the point of view of the consulting firm outlining typical components of the project in terms of the approach adopted and the activities of the Project Management Office (PMO) carried out. The activities carried out personally are described in detail, from the administrative one to the functional support provided during the design, development and testing phase, to the test script preparation until the testing execution of parts of solution and the retesting of particular system defects, in order to acquire technical and functional knowledge in the application of the abovementioned methodology.

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Indice

GLOSSARIO 11

INTRODUZIONE 15

1 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT 17

1.1 Customer relationship management overview 17

1.2 Brand engagement 17

1.3 I clienti 19

1.3.1 Business-to-Business (B2B) 20

1.3.2 Business-to-Consumer (B2C) 20

1.3.3 Ibrido 21

1.3.4 Le aspettative del cliente 21

1.4 L’esperienza del cliente 23

1.5 La trasformazione digitale 25

1.6 La strategia CRM 27

2 FIELD SERVICE 32

2.1 Field service engagement 32

2.2 La cultura organizzativa basata sul feedback 35

2.3 Il modello di feedback delle organizzazioni di field service 35

2.4 Il tradizionale feedback del cliente 36

2.5 Magic Quadrant per il Field Service Management 38

3 MICROSOFT DYNAMICS 365 FOR FIELD SERVICE 39

3.1 Microsoft Dynamics 365 for Field Service Overview 39

3.2 Le fasi del processo 41

3.3 I punti chiave del Service Level Agreement 42

3.4 Schedule and Dispatch 43

3.5 Gestione dell’inventario 44

9

3.7 Connected Field Service 45

3.8 Esperienza incentrata sul cliente 46

3.9 Il ciclo di vita di un work order 46

4 CASO REALE DI IMPLEMENTAZIONE – LA SOLUZIONE

ACCENTURE 50

4.1 Il contesto ad alto livello 50

4.1.1 Il cliente 51

4.1.2 Scopo del progetto: descrizione dei servizi 51

4.1.3 Raci di progetto 52

4.1.4 Le assunzioni alla base del progetto 53

4.1.5 Requisiti di progetto ad alto livello 54

4.1.6 Le deliverable di progetto 55

4.1.7 Ruoli e responsabilità del team di progetto 56

4.1.8 La governance di progetto ad alto livello 59

4.2 L’architettura di progetto ad alto livello 59

4.2.1 Sap ECC 60

4.2.2 Sap CRM 62

4.2.3 Sap CRM Marketing 62

4.2.4 Sap CRM Sales 63

4.2.5 Sap CRM Customer service 63

4.2.6 Sigmax Field Mobility Suite 64

4.2.7 Sap PI 65 4.2.8 Situazione AS-IS 66 4.2.9 Situazione TO-BE 66 4.3 L’approccio di implementazione 67 4.3.1 Metodologia Waterfall 68 4.3.2 Metodologia Agile-Scrum 70

4.4 User story e Epic story 70

4.5 Ruoli e responsabilità del team Agile-Scrum 74

4.6 Le fasi di un progetto Agile gestito con approccio Scrum 75

4.7 Approccio Scrum nell’implementazione di Microsoft Dynamics 365 for Field

Service 77

4.7.1 Sprint 0 77

4.7.2 Sprint 1-5 78

10

4.7.4 Gli artefatti dell’approccio Scrum 79

4.8 La progettazione funzionale della soluzione 80

4.8.2 Sales order update, purchase order update from ERP to CRM 88

4.8.3 Equipment creation from ERP to CRM 93

4.8.4 Product Master creation from ERP to CRM 97

4.9 La progettazione tecnica della soluzione 100

5 GLI OBIETTIVI DELLO STAGE 104

5.1 Monitoraggio della progettazione e dello sviluppo delle interfacce 104

5.2 Preparazione degli script di test 111

5.2.1 Il test 111

5.2.2 Metodologia di test ibrido-agile 113

5.2.3 User Acceptance Test 116

5.2.4 Ambienti di sviluppo, test, controllo qualità e produzione 116

5.2.5 Script di test 117

5.2.6 Casi di test 117

5.2.7 Scenari di test 118

5.3 La gestione dei difetti 125

5.3.1 Modelli di gestione 127

5.3.2 La metodologia di gestione dei difetti adottata 128

5.4 Il test e il retest eseguiti 131

CONCLUSIONI 137

11

GLOSSARIO

•

Add-on: applicativo addizionale non facente parte della soluzione software

originaria, che viene acquistato e installato in un secondo momento;

•

Asset: bene di proprietà del cliente;

• Back-end: programma con il quale l’utente interagisce indirettamente, di solito attraverso l’utilizzo di un’applicazione front-end, che invece costituisce la parte con cui l’utente può interagire, ovvero l’interfaccia utente;

• Back office: costituito dai luoghi (uffici) e dagli operatori che non hanno un rapporto diretto con l’utenza ma che servono a far funzionare l’intera organizzazione;

• Batch: insieme di comandi o programmi, tipicamente non interattivi, aggregati per l’esecuzione;

•

Caso: transazione creata in seguito alla richiesta di supporto avvenuta da parte

di un cliente;

•

Cloud: distribuzione di servizi, come server, risorse di archiviazione,

database, rete, software e altri attraverso Internet;

• CSV: acronimo di Comma-Separated Value, è un formato di file di testo utilizzato per l’importazione e l’esportazione di una tabella di dati;

• Customizzazione: implementazione di funzioni particolari all’interno di un software dietro richiesta del cliente non previste di default dall’applicativo distribuito commercialmente;

• Deliverable: risultato verificabile (tangibile e non) del progetto e delle sue attività da presentare al committente;

•

Engagement: livello di coinvolgimento degli utenti rispetto a un’azienda o a

un brand;

• Failure: variazione sensibile del sistema, percepita come anomala, osservata da uno degli stakeholder;

• First-time fix rate: percentuale di richieste di assistenza risolte con una sola visita sul campo da parte del meccanico;

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• Go-live: momento del rilascio al cliente della soluzione software finale. Coincide con la fase finale di un processo di implementazione e installazione di un sistema;

• Go-to-market: strategia con cui un’azienda decide di raggiungere i propri clienti target e ottenere un vantaggio competitivo;

• Horeca contract management: negoziazione, creazione e amministrazione di un contratto stipulato tra un’organizzazione e un cliente Horeca, termine commerciale che identifica un macro settore comprendente Hotellerie, Restaurant, Catering, da cui la denominazione Horeca;

•

Host: computer o altro dispositivo che comunica con altri computer e

dispositivi su una rete. Inviano o ricevono dati, servizi o applicazioni;

• HTTP: acronimo di Hyper Text Transfer Protocol, è un protocollo a livello applicativo usato come principale sistema per trasmissione di informazioni sul web;

• Hub: dispositivo hardware che consente di interconnettere tra loro due o più reti di comunicazione;

• IDoc: struttura dati standard utilizzata per trasferire dati tra sistemi diversi; • In scope: nel campo di applicazione;

•

Legacy: vecchio programma applicativo, computer o altro processo

informatico che è ancora in uso, nonostante la disponibilità di processi o tecnologie più efficienti;

• Master data: dati riguardanti anagrafiche legate al business come clienti, dipendenti, fornitori, prodotti, ecc.;

• On-trade: canale di vendita di beni consumati all’interno dell’esercizio (ad es. bar, ristoranti, caffè, hotel). Si distingue dall’off-trade, caratterizzato invece da supermercati, ipermercati, piccoli dettaglianti, ecc.;

•

Opportunità: potenziale cliente predisposto all’acquisto di un prodotto o

servizio offerto da una determinata azienda; • Out of scope: fuori dal campo di applicazione;

• Out-of-the-box: caratteristica di un software, anche detta OOTB o off the shelf, immediatamente funzionante senza alcuna installazione, configurazione o modifica. È disponibile di default per tutti gli utenti;

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• Prospect: utente qualificato che ha risposto a un’azione di marketing e ha fornito il suo consenso a ricevere delle informazioni su un prodotto o servizio oppure delle comunicazioni commerciali da parte dell’azienda. È un cliente potenziale, che si distingue dal lead, utente potenzialmente interessato all’acquisto di cui sono note le informazioni personali ma che non si è ancora mostrato effettivamente interessato a un prodotto o servizio;

• Proxy: processore che funge da hub, attraverso il quale vengono elaborate le richieste Internet;

• Requirement Traceability Matrix (RTM): documento contenente la lista dei requisiti di business del cliente raccolti;

• Runtime: software che fornisce i servizi necessari all’esecuzione di un programma, pur non facendo parte in senso stretto del sistema operativo; • Sales force automation (SFA): programma che automatizza attività aziendali

come il controllo dell’inventario, l’elaborazione delle vendite e il monitoraggio delle interazioni con i clienti, nonché l’analisi delle previsioni di vendita e delle prestazioni;

•

Scheduling: allocazione di persone, risorse, strutture e attrezzature al fine di

fornire un servizio al cliente;

• Service item: entità costituita da diversi componenti che possono essere sostituiti con componenti di ricambio al momento dell’erogazione del servizio; • SFTP: acronimo di SSH File Transfer Protocol, è un protocollo di rete che

prevede il trasferimento dei dati e funzionalità di manipolazione;

• Stakeholder: parte interessata. Nell’elaborato ci si rivolge con questo termine al cliente o a risorse del cliente in genere;

• Steering committee: comitato direttivo formato da persone aventi compiti decisionali di tipo strategico;

• Train-the-trainer: approccio di formazione all’uso del software tramite il quale un numero selezionato e ristretto di utenti, chiamati Key user, viene formato come trainer. Questi utenti, provenienti dalle diverse funzioni aziendali e in possesso di un’ottima conoscenza dei processi aziendali, sono in grado di trasferire la propria conoscenza agli altri utenti e vengono designati come primo punto di contatto all’interno della propria unità organizzativa;

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• Trigger: procedura che viene eseguita in maniera automatica in coincidenza di un determinato evento;

• Vendor: organizzazione specializzata nella produzione e nella vendita di software. Nel caso in esame è rappresentato da Microsoft;

• Web application server: framework misto di software che consente sia la creazione di applicazioni Web che di un ambiente server per eseguirle;

• Web service: sistema software in grado di mettersi al servizio di un’applicazione comunicando su di una medesima rete tramite il protocollo HTTP;

• Work item: unità atomica che include nome e parametri univoci; • Work order item: riga di un work order creato a sistema;

• Workshop: incontro tra tutti i soggetti coinvolti nel progetto di implementazione di un software, moderato da un facilitatore neutrale al fine di supportare la comunicazione e garantire la condivisione di tutte le informazioni necessarie all’ottenimento degli obiettivi di business;

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INTRODUZIONE

Il progetto di tesi nasce dall’esperienza di tirocinio curriculare maturata presso l’area di business Technology di Accenture S.p.A, multinazionale di consulenza direzionale e strategica, servizi tecnologici e outsourcing.

L’introduzione è dedicata alla presentazione del settore di riferimento

–

Sistemi informativi Customer Relationship Management

–

e degli obiettivi del lavoro di stage, mostrando infine come è articolata la struttura dell’elaborato.

Il progetto di tirocinio, titolato “CRM Dynamics Implementation”, riguarda l’implementazione di un software, chiamato Microsoft Dynamics 365 for Field Service, che il cliente, un’azienda la cui attività consiste nella produzione della birra, utilizzerà per supportare i processi di assistenza post-vendita dei propri meccanici.

Lo studio delinea il progetto implementato attraverso la metodologia di Software Delivery Lifecycle, un modello concettuale utilizzato nel Project Management per descrivere i passaggi chiave e le attività del ciclo di sviluppo del software, che può essere adottato dagli analisti di sistema, dai progettisti funzionali e dagli sviluppatori per pianificare e implementare l’applicazione e consegnarla al cliente nel rispetto dei tempi e del budget preventivati. La metodologia può sintetizzarsi in cinque momenti principali

–

la pianificazione, la progettazione, lo sviluppo, il test e il rilascio del sistema

–

sebbene il numero di fasi possa variare a seconda degli obiettivi di business arrivando fino a sette. Tipicamente un software viene progettato, sviluppato, testato, rilasciato e infine mantenuto fino al momento del suo ritiro.

Il capitolo 1 introduce il macro ambito di applicazione del software in questione, il Customer Relationship Management (CRM), offrendone un’ampia panoramica e spiegando i concetti di brand engagement e customer engagement nei quali esso si traduce.

Una delle possibili espressioni del CRM, tra le altre, trova spazio nel capitolo 2 che illustra il settore del Field Service e la sua evoluzione, fornendo una roadmap di quello che è chiamato Field Service engagement e dispiegandone i punti di forza su cui far leva per trarre un vantaggio competitivo.

Il capitolo 3 presenta la soluzione per il Field Service fornita da Microsoft, entrando nel merito delle fasi del processo supportate dalle funzionalità rese disponibili dall’applicazione, e definendo per la prima volta il concetto di work order.

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Il capitolo 4 si propone di fare un ritratto del progetto dal punto di vista della società implementatrice (Accenture S.p.A), anticipandone lo scopo e le assunzioni di contesto alla base, proseguendo con i principali ruoli e responsabilità, prima di passare alla descrizione dell’ecosistema architetturale, di cui si fornisce conoscenza dei diversi componenti e si evidenzia il vantaggio della soluzione to-be progettata rispetto alla presente situazione as-is. Infine, si spiega l’approccio di implementazione adottato e le sue peculiarità rispetto ad altri approcci, sia in termini di metodologia di gestione e di figure di progetto all’interno del team, che di fasi del progetto stesso, nella fattispecie chiamate sprint, definendo il concetto di user story, fino a chiudere il capitolo con un focus dettagliato sulla progettazione funzionale e tecnica della soluzione.

Il capitolo 5 è dedicato agli obiettivi dello stage, da attività amministrative e di PMO (Project Management Office) come il monitoraggio della progettazione e dello sviluppo delle interfacce piuttosto che l’attività di gestione dei difetti, anche nota con il nome di Defect Management o Incident Coordination, fino ad attività di supporto al team tecnico-funzionale come la preparazione degli script di test e l’esecuzione di attività di test di parti di soluzione e di retest di difetti riscontrati durante le varie iterazioni di sviluppo, test e rilascio del software.

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1 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

1.1 Customer relationship management overview

Dal momento che il Customer Relationship Management (da ora in poi “CRM”) di per sé non è un concetto nuovo, si vede necessario come prima cosa chiarire quello che un cliente è, cosa significa instaurare una relazione con esso e quello che la sua gestione implica. È necessario anche precisare cosa il CRM non è: non è un software. Nel corso degli anni sono stati sviluppati tanti tool e metodologie per lo sviluppo e la gestione delle relazioni con il cliente. Alcuni di questi sono software-based, mentre altri no.

Quando le persone pensano al CRM, spesso pensano a un processo di vendita di prodotti o di erogazione di servizi al cliente. In realtà si tratta di qualcosa in più che la semplice concretizzazione di una vendita. CRM inizia con Customer Relationships. Questa relationship è in gran parte basata sulla relazione che un cliente ha con un brand. Consideriamo i consumatori di caffè. Perché una persona si reca sempre allo stesso bar per consumare una tazza di caffè mentre un’altra non mostra alcuna fedeltà verso un brand specifico? Per quest’ultimo, il consumo di una tazza di caffè probabilmente non ha nulla a che fare con lo spirito di appartenenza a un marchio e con qualsiasi attributo simbolico-emozionale. L’atto di consumare una tazza di caffè fa semplicemente parte della routine quotidiana. Per il primo, prendere una tazza di caffè nello stesso bar o consumare sempre lo stesso marchio rappresenta la dimostrazione della propria fedeltà a quel brand. Potrebbe trattarsi di una scelta logica o forse di natura puramente emotiva e temporale. Questo concetto non si applica soltanto al caffè, ma a qualsiasi organizzazione, prodotto e servizio.

1.2 Brand engagement

L’allineamento a un marchio può essere considerato come un mero riconoscimento dello stesso. Disporre di un marchio riconosciuto non significa conquistare la fedeltà dei propri clienti e non è sinonimo di vendite certe. Alcuni marchi sono ben noti, non per i loro attributi positivi, quanto piuttosto per la loro modestia. Soltanto lo sviluppo delle relazioni con i propri clienti conduce alla fedeltà al brand. La fedeltà al marchio spinge i clienti ad acquistare ripetutamente. Porta i clienti a considerare il business di un’organizzazione prima di ogni altro relativamente

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al servizio fornito. Lo sviluppo della brand loyalty comincia con la creazione di relazioni tra i clienti e l’organizzazione. Ciò è raggiunto grazie a diversi meccanismi. Alcuni di questi includono:

• Strategie e obiettivi di business chiari e ben articolati;

• Focus sulle relazioni con i clienti che vengono create e mantenute in ogni punto di contatto con il cliente;

• Le giuste persone e i giusti strumenti per supportare la strategia CRM.

Lo sviluppo di questa relazione non è accidentale, ma intenzionale. Le relazioni non sono espletate da una persona, una politica, un negozio o un software. Presentano differenti sfaccettature e richiedono una costante attenzione da parte di ogni persona all’interno di un’organizzazione. Il CRM non è un’azione occasionale che un’azienda compie con la responsabilità di una persona o di un team. Si dovrebbe pensare al CRM come a un’opportunità per coinvolgere e stupire i clienti a ogni punto di contatto: dall’utilizzo di strumenti di marketing semplici e complessi, all’impronta sociale, al modo in cui un’azienda fa sentire i propri clienti quando manifestano un bisogno. Ognuno di questi esempi rappresenta un’opportunità per costruire una relazione.

Per esempio, si consideri il CRM dal punto di vista delle vendite. Il modo in cui le persone e le aziende acquistano oggi rispetto a come veniva fatto in un passato non molto lontano è cambiato radicalmente. “Oggi i clienti effettuano la propria ricerca e prendono le proprie decisioni di acquisto prima che tu o la tua azienda possiate interagire con loro (Microsoft, 2015)”. Secondo studi di ricerca da parte del CEB Marketing Leadership Council nel 2012, il cliente medio ha completato più di metà del processo decisionale di acquisto (57%) prima di interagire direttamente con un rappresentante di vendita.

Ci si deve dunque chiedere: dove le persone e le organizzazioni ottengono le loro informazioni prima di entrare in contatto con un venditore? Le ottengono attraverso i contenuti online. L’impronta sociale, la presenza online di un’organizzazione costituiscono un punto di contatto che può condurre a relazioni durature con nuovi clienti e con quelli esistenti. Tale punto di contatto è efficace tanto quanto ogni altro potenziale punto di contatto. Se non si è intenzionati a gestire queste relazioni e a coltivarle in ognuno di questi punti, sarà qualcun altro a farlo. La competizione è “a mouse-click away” (Dychè, 2002).

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1.3 I clienti

Finora si è discusso molto riguardo all’importanza del cliente come punto focale di una solida strategia CRM. Si chiarisce ora chi è il cliente. È la persona che cammina dentro un negozio e paga per qualcosa? D’altra parte, se un’organizzazione vende software, il cliente è una persona o un’azienda? Dipende. Per le organizzazioni che vendono software di gestione Enterprise resource planning (ERP), il cliente sarà probabilmente un’azienda. Per un’organizzazione che vende software per la gestione finanziaria, il cliente potrebbe essere una persona. E per le organizzazioni che offrono corsi di formazione o altri servizi, il cliente è una persona o un’azienda? Gli studenti sono persone, ciò nonostante spesso lavorano per un’azienda che sottopone gli stessi a corsi di formazione. Quindi, in quest’ultimo caso, il cliente è una persona o un’organizzazione?

Se un’organizzazione non vende niente, ha clienti? Si consideri un’organizzazione non profit che offre un qualche tipo di servizio sociale, di fatto non vende niente. Tuttavia, necessita comunque di una strategia CRM. Infatti, è possibile osservare che:

• L’organizzazione non profit offre un servizio;

• L’organizzazione non profit ha consumatori di questo servizio;

• L’organizzazione non profit deve ascoltare questi consumatori, considerare le loro esigenze, e può consegnare loro i propri prodotti/servizi;

• L’organizzazione non profit deve permettere alle persone di conoscere i servizi che fornisce.

Il punto della questione risiede nel fatto che il cliente è diverso per ogni organizzazione, nonostante determinati tipi di aziende avranno in comune la stessa tipologia di cliente. Qualunque sia la situazione, quando si stabilisce una strategia CRM, l’identificazione di ciò che un cliente rappresenta è fondamentale.

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Figura 1: Le tipologie di clienti

1.3.1 Business-to-Business (B2B)

Un Business-to-Business (B2B) è un tipo di business in cui i clienti di un’azienda sono altre aziende. Per esempio, si consideri un’azienda che vende e implementa apparecchiature di telecomunicazione agli hotel. In questo caso, i clienti sono rappresentati da altre aziende. Se è vero che il processo di vendita, supporto e sviluppo delle relazioni coinvolge l’organizzazione da una parte e i singoli individui dall’altra, ognuno di quest’ultimi lavora per l’hotel. Questi individui potrebbero lasciare l’azienda, ma la relazione da mantenere a lungo termine è con l’hotel.

1.3.2 Business-to-Consumer (B2C)

In un modello Business-to-Consumer (B2C) il cliente con il quale la relazione viene sviluppata e mantenuta è un individuo. Attività come l’acquisto di generi alimentari, il taglio dei capelli, o l’acquisto in un bar, includono clienti coinvolti in una relazione B2C. Altri esempi sono:

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• Dentisti;

• Compagnie di taxi; • Ristoranti.

1.3.3 Ibrido

Un modello ibrido è un modello in cui i clienti di un’organizzazione talvolta possono essere altre organizzazioni, in altri casi sono degli individui. Si consideri il seguente esempio: un’officina per automobili certamente avrà come clienti degli individui. I clienti vi si recano per cambiare l’olio, ottenere la revisione, e così via. Quello che cambia, invece, se l’officina ha i propri meccanici in outsourcing presso organizzazioni aventi camion, autobus o automobili è che, in questo caso, l’officina serve sia organizzazioni che persone. Altri esempi sono:

• Software vendors; • Centro eventi;

• Compagnie di assicurazione.

A seconda degli obiettivi aziendali, delle strategie a breve o a lungo termine, e anche della natura competitiva del settore o dei cambiamenti che avvengono all’interno di esso, potrebbe essere necessario spostare il focus per servire un pubblico più ampio o persino ridefinire il marchio. Questa ridefinizione può costringere un’azienda a modificare la definizione di ciò che un cliente è per lei.

1.3.4 Le aspettative del cliente Quello che le persone vogliono è che:

• Venga rispettato il loro tempo; • Vengano rispettate come individui;

• Vengano considerate come persone e non come numeri;

• Venga apprezzata la fiducia che esse ripongono nei confronti dell’organizzazione.

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Le persone hanno le seguenti aspettative:

• Se hanno problemi, vogliono essere ascoltate;

• Se forniscono un feedback, vogliono sapere che all’organizzazione interessa ascoltarlo. Mentre differenti organizzazioni hanno differenti tipi di clienti, e questi ultimi differenti aspettative, esiste probabilmente un minimo comune denominatore che tutti si aspettano venga soddisfatto: sentirsi apprezzati e ascoltati. Per sentirsi apprezzati, i clienti necessitano prima di sentirsi rispettati. Durante l’interazione con i clienti, rispettare il loro tempo e le loro esigenze mostra loro che l’organizzazione sta superando i confini di quelle che costituiscono le meccaniche azioni di un mero processo di vendita. L’organizzazione mostra ai propri clienti che rispetta il loro tempo fornendo chiare istruzioni, siti web e applicazioni user-friendly. L’organizzazione fornisce loro indicazioni chiare dei passi da seguire e delle aspettative che saranno attese. Inoltre, tratta loro come individui, non come un numero (ad es.: cliente 17835). Mentre i sistemi e i processi interni dell’organizzazione gestiscono il cliente come un numero, quest’ultimo ha bisogno di sentirsi importante per l’organizzazione, di percepire che l’organizzazione sta prendendo seriamente in considerazione la fiducia che essi ripongono nei suoi confronti.

• Quando le cose vanno male (e certamente esiste sempre un momento in cui ciò accadrà), loro vogliono una soluzione. Comunque, quando investono il loro tempo per rendere l’organizzazione al corrente di un problema, di un’esigenza, o di un’aspettativa che è stata disattesa, per prima cosa vogliono essere compresi e sentire che l’organizzazione si sta prendendo cura del loro problema. Quando le cose vanno male, quello che spesso è più importante di molte altre considerazioni è come l’organizzazione risponde al problema di un cliente. Anche se l’azienda fornisce una soluzione che non funziona, per alcuni clienti la maniera con cui essa è stata fornita viene messa in primo piano rispetto alla soluzione stessa.

D’altro canto, fornire loro una soluzione corretta, ma rispondendo in una maniera tale da non farli sentire valorizzati, rispettati e ascoltati, può essere causa di una customer experience negativa.

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1.4 L’engagement

L’engagement può manifestarsi in varie forme. Può manifestarsi sotto forma di un sondaggio fatto per acquisire il feedback di un cliente su uno specifico prodotto, oppure potrebbe trattarsi di una semplice telefonata fatta per monitorare l’esperienza del cliente stesso.

Esistono diversi livelli di engagement: • Engaged;

• Not Engaged; • Actively Engaged; • Fully Engaged.

1.4 L’esperienza del cliente

L’esperienza che i clienti e i potenziali clienti hanno con un’organizzazione non dipende soltanto dai processi e dai sistemi della stessa, bensì dal modo in cui essa risponde. L’esperienza del cliente può essere classificata in tre categorie:

1. Feeling: come si sente il cliente a questo stadio del processo? Come si sente riguardo l’esperienza avuta nel suo complesso?

– Felice; – Triste; – Frustrato; – Confuso; – Indifferente; – Altro.

2. Thinking: a causa dell’esperienza avuta, a cosa starà pensando il cliente dentro di sé?

– Non chiamerò mai più; – Non vedo l’ora di tornare;

– Penso di aver trovato quello di cui ho bisogno; – Non riesco a trovare nessuno che mi aiuti.

3. Actual Experience: dal momento che il cliente formula un pensiero in ogni fase del ciclo di vita della relazione con un’organizzazione, quest’ultima

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progetta un’esperienza ad hoc per lui. Tuttavia, può accadere che l’esperienza effettiva differisca da quella attesa. Se esiste un gap tra le aspettative del cliente e l’esperienza effettiva, quali contromisure può prendere un’organizzazione? Anzitutto, per comprendere a fondo un’esperienza, dovrebbe porsi le seguenti domande:

– Come sembra la lezione ai miei studenti?

– Com’è stato per il cliente entrare per la prima volta nella mia caffetteria?

– Com’è per i miei clienti navigare nel mio sito web? – Com’è per i miei clienti lavorare con me?

– Com’è l’asilo nido per i genitori dei bambini di cui ogni giorno mi prendo cura?

– Com’è per i cittadini della nostra città chiamare la polizia per chiedere aiuto?

– Com’è per i miei dipendenti partecipare a una riunione con i vertici aziendali?

È possibile definire la customer experience come la risultante di tre fattori: • Persone: esperienza, attitudine, conoscenza, capacità;

• Processi: efficienza, solidità finanziaria, ripetibilità, documentazione, applicabilità;

• Strumenti: CRM Tools, ERP Tools, Social Media, siti web, portali, app, dispositivi.

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Figura 2: Customer Experience

1.5 La trasformazione digitale

La Digital Transformation è il processo di trasformazione dei processi di business, delle attività e di altre competenze aziendali attuato al fine di sfruttare appieno la tecnologia digitale disponibile in modo da ottimizzare i processi, le divisioni e l’ecosistema aziendale nel suo complesso. “Ogni azienda è un’azienda di software. Devi iniziare a pensare e operare come un’azienda digitale. Non si tratta più soltanto di procurare una soluzione e distribuirla. Non si tratta di una semplice soluzione software. Devi pensare al tuo futuro come un’azienda digitale.” (Satya Nadella CEO, Microsoft)

Le aree impattate dalla trasformazione digitale sono:

• Attività/funzioni aziendali: marketing, processi operativi, risorse umane, processi amministrativi, customer service, ecc;

• Processi aziendali: una o più operazioni, attività e insiemi connessi per raggiungere un obiettivo aziendale specifico, in cui la gestione dei processi aziendali, l’automazione e la loro ottimizzazione recitano un ruolo di prim’ordine;

• Modelli di business: come funzionano le aziende, dal loro approccio go-to-market alla value proposition, fino ad arrivare al modo in cui realizzare i ricavi e trasformare efficacemente il proprio core business;

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• Ecosistema aziendale: la rete di partner e parti interessate, nonché i fattori di contesto che influenzano il business, come i fattori economici e politici; • Cultura organizzativa: laddove vi è un obiettivo visibilmente

customer-centric, agile e iper-consapevole ottenuto acquisendo core competence in aree quali la maturità digitale, la leadership, e così via;

• Approccio di clienti, lavoratori e partner: la trasformazione digitale pone le persone e la strategia prima della tecnologia.

L’espressione “Trasformazione digitale” va oltre il semplice e puro prendere delle informazioni riportate su carta e trasportarle su un database rendendole digitali. Si tratta, piuttosto, di trasformare la realtà aziendale di tutti i giorni sfruttando le tecnologie digitali per migliorare l’esperienza del cliente su tutta la linea.

Si consideri il seguente esempio: in passato una persona intenzionata a fare un acquisto non doveva fare altro che recarsi in un negozio, in cui avrebbe avviato il processo di acquisto. Nel corso degli anni la persona si è ritrovata in grado di eseguire, per proprio conto, una ricerca tale da farsi un’idea di quale acquisto fare, dove e a che prezzo ancora prima di recarvisi. Inoltre, oggi l’acquisto può avvenire online e il ritiro del prodotto in negozio. Ogni negozio possiede un’app entro cui chiunque può navigare per valutare un acquisto, inserire articoli all’interno del proprio carrello della spesa, oppure avviare una chat con un agente addetto al servizio clienti. Si ipotizzi che un utente sia entrato nell’app e abbia deciso di recarsi personalmente il giorno successivo in negozio per fare un acquisto. Quel negozio è in grado di sapere, grazie al sistema GPS installato sul suo dispositivo mobile, che quell’utente è appena entrato nel negozio, e poiché aveva navigato nell’app il giorno precedente, ha la possibilità di offrirgli uno sconto del 20% sull’articolo di interesse per accelerare il processo di acquisto. Trasformazione digitale, quindi, significa essere in grado di interagire non soltanto con quello che una persona sta facendo online, ma anche di offrirgli aggiornamenti offline in tempo reale in base a quanto quella persona sta facendo.

D’altra parte, si immagini un negozio 4.0 che dia la possibilità al cliente, attraverso un interactive kiosk, di provare, tramite un semplice click, capi di abbigliamento senza indossarli, cambiare colore a un maglione piuttosto che a un paio di pantaloni per scegliere quello specifico scenario che meglio si presta a soddisfare le proprie esigenze.

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Figura 3: La trasformazione digitale

Tornando all’utente che il giorno precedente all’entrata in negozio aveva navigato sull’app, l’addetto alle vendite del negozio riconosce che la persona avente fatto il suo ingresso rappresenta proprio quella che il giorno precedente aveva navigato online, e ne conosce lo storico, ovvero gli acquisti da lei effettuati in passato, sui quali poter far leva per costruire un engagement efficace. Allo stesso tempo, da una prospettiva differente, l’acquisto compiuto dall’utente in esame rappresenta un’uscita per il negozio, che verrà automaticamente dedotta dall’inventario.

Dunque la trasformazione digitale è la capacità di trasformare il modo in cui le persone conducono l’esercizio commerciale. Non più soltanto entrare in un negozio e guardare, bensì entrare in un negozio e vedersi offrire articoli basati sulla propria curva specifica di acquisto.

1.6 La strategia CRM

Si passano in rassegna alcune delle aree aziendali che rientrano all’interno di una strategia CRM: vendite, marketing, e customer service.

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Figura 4: Strategia CRM

• Vendite: ogni azienda ha un segmento target di clienti da servire. Sebbene gli elementi di questo segmento possano differire da un’azienda all’altra, ogni azienda o organizzazione cerca di sfruttare le proprie capacità, i prodotti o i servizi per soddisfare le esigenze specifiche di determinate persone. Un aspetto chiave del motore economico di un’azienda è trovare le persone disposte a pagare per questi prodotti o servizi. Due mantra di questa funzione aziendale sono:

– Vendere di più;

– Concludere la vendita il più velocemente possibile.

• Marketing: gli obiettivi della funzione di marketing sono i seguenti: – Fornire informazioni aggiornate su prodotti nuovi ed esistenti; – Comunicare in modo mirato e sistematico ai clienti nuovi ed

esistenti eventi, nuovi prodotti o miglioramenti degli stessi; – Pianificare eventi e campagne rivolti ai clienti;

– Sviluppare la riconoscibilità del marchio dell’organizzazione; – Analizzare i risultati di vendita, i risultati delle campagne e i dati

sulla soddisfazione dei clienti, adattando la strategia di marketing in base ai risultati ottenuti;

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– Monitorare le tendenze online e ascoltare la voce del cliente riguardo all’organizzazione.

Gli strumenti utilizzati dalla funzione di marketing sono industry-specific e possono differire a causa di cambiamenti tecnologici nel mercato o anche nelle tendenze di acquisto dei consumatori. Pertanto, l’attenzione si concentra sul cliente e sulla comprensione delle sue esigenze a ogni livello dell’organizzazione.

Al di là del focus incentrato sul cliente, una strategia CRM è focalizzata sullo sviluppo e sul mantenimento del marchio di un’azienda od organizzazione sia internamente che esternamente. I risultati che, dunque, si prefigge di ottenere la funzione di maketing sono:

– Sorprendere il cliente a ogni interazione; – Sviluppare il marchio;

– Sviluppare una relazione 1 a 1 con il cliente;

– Ottenere il ritorno prefissato dall’investimento sostenuto.

• Customer service: un’altra componente della strategia CRM per qualsiasi azienda è determinare come rispondere alle domande e ai problemi di un cliente. Quando le cose vanno male riguardo all’utilizzo di un prodotto o alla fruizione di un servizio, l’organizzazione deve fornire una soluzione per salvaguardare la relazione e la fedeltà del cliente al marchio. Un altro aspetto da considerare è che il cliente, spesso, quando ha un problema, non si rivolge direttamente all’organizzazione. Al contrario, pubblica le proprie opinioni sul prodotto, sull’attività e sul marchio dell’organizzazione nei principali canali di social media. I consumatori aventi una spiccata impronta social tendono molto di più a esprimere opinioni negative o a segnalare cattive esperienze rispetto a quelle positive. Si prendano in considerazione degli studi di ricerca della Convergys Corporation, che dichiara: “Una recensione di un cliente sui social media raggiunge un pubblico medio di 45 persone. Il 67% di queste cesserà completamente di avere a che fare con un’azienda di cui ha sentito parlare male”.

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Fare in modo che un cliente acquisti un prodotto o usufruisca di un servizio è uno degli obiettivi di qualsiasi organizzazione. Tuttavia, un obiettivo ancora più sfidante è fare in modo che quel cliente continui ad acquistare lo stesso prodotto o a usufruire dello stesso servizio nel corso del tempo, entrando a far parte, a tutti gli effetti, del portafoglio clienti dell’organizzazione. Sfortunatamente, alcune organizzazioni gestiscono la relazione con il cliente come fosse un processo lineare e unidirezionale. Trovano un cliente (o è il cliente che trova loro), gli vendono prodotti o erogano servizi, e gli forniscono assistenza quando le cose non vanno come previsto. Ma la domanda è: cosa succede dopo? Il cliente tornerà quando avrà nuovamente bisogno degli stessi prodotti o degli stessi servizi?

Quanto detto finora è coperto dalle tre aree coinvolte nella gestione delle relazioni con i clienti (vendite, marketing, customer service), tuttavia non ha niente a che vedere con quello che dovrebbe essere fatto per mantenere queste relazioni nel tempo.

Figura 5: Customer relationship unidirezionale

Qual è l’alternativa ideale a un approccio lineare e unidirezionale alla gestione delle relazioni con i clienti? Quello che un’azienda dovrebbe fare è trasformare questo processo lineare e unidirezionale in un processo circolare in cui ciascuna delle tre aree succitate sia coadiuvata dall’altra nel fornire ai clienti le giuste informazioni nella modalità che essi privilegiano, ergendo l’organizzazione a influencer chiave del loro processo decisionale di acquisto.

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Figura 6: Customer relationship circolare

Significativa una frase di Maya Angelou: “Le persone dimenticheranno ciò che hai detto, dimenticheranno quello che hai fatto, ma non dimenticheranno mai come le hai fatte sentire”.

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2 FIELD SERVICE

2.1 Field service engagement

Il Field Service Engagement è il tessuto connettivo tra la tecnologia e il cliente. Rappresenta la parte umana della tecnologia che sta rafforzando la fiducia, la cura e la qualità nell’industria. È un framework – e un mantra – per ottenere nuove e durature relazioni con i clienti. È un modello che può aiutare le organizzazioni ad acquisire i propri clienti in maniera sostenibile e duratura nel tempo. Si tratta di un insieme quantificabile di azioni che, se seguite, risulteranno in una tracciabile customer retention, ovvero l’abilità di un’impresa di trattenere i propri clienti nel tempo, incentivando la ripetizione dell’acquisto o la prova di nuovi prodotti, ciò grazie alle operazioni sul campo e a un servizio accelerato che può essere rappresentato tramite dati certi e concreti.

I dati non mentono: le organizzazioni di servizi di assistenza non manterranno i propri clienti senza offrire loro un’esperienza di prim’ordine. Studi di ricerca effettuati da Accenture riportano che il 64% dei clienti ha riferito di cambiare fornitore di servizi di assistenza sul campo a causa di un servizio scadente.

L’adozione di un nuovo approccio al feedback garantisce a un’organizzazione l’ottenimento di informazioni utili e accurate sui propri clienti. La tecnologia e i principi di engagement offrono ai clienti l’accesso alla prenotazione degli appuntamenti sul web e su dispositivi mobili, e a procedure semplificate di prenotazione. I principi del field service engagement migliorano l’efficienza complessiva del servizio nell’ambito dei processi.

Pochi tecnici sul campo in passato realizzavano valore a lungo termine per il cliente. Le nuove tecnologie e le pratiche di engagement possono consentire ai tecnici di essere più produttivi e consapevoli dell’importanza di una organizzazione di field service. I principi del field service engagement si basano sul miglioramento dell’esperienza organizzativa, sia all’interno che all’esterno. I pilastri sottostanti il field service richiedono un lavoro di squadra e uno sviluppo culturale senza precedenti. Raggiungere questi obiettivi richiede tempo, impegno e allineamento organizzativo. Le organizzazioni, a tale scopo, dovrebbero seguire i seguenti quattro step:

1. Distruggere ciò che non funziona: nel mondo caotico e altamente digitale di oggi, le esigenze dei clienti sono lasciate nel dimenticatoio. Per questo

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motivo la rottura dei vecchi modi di pensare alla gestione del servizio clienti rappresenta il primo passo verso il raggiungimento del field service engagement. Le convinzioni, i sistemi e i metodi di comunicazione con i clienti devono essere rivalutati;

2. Avviare migliori interazioni basate sul servizio: dopo che si è verificata la rottura col passato, è necessario produrre valore a ogni fase delle interazioni con il cliente. Ogni punto di contatto con il cliente offre un potenziale. Si tratta di utilizzare la tecnologia per creare connessioni umane più profonde con i clienti. “Comprendere che ogni interazione, per quanto piccola, è un’opportunità per creare un’impressione: il modo in cui ci si veste, si saluta il cliente, si pulisce dopo il lavoro. Non devi sorprendere i tuoi clienti ogni volta, ma devi essere costantemente almeno un po’ al di sopra della media. Le migliori aziende e le loro persone sono sempre migliori della media. È questo che le rende incredibili”. (Shep Hyken, New York Times Bestselling Author & Speaker).

3. Rendere operativo il potenziale umano: nella nuova era del field service, ogni punto di contatto interno ed esterno ha un immenso potenziale per sbloccare una vera cultura di field service engagement. Avviare un nuovo modo di operare significa lavorare in modo più intelligente, non più difficile. Come sottolinea Peter Drucker (Management Consultant, autore di Concept of the Corporation), l’efficacia consiste nel fare le cose giuste, non soltanto nel fare le cose bene. Il training è un viaggio, non una destinazione. Le organizzazioni che desiderano scalare i nuovi ideali di gestione del field service dovrebbero pianificare grandi cambiamenti nei loro programmi di training. Secondo uno studio di Aberdeen, il 76% delle migliori organizzazioni di field service hanno formalizzato programmi di mentoring e coaching. Un misero 38% delle organizzazioni con prestazioni inferiori applica un training simile. Dovrebbero essere prese in considerazione alcune delle seguenti opzioni di training:

- eLearning: sviluppare corsi interattivi unici per settore a cui tutti i

dipendenti abbiano accesso. Completare i corsi è un prerequisito per il progresso all’interno dell’organizzazione. I top manager dovrebbero eseguire riprese amatoriali e pubblicare una serie di esercitazioni su YouTube piuttosto che non offrire nulla;

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- Classroom: l’apprendimento in aula consente di rispondere a

domande più profonde e fornisce una struttura per sviluppare competenze cruciali;

- Field-based Mentoring: Concentrare la propria attenzione

sull’allenamento delle capacità interpersonali e sull’efficienza. Solide competenze interpersonali possono andare a vantaggio della fedeltà del cliente e produrre recensioni online positive;

- Certificazioni: la motivazione scaturisce dal riconoscimento.

Investire in un programma di certificazione costa quasi nulla. Le organizzazioni dovrebbero prendere in considerazione l’idea di offrire certificazioni in base al livello di apprendimento raggiunto dai dipendenti. Ciò porrà obiettivi benefici ai dipendenti, stimolandone i progressi;

- Gamification: la gamification consente alle organizzazioni di

aggiungere incentivi creativi a ogni fase del training e di suscitare quel tocco in più di motivazione di cui hanno bisogno. Le organizzazioni potrebbero, dunque, considerare la possibilità di creare schede di gioco riportanti le certificazioni raggiunte dai propri dipendenti, offrendo loro, in base a esse, dei buoni regalo. 4. Ottimizzare l’esperienza: i giorni dello sviluppo del software per il field

service o l’acquisto di soluzioni tecnologiche set-and-forget stanno rapidamente svanendo. Con l’avanzare della tecnologia cloud, i sistemi legacy causano gravi problemi di Information Technology a lungo termine. Il costante cambiamento tecnologico domina sia il panorama del field service, sia l’esperienza del cliente finale. Com’è possibile adottare nuove tecnologie per migliorare l’esperienza del cliente e affrontare i cambiamenti? Attraverso la cultura del miglioramento continuo. Le organizzazioni devono far leva su software che siano abbastanza flessibili da evolversi con le richieste in evoluzione. I tecnici di settore, il personale aziendale, i dispatch managers (coloro che pianificano, coordinano e direzionano all’interno dell’organizzazione gli interventi di assistenza sul campo dei tecnici) e il servizio clienti devono collaborare e praticare nuovi modi di lavorare insieme. “Il miglioramento continuo è meglio della perfezione raggiunta in ritardo” (Mark Twain). Aumentare il tasso di

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customer retention di un semplice 5% può aumentare i profitti dal 25% al 95%.

2.2 La cultura organizzativa basata sul feedback

Il feedback può causare grande frustrazione oppure liberare nuove abilità. È compito delle organizzazioni di field service ridurre la confusione causata da feedback non specifici se quello che desiderano è ottenere il massimo da software, processi e persone. Sviluppare una cultura organizzativa basata sul feedback aumenterà i tempi di implementazione del software, aprirà al dialogo sulle migliori pratiche e rafforzerà la cultura aziendale. Alcune best practice delle organizzazioni di field service sono:

• Il feedback non dovrebbe provenire soltanto dall’alto verso il basso. Dovrebbe esserci la possibilità per i dipendenti a ogni livello di valutare il processo, gli strumenti e le performance;

• Affinché i progressi possano avere luogo, tutti devono credere che migliorare sia possibile e che tutti siano in grado di fare di più. Le organizzazioni dovrebbero eliminare la negatività;

• Una cultura incentrata sul miglioramento continuo richiede un feedback aperto, onesto e coraggioso. Tutti devono essere disposti a esprimere la verità e a ricevere feedback dai loro collaboratori. Secondo Josh Bersin, le aziende aventi culture basate sul feedback godono di un maggiore coinvolgimento e rendimento dei propri dipendenti. Per dare il via a una cultura di apertura, onestà e positività, due strumenti utilizzati sono:

– Tavole rotonde: tenere mensilmente tavole rotonde su argomenti specifici del settore come l’Internet of Things, le applicazioni mobili di field service, il calcolo del tragitto ottimo. Invitare professionisti dei diversi livelli dell’organizzazione a discutere cosa funziona, cosa no e come migliorare;

– Task force interne: utilizzare esperti dell’organizzazione per risolvere i problemi più urgenti.

2.3 Il modello di feedback delle organizzazioni di field service

I siti difficili da raggiungere, le elevate attese da parte dei clienti e le numerose ore spese in viaggio dai tecnici sono solamente alcuni dei fattori critici riguardanti il

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field service. La sfida più importante per ottenere il field service engagement è migliorare il servizio nel tempo. Per fare questo, le organizzazioni devono instaurare una linea diretta con i clienti, sapere come pensano, cosa pensano e come reagiscono all’offerta di servizio sul campo. In un mondo in cui l’86% degli acquirenti sarà disposto a pagare di più per una migliore esperienza, la gestione e la cura della percezione del cliente rappresentano l’ago della bilancia tra il successo e il fallimento. Prima di entrare in contatto con i propri clienti, le organizzazioni dovrebbero sviluppare un modello di valutazione e miglioramento della soddisfazione. I 3 step che costituiscono un ottimo punto di partenza per le organizzazioni di field service che desiderano avere successo sono:

1. Costruire: la priorità numero uno è creare un’esperienza di field service eccezionale;

2. Misurare: dopo aver apportato alcune modifiche alle operazioni, è necessario tenere traccia del fatto che queste abbiano un impatto positivo sulla soddisfazione complessiva del cliente. Comuni indicatori di benchmark sono:

– Net promoter score: rappresenta una misura della fidelizzazione del cliente ed è calcolato come la proporzione dei “promotori” di un prodotto, marca o servizio, rispetto ai “detrattori”;

– Churn rate: detto anche “tasso di abbandono”, è quella metrica che serve a misurare la percentuale di utenti persi in rapporto alla totalità dei clienti attivi;

– Nuove acquisizioni;

– Recensioni: il 59% degli utenti di età compresa tra i 25 e i 35 anni condivide esperienze negative online.

3. Imparare: le organizzazioni devono imparare dall’esperienza. Devono esaminare le metriche chiave e cercare di migliorare in modo incrementale le esperienze e le offerte nel corso dei mesi e degli anni.

2.4 Il tradizionale feedback del cliente

A seconda della natura e della complessità delle operazioni di field service, ottenere il feedback dei clienti attraverso i mezzi tradizionali può essere la soluzione migliore. Dei metodi, semplici e comprovati, per ottenere input preziosi da parte de clienti sono:

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1. Follow Up Calls: utilizzare i promemoria automatici dopo i viaggi di field service per attivare un immediato meccanismo di feedback. Chiedere allo staff di customer service di porre domande su tempestività, attitudine e soddisfazione generale;

2. Sondaggio: utilizzare un elenco di clienti storici come punto di partenza per lo sviluppo di uno studio online, telefonico o di persona. Fare domande più ampie sulle performance dei tecnici sul campo e su funzioni specifiche del servizio;

3. Focus Groups: lo scopo dei focus group è quello di ottenere un punto di riferimento su come i potenziali clienti reagiranno a specifiche offerte, idee, nuovi strumenti di field service. Le organizzazioni dovrebbero considerare la possibilità di pagare 8-12 clienti potenziali per farli riunire e discutere dei pro e dei contro di varie funzionalità. La Marketing Research Association riporta che quasi il 70% di tutta la spesa in ricerca da parte di un’organizzazione è rivolta alla creazione dei focus group. Questa antica tecnica può essere molto utile, anche nell’era digitale; 4. Digital and Social Media Customer Feedback: al di là dei metodi

tradizionali di raccolta dati dei clienti, esistono diverse opportunità digitali per soddisfare tale necessità, come per esempio:

– Portale self-service: un portale self-service è un sito web o una sezione di un sito web dedicato alla risposta alle comuni domande dei clienti. L’offerta di funzionalità di chat interattive e in tempo reale ne è un esempio. Secondo uno studio di Microsoft, il 90% dei consumatori si aspetta che un marchio o un’organizzazione offrano un portale self-service di assistenza clienti;

– Social media: la stragrande maggioranza dei clienti di un’organizzazione utilizza un social media. Un’azienda dovrebbe utilizzare hashtag e parole chiave per consentire ai propri clienti di connettersi con essa. In questo modo sarà in grado di risolvere o almeno di rispondere a un cliente insoddisfatto prima che questi abbandoni l’organizzazione;

– Email: se un’organizzazione sta utilizzando la posta elettronica per inviare una conferma o una ricevuta, dovrebbe considerare l’inclusione di un link per un breve sondaggio online. Ottenere

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anche soltanto 2-3 risposte per cliente metterebbe nelle mani dell’organizzazione abbastanza informazioni in pochi mesi tali da consentire di apportare grandi cambiamenti al servizio proposto; – Dispositivi mobili: sia i tecnici sul campo che i clienti utilizzano

tablet e smartphone. Ai clienti è richiesto di rispondere alle domande post-servizio sull’esperienza complessiva. Allo stesso modo, ai tecnici può essere richiesto di valutare le loro performance complessive, registrare parti necessarie o prendere appunti su uno specifico lavoro.

2.5 Magic Quadrant per il Field Service Management

In figura si riportano i player mondiali nella produzione e vendita di software per la gestione del field service:

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3 MICROSOFT DYNAMICS 365 FOR FIELD SERVICE

3.1 Microsoft Dynamics 365 for Field Service Overview

Più comunemente noto come Field service management, è un sistema host o cloud che combina hardware e il servizio internet per consentire alle aziende di gestire le risorse, come la localizzazione dei veicoli, la gestione delle attività dei meccanici, lo scheduling e la spedizione degli interventi in loco, garantire la sicurezza del conducente e integrare la gestione dell’inventario, la fatturazione, la contabilità e altri sistemi di back-office.

Il field service è un modo per gestire la forza lavoro in mobilità, fornendo prodotti e servizi presso la location del cliente. L’obiettivo è quello di portare le persone giuste con le competenze giuste al posto giusto, fornendo loro le giuste risorse per lavorare. E consente alle organizzazioni di fare molte cose, come ridurre i costi, aumentare i profitti e garantire un ottimo customer service. Il field service è ideale per le organizzazioni che si concentrano principalmente sul servizio clienti. In genere il loro focus è su installazioni, riparazioni e manutenzioni preventive. Di solito dispongono di un team di scheduling & dispatch che si occupa della pianificazione degli interventi dei tecnici presso la location del cliente.

Alcuni esempi di settori che si adattano bene al field service sono: servizi di assistenza medica e domiciliare, servizi industriali e servizi HVAC (Heating, Ventilation and Air Conditioning, ovvero “riscaldamento, ventilazione e condizionamento dell’aria), servizi di pubblica utilità, ispezioni. Il field service offre numerosi vantaggi, tra cui la centralizzazione dello scheduling & dispatch tramite l’utilizzo della schedule board, l’aggiornamento sullo stato degli interventi in corso, le notifiche da parte dei tecnici sul campo, il work order management, la gestione della manutenzione preventiva, l’asset management, l’inventory management, la gestione degli acquisti, la gestione delle riparazioni e dei resi, l’accesso offline tramite dispositivo mobile.

Lo scenario tipico vede un cliente chiamare il dispatcher, ovvero colui che pianifica il conseguente intervento dei tecnici. Quest’ultimo esamina la schedule board (è la scheda di pianificazione di Dynamics 365 for Field Service che offre una panoramica della disponibilità di una risorsa e quindi delle prenotazioni che è possibile effettuare), e cerca di trovare il primo momento utile in cui poter inviare un tecnico

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per risolvere sul campo quel particolare problema del cliente. Un work order è un task o un job per un cliente, che può essere pianificato e assegnato a un tecnico da parte del dispatcher. Il tecnico arriva sul campo e documenta il problema. A quel punto può dedicarsi alla risoluzione dello stesso o programmare una visita di controllo, se necessario.

Figura 8: Schedule board

I componenti di una Schedule Board sono:

1. View Type: è la vista contenente le ore, i giorni, le settimane e i mesi; 2. Filter: è il filtro che permette di filtrare i meccanici in base alle proprie

caratteristiche (capacità, competenze, ecc.);

3. Work order: è la lista dei work order che non sono stati allocati (Unscheduled) e di quelli in attesa di allocazione (On-Hold);

4. Work order attribute: stato, indirizzo, città, codice postale, ecc;

5. Booking status and type: indica lo stato di prenotazione di un meccanico: se è fissato un appuntamento, se è in pausa, se l’appuntamento è stato cancellato, se è stato completato, se è in programma;

6. Refresh Schedule Board: permette attraverso un click di aggiornare la Schedule Board.

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Come si ottiene Microsoft Dynamics for Field Service? Il field service è disponibile come add-on per i clienti di Microsoft Dynamics. È sufficiente accedere al proprio abbonamento Office 365 e aggiungere il modulo Field Service.

Il modo in cui Microsoft Dynamics 365 for Field Service è organizzato offre numerosi vantaggi a un’organizzazione, alcuni dei quali sono:

• Ottimizzazione del tempo di viaggio: include un risparmio tipicamente del 15% in carburante, manutenzione del veicolo e usura;

• Aumento del numero di chiamate al servizio assistenza: aumentando il numero di richieste di assistenza di una media di oltre il 12% a settimana, le entrate aumentano e i costi diminuiscono;

• Aumento della puntualità dei tecnici: è possibile predire più accuratamente l’arrivo in orario dei tecnici, diminuendo gli sprechi di tempo e aumentando la soddisfazione del cliente.

Inoltre, è possibile sfruttare la potenza di applicazioni come Skype e Yammer. Per esempio, Yammer può fornire informazioni tecniche sull’andamento degli interventi, mentre Skype permette la condivisione di video in tempo reale. Infine, il field service crea un’organizzazione di livello mondiale in quanto fornisce da un lato ai clienti l’accesso al portale in tempo reale, dall’altro ai tecnici la possibilità di utilizzare l’applicazione in modalità offline su dispositivo mobile. Ciò rende non soltanto più facile la vita al tecnico, ma molto più efficiente l’intero sistema.

3.2 Le fasi del processo

Dopo che un’organizzazione di field service ha stipulato un service agreement (contratto di assistenza) con un cliente, il lavoro che segue deve essere pianificato, documentato, completato e pagato.

In Dynamics 365 le richieste di assistenza da parte dei clienti possono provenire da qualsiasi canale, inclusi telefono, posta elettronica, social media, messaggistica da dispositivo mobile. Una volta che un work order è creato, il passo successivo è pianificare un tecnico per quel work order.

Lo scheduling è importante perché solitamente un agente promette un certo livello di servizio al cliente, pertanto è imperativo curare correttamente questa pianificazione per consegnare quel livello di servizio promesso. In ognuna delle fasi del processo i

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dispatcher sono supportati dalle schedule board per prendere visione dello stato degli appuntamenti già programmati e dal route mapping per visualizzare i tragitti dei tecnici in viaggio verso il cliente.

Parte del processo di dispatching garantisce che i componenti necessari a portare a termine il lavoro siano stati caricati sul camion. Con Dynamics 365 è altresì possibile sfruttare le capacità di inventory management di acquisizione in tempo reale di informazioni riguardanti lo stato delle consegne e degli aggiornamenti sui componenti consumati provenienti dai tecnici sul campo. Inoltre, Dynamics 365 offre il processo di gestione dei resi in caso di parti difettose o che devono essere restituite per qualche altro motivo.

Lungo il tragitto e presso il sito del cliente, i tecnici sono supportati da un dispositivo mobile con cui possono aggiornare lo stato del work order tra:

• Travelling: il tecnico è in viaggio;

• In progress: l’intervento del tecnico è in corso; • Completed: l’intervento è stato completato.

Queste informazioni consentono ai dispatcher di prendere visione in tempo reale di ciò che accade per quanto riguardo ciascun work order. I dati raccolti nel tempo offrono un’immagine della durata di ciascuna tipologia di intervento. L’applicazione mobile consente al tecnico sul campo di fornire istruzioni dettagliate su come completare l’attività in corso. Il tecnico può scattare fotografie del lavoro completato, ottenere la firma da parte del cliente e anche il pagamento. Di ritorno alla sede centrale, i manager esaminano i work order e li chiudono.

3.3 I punti chiave del Service Level Agreement

1. Gestire termini e condizioni;

2. Applicare tariffe di fatturazione differenti a seconda della tipologia di lavoro e dei materiali impiegati;

3. Automatizzare le escalation;

4. Classificare gli asset con codici a barre o numeri di serie;

5. Tenere traccia della posizione degli asset, delle esigenze di manutenzione e della cronologia delle riparazioni;