U N I V E R S I T À D E G L I S T U D I D I P I S A
F O N D A Z I O N E C A M P U S
Corso di Laurea Magistrale in
Progettazione e Gestione dei Sistemi Turistici Mediterranei
TESI DI LAUREA
Guida al Self-Employment nel comparto turistico-agenziale: il nuovo manuale tascabile, cartaceo e online
Relatore
Chiar.mo Prof. DANIELE D’AMATO
Candidato
CHIARA BRONDI
INDICE
INTRODUZIONE
CAPITOLO UNO p.1
1. Le Linee di Prodotto
1.1 Organizzazione dei prodotti turistici o servizi turistici 1.2 Distribuzione
1.3 Biglietteria
1.4 Compravendita di servizi singoli non pre-acquisiti 1.5 Quale linea di prodotto scegliere?
(ulteriori considerazioni) 1.6 Essere la differenza 1.7 Cosa scegliere CAPITOLO DUE p.15 2. La Startup innovativa 2.1 Incubatori
2.1.1Il caso di H-Farm, Treviso
2.2 Gli Incubatori/Acceleratori più vicini a te
CAPITOLO TRE p.26
3. Pianificazione Strategica di Impresa 3.1 Forma Giuridica di Impresa 3.2 Il sistema Network: Obiettivo
3.3 Forme Aggregative
3.3.1 Aggregazioni nel Mercato
3.4 Differenze tra Startup Innovativa e ‘via tradizionale’
CAPITOLO QUATTRO p.37
4. La Destinazione
4.1 Destinazione come luogo dove aprire l’attività 4.2 Destinazione come luogo su cui specializzarsi
4.2.1 La destinazione è una meta che si conosce ‘a fondo’ 4.2.2 La destinazione è una meta che non si conosce ‘a fondo’ 4.3 Lavorate con i Locals
4.4 Tipi di Turismo, Target e Destinazione 4.4.1 Elemento di partenza: Destinazione 4.4.2 Proviamo ora a partire dall’oggetto Target 4.4.3 Elemento di partenza: Tipi di turismo
CAPITOLO CINQUE p.50
5. Aspetti documentali 5.1 Attività offline e online
CAPITOLO SEI p.56
6. Business Plan
6.1 Come si realizza il Business Plan? 6.2 Elementi del Business Plan
CAPITOLO SETTE p.76
7. Dalla teoria alla pratica 7.1 Chère Italy
7.2 Business Plan di Chère Italy 7.3 Elementi del Business Plan
CAPITOLO OTTO p.91
8. La Guida online al Self-Employment 8.1 Il portale
CONCLUSIONI
BIBLIOGRAFIA
INTRODUZIONE
Proposito di questo studio è la realizzazione di una guida dedicata a chiun-que abbia intenzione di intraprendere un nuovo business innovativo (o non) in qualità di Tour Organizer.
Uno strumento flessibile e dinamico, possibilmente capace di funzionare co-me vero e proprio ‘consulente tascabile’, quindi di rispondere e interagire con le diverse istanze e finalità di futuri professionisti.
La guida cartacea è supportata da un portale interattivo: l’una richiamerà l’altro, sottolineando l’utilità di potersi avvalere di entrambi gli strumenti. All’inizio sono descritte le caratteristiche principali delle linee di prodotto: in modo che il lettore possa avere un primo approccio con i diversi ambiti per poi scegliere quello più rispondente alle proprie progettualità e aspirazioni. La domanda che chiude il primo capitolo introduce ai singoli approfondimenti contenuti nei successivi due e tre: è preferibile avviare una Startup innovativa o intraprendere un’attività turistico-commerciale più tradizionalmente intesa? Quale sia la scelta, nel capitolo quattro si affronta il tema comune della Desti-nazione. È un elemento fondamentale, che può essere analizzato da diverse angolazioni e che apre a interessanti spunti di riflessione sulle attuali tra-sformazioni nel settore turistico (si pensi, per esempio, al ruolo delle risorse locali, all’operato dei cosiddetti Locals, veri e propri esperti ‘naturali’, in grado di offrire contributi allo sviluppo del territorio). Destinazione è anche oggetto da pensarsi in continuo collegamento con altri due elementi, il Tipo di Turi-smo e il Target: per questo nello studio si propongono esempi su come co-struire database per impostare al meglio una strategia di marketing.
A metà di questo studio, nel capitolo cinque, si approfondiscono gli aspetti documentali necessari ad avviare un’attività di Tour organizer. Lo scenario attuale, in continua trasformazione e connotato da determinazioni normative
piuttosto differenti fra regione e regione, impone aggiornamenti continui che un contributo interattivo di consultazione può forse facilitare.
Il passo successivo ha come oggetto il Business Plan. Per valutare la fattibi-lità della nuova impresa è innanzitutto necessario impostare una solida pia-nificazione: descrivendo attentamente la Business Idea, dettagliando il Piano Marketing e mettendo a punto quanto più precisamente possibile il Rendicon-to Economico Finanziario. Vedremo come sarà importante stabilire gli obiet-tivi, offrire un’immagine chiara ed efficace della propria Mission, così come studiare il target di riferimento, il contesto dei competitori e i fattori interni/e-sterni che in positivo o negativo potrebbero influenzare la nuova attività. Ma come si passa dalla teoria alla pratica?
Gli ultimi due capitoli, il sette e l’otto, sono molto esemplificativi.
Nel capitolo sette verrà ‘raccontata’ la storia di due giovani imprenditrici che, dopo anni di impiego nel settore turistico, decidono di aprire una Startup innovativa come Tour Organizer. Aspetti e voci dei precedenti capitoli (dalla scelta della linea di prodotto alle possibili strategie) diventano passaggi con-creti per una vera messa alla prova sul banco dell’esperienza.
Il portale online, anche se già visionabile, è in fase di progettazione: il capito-lo otto, ultimo di questo studio, ne descrive la struttura, gli obiettivi e il funzio-namento anche attraverso immagini e screen dimostrativi.
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CAPITOLO UNO
1. Le Linee di Prodotto
Proporre un business generalista, considerate le prerogative del mercato, at-tualmente ormai saturo, sembra un’operazione non più auspicabile.
Una prima riflessione, sull’organizzazione delle agenzie di viaggio, potrebbe indurci a ritenere che queste non siano più utili. L’affermazione ha un suo nucleo di verità: eppure risulta radicale e sommaria.
Si potrebbe allora descrivere uno scenario più articolato: per il quale molte agenzie generaliste si trovano oggi in condizioni gestionali difficili, pre-fallimentari e altre, invece, per essersi organizzate e proposte attraverso la presentazione di nuovi approcci e linee di prodotto, riescono a mantenere la loro clientela, incentivando sempre più le dinamiche di mercato.
È proprio in quest’ultimo caso che possiamo parlare di agenzia turistica moderna e quindi anche di Tour Organizer.1
Il Tour Organizer è un’impresa specializzata in servizi turistici, un soggetto economico che, integrando diverse competenze, si muove in più direzioni: dalla progettazione e distribuzione di pacchetti vacanze alla distribuzione di servizi turistici organizzati da terzi.
Dal singolo dettagliante degli anni ’90, le agenzie turistiche italiane stanno evolvendosi in questa nuova e più complessa direzione.
1«Se l’organizzazione di viaggi preconfezionati è tipica del tour operator, l’assemblaggio di viaggi o vacanze su richiesta di singoli clienti o gruppi che esprimano aspettative di vacanza (viaggio tailor made), dà vita alla specializzazione funzionale del Tour Organizer. (...) Il package tour può essere realizzato da un’agenzia di viaggio dettagliante, ma anche da un tour operator nel momento in cui si attivi per confezionare pacchetti di servizi turistici sulla base di specifiche indicazioni del cliente. Il tour organizer svolge un’attività di consulenza accompagnata dalla prestazione diretta di alcuni servizi (selezioni alternative, prenotazioni, conferme, assistenza prima e durante il viaggio, ecc.). Il prodotto finale è quindi venduto direttamente ai committenti ad un prezzo complessivo determinato dallo stesso operatore applicando alle tariffe nette dei servizi il mark up desiderato.» Formazione e turismo in
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Per pensare e attuare al meglio il vostro business iniziamo col prendere in considerazione le seguenti Linee di Prodotto: 1. Organizzazione dei prodotti turistici o servizi turistici; 2. Distribuzione; 3. Biglietteria; 4. Compravendita di servizi singoli non pre-acquisiti.
1.1 Organizzazione dei prodotti turistici o servizi turistici
Questa linea di prodotto non è tangibile. Rimane in ogni caso un prodotto, poiché si definisce come l’output di un processo produttivo: in Europa è infatti in vigore una normativa fiscale (chiamata 74 ter2), la quale afferma che nei paesi CEE, a prescindere dal fatto che questi abbiano o meno adottato la moneta unica, se il Tour Organizer confeziona una vacanza composta almeno da due servizi non accessori/complementari tra loro (es. volo + alloggio), l’IVA è calcolata al 22%.
Le condizioni sono più dettagliatamente riportate nell’ Ordine dei dottori
commercialisti e degli esperti contabili, scuola di alta formazione Luigi Martino S.A.F a cura di Giulio Benedetti:
«Il pacchetto deve essere costituito dalla combinazione di almeno due dei seguenti elementi: a) Trasporto; b) Alloggio; c) Servizi turistici non accessori al trasporto o all’alloggio, (…) Il pacchetto turistico deve essere venduto ad un prezzo forfetario»3;
La fattura, obbligatoria per prestazioni di servizi relativi a pacchetti turistici, deve: a) indicare l’IVA non in forma separata (causale: N.I. art. 74 ter); b) essere emessa anche se non richiesta dal cliente; c) essere emessa non oltre il momento del pagamento integrale del corrispettivo e se la partenza è comunque antecedente al saldo. La fattura, oltre agli altri dati obbligatori previsti dalla normativa Iva, deve contenere espressamente le seguenti
2Articolo 74-ter D.P.R. n. 633/1972
3Virgolettato e informazioni su Fattura ripreso da G.Benedetti, Agenzie Viaggi e Tour Operator Economia, Gestione ed aspetti fiscali p. 15 e 16 in
http://www.odcec.mi.it/docs/default-source/materiale-convegni/BENEDETTI.pdf?sfvrsn=0 (Consultato il 25 Marzo 2017).
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cazioni: a) «operazione con Iva assolta ai sensi del D.M. 30 luglio 1999 n.340» b) «la fattura non costituisce titolo per la detrazione dell’Iva»4.
L’attività ‘Organizzazione dei prodotti turistici o servizi turistici’ associa il Tour Organizer ad un tour operator.
Si tratta della linea di prodotto che in assoluto sembrerebbe generare più guadagno: una certa cautela tuttavia appare d’obbligo: questa linea infatti implica che ogni prodotto confezionato nei paesi CEE sia comprensivo del 22% di Iva5 (74ter). E nel turismo italiano l’Iva si tramuta in un costo, a vostre spese. L’articolo 74 ter non parla solo di pacchetti confezionati in proprio, ma anche di altre 3 possibilità:
- servizio singolo pre-acquisito: determino oggi quello che proporrò poi al mercato;
- escursione; definita come «una gita effettuata con mezzi di trasporto adeguati e guida turistica o accompagnatore (…) Implica l'idea della brevità sia del tempo che della distanza; in caso contrario diverrebbe un viaggio.»6
- pacchetto al netto o a cascata: il Tour Organizer può ricevere richiesta
da un cliente interessato a soggiornare in una determinata località. In questo caso non procede organizzando il pacchetto su misura, ma si rivolge al tour operator, rivendendo successivamente al cliente il pacchetto al netto, con l’aggiunta di altri servizi accessori a cascata. Il tutto, naturalmente, risulterà a prezzo maggiorato rispetto al netto proposto dal tour operator al Tour Organizer.
Per chiarire ogni aspetto relativo a questa linea di prodotto consideriamo le
4G. Benedetti, (cit nota 3) p. 16 in
http://www.odcec.mi.it/docs/default-source/materiale-convegni/BENEDETTI.pdf?sfvrsn=0 (Consultato il 25 Marzo 2017).
5«Esistono tre aliquote Iva in vigore in Italia: 4%, aliquota minima, applicata ad esempio alle vendite di generi di prima necessità (alimentari, stampa quotidiana o periodica, eccetera); 10%, aliquota ridotta, applicata ai servizi turistici in Italia per incentivare il turismo (alberghi, bar, ristoranti e altri prodotti turistici), a determinati prodotti alimentari e particolari operazioni di recupero edilizio; 22%, aliquota ordinaria, vale a dire che se la normativa tributaria non prevede specificamente una delle due aliquote precedenti, quest'ultima è l'aliquota da applicare.» Da Professionisti.it articolo: Iva a cura del Ragionier Marco Vizzini in
http://www.professionisti.it/enciclopedia/voce/1451/IVA (Consultato il 27 Marzo 2017). 6Così definita in Dizionario di viaggio, in
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grandezze economiche implicate:
. Il Ricavo. È la manifestazione positiva di ricchezza generata
dall'atti-vità di vendita. È importante specificare come il ricavo in Italia (ratificazione del 1991)7, diversamente da altri paesi, non sia solo il frutto della vendita ma anche il frutto del magazzino. È l'espressione della produzione ottenuta, mentre in altri paesi il ricavo è solo ciò che si vende.
Il magazzino turistico non esiste, o quantomeno esiste in alcune eccezioni; il viaggio di oggi non può essere il viaggio di domani. Questo determina una deperibilità assoluta del prodotto turistico; si può quindi affermare che, nel settore turistico, il ricavo coincide con le vendite: il ricavo unitario coincide quindi con il prezzo e di conseguenza il ricavo totale con il prezzo moltiplicato la quantità dei prodotti venduti.
Come titolari della produzione del servizio, otterrete ricavi rispetto a numero e prezzo di vendita. Attenzione però…, non dimenticate di considerare che il prezzo della vacanza è variabile e difficilmente stabilizzabile!
. Il Costo di produzione/organizzazione. I costi che dovrete sostenere saranno sostanzialmente relativi all’acquisto di servizi nei settori di trasporto, alloggio e ristoro. L'insieme di questi costi dà luogo al costo commerciale, cioè all'insieme dei costi diretti commerciali. Commerciali in quanto stru-mentali all'attività di vendita, diretti poiché il sostenimento del costo ha un nesso di strumentalità con il ricavo ottenuto: non c'è un ricavo senza costo. Da aggiungere infine, un eventuale costo IVA.
La vendita viene certificata tramite fattura. La fattura è emessa nel minore intervallo di tempo compreso fra la data di partenza e il saldo. Qualora la partenza sia antecedente al saldo, la fattura deve essere comunque emessa. Questa è una particolarità riguardante le transazioni in campo turistico.
7 Legge 30 dicembre 1991, n. 413.
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L'articolo 74ter fa anche riferimento a presupposti territoriali, per esempio la destinazione del viaggio deve essere in un contesto CEE.
A questo proposito è opportuno soffermarci su una differenza di rilievo. Il concetto di destinazione si fonda sul concetto di stop-over, ovvero sul fatto che la fermata del viaggio consente servizi a terra a prescindere dal pernottamento. Da qui la definizione di viaggio misto, che può comprendere la sosta in paesi CEE come in paesi non CEE. (Da distinguere dal transito, ovvero una semplice fermata, uno scalo).
I viaggi totalmente CEE e parzialmente CEE implicano IVA al 22%. Ecco due esempi:
Viaggio interamente CEE Roma-Parigi
Ricavo di vendita: € 2.000 Costi di acquisto: € 1.550
Ricavo - Costo = € 450 che vanno scorporati dal costo IVA.
Prima si procede calcolando il costo IVA, ovvero il margine lordo/122*22, (Il 22 è l'aliquota vigente) in questo modo si ottiene il costo IVA 74ter.
Nel nostro caso ammonta a € 81,15, quota destinata al fisco. Il margine netto quindi sarà uguale a € 450 - € 81,15= € 368,85
Viaggi interamente fuori CEE Roma-Buenos Aires
Ricavo di vendita: € 2.000 Costi di acquisto: € 1.550
Non è realizzato il presupposto 74ter territoriale, per questo l’IVA 22% non va calcolata.
Ricavo - Costo = € 450 Margine Netto = € 450
Appare quindi evidente che il viaggio extra CEE, in quanto esente dal carico fiscale IVA, sia da previlegiare.
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1.2 Distribuzione
Con il termine ‘Distribuzione’ ci si riferisce a prodotti confezionati da terzi. Su questa linea di prodotto è opportuno fare un’importante considerazione. Solo una parte del prezzo pagato per il prodotto rimane a voi: vanno infatti detratte le commissioni di agenzia. Poniamo un esempio: se un turista vi corrisponde un importo di € 1.000 per un viaggio, non contabilizzerete tutto, ma solo le commissioni.
Non ci sono costi diretti e l’unico ricavo è rappresentato dalle commissioni. Si tratta della vendita al pubblico di pacchetti confezionati a monte da altri tour operator. In genere le commissioni ammontano al 10/15% e si certifi-cano tramite l'autofattura.
Nel settore turistico l'autofattura è uno strumento attraverso il quale il ricavo viene certificato da chi lo subisce, ciò succede perché i Tour Organizer ita-liani sono circa 10.000, contro i soli 10/15, tour operator, che per questo fat-turano direttamente, eliminando a monte il problema legato ai ritardi di pa-gamento.
Valutiamo, anche per la seguente linea, le grandezze economiche.
. Il Ricavo. Coincide con le commissioni sommate al diritto di pratica,
ovvero il plus valore applicato al pacchetto da catalogo, indicato dalla con-sulenza dell'operatore.
. I Costi. In teoria l’intermediazione non comprende costi diretti, ovvero
costi di acquisto; nella pratica professionale, tuttavia, è molto diffuso l’utilizzo di sconti. Il tour operator riconosce uno sconto al cliente, e questo impatta sulla pianificazione. Lo sconto massimo che si può effettuare è pari all’im-porto delle provvigioni, ciò significa che se non è chiaro il costo totale della vendita si può arrivare a situazioni di rischio economico. La vendita deve compensare i costi sostenuti. Normalmente le provvigioni sono destinate alla copertura dei costi indiretti: come, per esempio, il carico fiscale, gli interessi passivi, le utenze… (un ulteriore costo potrebbe essere l’eventuale coinvol-gimento di un Network, ma questo aspetto sarà esaminato in seguito).
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1.3 Biglietteria
È una linea di prodotto che concerne la vendita di biglietti, solitamente per trasporto, ma talvolta anche per eventi ludici: per esempio il ticketone, ovvero biglietti per concerti, eventi internazionali, mostre, musei, sport e altro.
La biglietteria aerea di bandiera è quella di linea, che fa servizio su aeroporti centrali; a questa si contrappone la biglietteria low cost, che fa servizio su aeroporti secondari e/o di tipo privato.
Riguarda quindi il trasporto aereo, ferroviario, su gomma e marittimo.
Anche in questo caso pertiene alla distribuzione di qualcosa prodotto da altri e non da voi. È il vettore che garantisce il trasporto.
Consideriamo le grandezze economiche:
. Il Ricavo. È principalmente rappresentato dalle commissioni.
L'intermediazione di biglietteria consente l'ottenimento di commissioni calco-late sulla tariffa e non sul prezzo facciale; se un biglietto costa € 700 (€ 400 di tariffa e € 300 di tasse), la commissione si può calcolare solo sulla tariffa di € 400 e non sulle tasse. La redditività è relativa alla tariffa. La rendicontazio-ne della ricchezza della biglietteria aerea di bandiera non è a carico del Tour Organizer, ma dello IATA8 (International Air Transport Association), ovvero dell'organizzazione internazionale del traffico aereo che gestisce anche gli aspetti amministrativi riconducibili alla vendita dei biglietti aerei. Ciò fa sì che non tutti i Tour Organizer possano vendere biglietti aerei di bandiera, ma solo quelli certificati IATA. È quindi una vostra decisione se gestire autonoma-mente la biglietteria IATA o meno.
. I Costi. Oltre a quelli generali, comuni a tutte le linee di prodotto,
sono, nel caso specifico, particolarmente riferiti all’utilizzo del GDS (costi di li-cenza, transazioni, ecc..)
La commissione viene certificata dalla fattura emessa dal Tour Organizer.
8«La International Air Transport Association (IATA) è un'organizzazione internazionale di compagnie ae-ree con sede a Montréal, nella provincia del Quebec, Canada. Questa associazione unisce ed integra le va-rie reti di servizi delle compagnie associate permettendo, ad esempio, di poter controllare i prezzi e le dispo-nibilità dei voli delle compagnie stesse anche da parte dei viaggiatori.» International Air Transport Associa-tion in https://it.wikipedia.org/wiki/InternaAssocia-tional_Air_Transport_AssociaAssocia-tion (Consultato il 7 Luglio 2017).
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Esistono altre fonti lucrative che possono essere generate dall'interme-diazione di biglietteria:
- Diritti di biglietteria;dal 1 aprile 2004 sono aumentati in quanto le com-pagnie aeree di bandiera non hanno più riconosciuto le provvigioni; - Overcommission; ovvero una commissione addizionale che il Tour
Or-ganizer può percepire al raggiungimento di un certo target di bigliet-teria.
- Incentivazione a segmento; il segmento è la tratta di volato fra il de-collo e l’atterraggio. Il vettore (compagnia aerea) chiede al GDS (Ama-deus, Sabre, Travelport, Worldspan), di inserire nel ‘software house’ la propria programmazione voli, pagando una quota per ogni relativo segmento. Il Tour Organizer, sapendo (attraverso software specifici installati nei propri computer) che il GDS ha recepito una percentuale a segmento, richiede al GDS una parte della stessa percentuale. Vale la pena specificare che gestire una biglietteria aerea può essere remunerativo posta l’esistenza di un buon contratto per l'incentiva-zione a segmento. In alcune situazioni, per questo tipo di gestione, si può ricorrere alla figura professionale del consolidatore.9
1.4 Compravendita di servizi singoli non pre-acquisiti
Si tratta di servizi turistici che sono scambiabili attraverso la compravendita. Non più quindi la distribuzione con provvigione, ma la compravendita di pro-dotti singoli che riguardano proprio desideri, esigenze e istanze personali. Il guadagno qui è essenzialmente assicurato dall’azione di compravendita: acquistare il servizio a meno, per poi rivenderlo con un ricarico.
I servizi singoli non pre-acquisiti si distinguono da quelli pre-acquisiti perché manca la prenotazione del servizio rispetto alla domanda.
Il costo fisso si distingue da quello variabile per il contratto intrapreso.
Il servizio on demand può comprendere vendita al pubblico di servizi
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ghieri, trasferimenti, assicurazioni e guide.
Questi possono essere venduti singolarmente, su richiesta, attraverso le nor-mali dinamiche di compravendita. Oppure tramite regimi commissionali, per clienti che avanzino richieste specifiche riguardanti soggiorni e vacanze in lo-calità e a condizioni precise.
Le tariffe possono così differenziarsi: F.I.T.; Groupage; Corporate
- Il contratto F.I.T. (Fully Independent Traveler) di costo variabile, tratta tariffe concesse a Tour Organizer che garantiscano flussi di clientela individuale. Solitamente sono scontate del 20% rispetto al prezzo praticato al pubblico;
- Il contratto Groupage, di costo variabile, tratta tariffe concesse a Tour Organizer che garantiscano flussi di gruppi di almeno 10 persone, solitamente scontate del 40%;
- Il contratto Corporate, di costo variabile, tratta tariffe concesse a Tour Organizer che garantiscano flussi di clientela business, solitamente scontate del 30% rispetto al prezzo praticato al pubblico.
Queste tariffe, o contratti tariffari, sono decrescenti, e possono essere acqui-stati da alberghi o gruppi alberghieri.
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1.5 Quale linea di prodotto scegliere?
(ulteriori considerazioni)
Per scegliere la linea di prodotto più indicata per la vostra attività è consi-gliabile utilizzare la catena del valore10 dello studioso Porter.
La catena del valore aiuta a rilevare, grazie ad una rappresentazione grafica dei processi aziendali, gli elementi di impresa capaci di generare ricchezza e le aree da correggere se non profittevoli. Il valore è quindi riconducibile al profitto, ovvero il rendimento dell’impresa nel medio-lungo termine. Questo si genera attraverso la soddisfazione del cliente. La catena del valore è com-posta da attività di supporto, ovvero attività non caratteristiche per il funziona-mento aziendale, non direttamente strumentali all’output, che generano costi definibili come indiretti.
Esempi di attività di supporto sono: costi del personale (se dedicati ad un’u-nica linea di prodotto i costi si dicono diretti), costi di ufficio (struttura
fisico-tecnica, affitto, ammortamento dell'immobile, canone di leasing), utenze
10«La catena del valore è un modello che permette di descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme limitato di processi. Questo modello è stato teorizzato da Michael Porter nel 1985 nel suo best-seller Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Secondo questo modello, un'organizzazione è vista come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto.» Catena del valore in https://it.wikipedia.org/wiki/Catena_del_valore (Consultato il 29 Maggio 2017).
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to ciò che è servizio: acqua, luce, gas, telefono), tecnologia-marketing (com-puter) e finanza.
Queste aree, da un lato supportano l’attività dell’azienda turistica, dall’altro generano costi indiretti.
Altre caratteristiche hanno invece le attività primarie, che generano costi diretti senza i quali non sarebbe possibile ottenere un output finale.
Le attività primarie sono essenzialmente identificabili in:
- Acquisti;
- Packaging (ovvero fase di confezionamento); - Vendita B2B;
- Vendita B2C.
Per la prima linea di prodotto, 74ter, l’acquisto è scontato, poiché se non si comprano i servizi turistici non si ci sono, ovviamente, neppure i presupposti per rivenderli.
Nell'intermediazione di prodotti da catalogo non esistono costi di acquisto, l’attività rappresenta qualcosa di già creato da qualcun altro.
Nella biglietteria non si acquista niente, parlare di biglietteria significa, infatti, parlare di intermediazione di servizi singoli.
Nella compravendita del servizio singolo si acquista: quindi si sostengo costi. La fase B2B, ovvero la fase per la quale il vostro servizio turistico viene collocato all'interno di aree di mercato attraverso altri operatori professionali, è riconducibile alla fase di distribuzione.
La 74ter descrive sia costi che ricavi di distribuzione: è infatti possibile conce-dere provvigioni agli operatori che vendono i vostri prodotti (e quindi soste-nere costi), come, d’altra parte, vendere propri prodotti ad altri operatori (otte-nendo così ricavi).
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Il pacchetto da catalogo raramente innesca costi B2B, si hanno solo ricavi in seguito alle commissioni date dal tour operator.
Per la fase B2C, che riguarda l'area di vendita al consumatore, con la linea di prodotto 74ter si hanno ulteriori costi identificabili con l'eventuale sconto fatto al cliente e ricavi che, invece, si identificano con il prezzo di vendita praticato al cliente finale.
Per la biglietteria i ricavi sono relativi ai diritti di agenzia (poiché i diritti li paga il viaggiatore) e i possibili costi si individuano nei rari sconti applicati.
Riguardo il servizio singolo non pre-acquisito i ricavi, significativi, sono relativi alla vendita (e ai minimi costi sostenuti).
1.6 Essere la differenza
Se non vi siete sgomentati finora, nella lettura di questi elenchi di consigli e requisiti tecnici, allora forse questo è già un buon inizio… e del resto, fidatevi: anche se niente deve essere sottovalutato, alla fine le cose si disporranno nel più semplice e favorevole dei modi.
Se siete voi a creare il viaggio, è consigliabile mantenere un approccio di la-voro ben preciso, orientato, nel momento di definire l’offerta turistica, non tanto dall’idea di pensare in termini di offerta, quanto dal proposito di valo-rizzare la domanda, e perfino il bisogno, del vostro cliente. ..(‘Vorrei visitare la Liguria…; avrei bisogno di progettare un viaggio…’)
Questa impostazione vi aiuterà a valutare nuovi aspetti della vostra offerta, aspetti che prima non avevate considerato: per esempio elementi aggiuntivi che possono rendere un tour differente da un altro: l’obiettivo di fondo, infatti, rimane pur sempre la differenza, il ‘valore aggiunto’, quel qualcosa in più che diventa concorrenziale e vincente. Questo non significa vantare prezzi infe-riori o servizi di lusso: significa invece saper soddisfare le aspettative,
rende-13
re l’esperienza del viaggio qualcosa di unico e di irripetibile. ‘Ho viaggiato, ho vissuto e ne custodisco il ricordo.’
È qui che farete, e quindi che sarete, la differenza.
Gli strumenti per porre in essere questa importante differenza sono diversi e, nel corso di questa lettura, ci soffermeremo su alcuni di essi; uno studio più approfondito sarà invece e contestualmente riservato al Marketing e alle sue strategie. Centrale è questa idea: una strategia di Marketing inizia «con la decisione di competere. (…) il primo passo è proprio quello di scegliere i mercati dove competere e gli strumenti con cui competere. Qualunque sia la situazione, la concorrenza crea un ambiente dinamico e stimola la continua ricerca del miglioramento: le mosse di un concorrente si ripercuotono su tutti gli altri, pertanto ciascuno dev’essere sempre alla ricerca di mosse vin-centi.».11
Il testo di H. F. Holtije, che risale al 1984, è ancora molto attuale e in grado di informare il nostro approccio e possibili strategie imprenditoriali. Così infatti prosegue: «Un piano Marketing ben concepito cerca sempre di prevedere come i consumatori-obiettivo reagiranno a variazioni nelle variabili di marke-ting: bisogna dunque tentare di valutare l’impatto, sulle vendite o sui profitti, di programmi alternativi di spesa per ciascuno degli elementi del marketing mix12. Il compito non è facile; essendo i mercati soggetti a continue modifi-cazioni»13 Viene però da chiedersi: se il mercato nel 1984 veniva già definito
soggetto a continue modificazioni, nei tempi della globalizzazione questi
con-tinui mutamenti – di per sé evidenti – quanto e come impattano sulla nostra progettualità e volontà d’innovazione? Sembra, nel panorama attuale, che la categoria dominante, quella della complessità, imponga contributi di analisi particolarmente sofisticati, così come pianificazioni di strategie altrettanto articolate e insieme duttili, velocemente declinabili.
11H. F. Holtje, Marketing, Milano, Etas, 1984 p. 9.
12«ll termine marketing mix indica la combinazione (in inglese mix) di variabili controllabili (dette "leve decisionali") di marketing che le imprese impiegano per raggiungere i propri obiettivi. Le variabili che tradizionalmente costituiscono il marketing mix sono le cosiddette 4P (in inglese four Ps) teorizzate da Jerome McCarthy e riprese in seguito da molti altri: Product: prodotto, Price: prezzo, Place: punto vendita, Promotion: promozione.» Marketing Mix in https://it.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix (Consultato il 9 Aprile 2017).
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1.7 Cosa scegliere
A questo punto, conclusa questa breve disamina riguardante le linee di pro-dotto, è necessario pensare ad una possibile scelta operativa.
Sarà più consigliabile canalizzare le proprie energie e risorse nell’avviare una Startup innovativa, oppure dedicandosi a un’attività più tradizionalmente intesa?
Nel primo caso la lettura del capitolo due del manuale, con l’approfondimento che presenta, potrà contribuire a sciogliere dubbi e perplessità. Viceversa, temi e problematiche inerenti la tradizionale impresa commerciale saranno affrontati nel capitolo tre. Quest’ultimo capitolo, vale la pena sottolinearlo, tratta aspetti in parte comuni alle due diverse tipologie d’impresa (forme ag-gregative, via societaria ecc.): e quindi se ne consiglia la lettura anche a chi, invece, si ritenga più orientato ad aprire una Startup innovativa.
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CAPITOLO DUE
2. La Startup innovativa
Startup innovativa è un nuovo modo di essere impresa.
In accordo con il concetto di innovazione, secondo l’articolo 25 del Decreto Crescita 2.0, l’oggetto sociale dell’impresa deve essere, in modo esclusivo o comunque prevalente, caratterizzato da finalità improntate allo sviluppo, alla produzione e alla commercializzazione di prodotti o servizi innovativi, con utilizzazione di strumenti di alto valore tecnologico.
Il Decreto Crescita (D.L. n. 179/2012) descrive un quadro di riferimento per questo nuovo modello imprenditoriale. Secondo l’attuale ordinamento pos-sono definirsi Startup innovative le società di capitali, costituite anche in forma cooperativa, che dispongano di diversi requisiti:
- Nuova costituzione (massimo 5 anni);
- Sede in Italia, o paese membro dell’Unione Europea con sede pro-duttiva o filiale in Italia;
- Oggetto sociale caratterizzato da sviluppo, produzione, commer-cializzazione di prodotti o servizi innovativi (ad alto valore tecnolo-gico);
- Assenza di distribuzione utili;
- Produzione annua inferiore a 5 milioni di euro; - Assenza di fusione, scissione societaria;
- Possesso di almeno una delle tre caratteristiche elencate:
- Minimo del 15% (come dato maggiore tra fatturato e costi annui) dedicato a ricerca e sviluppo;
- Manodopera complessiva costituita da dottorandi, dottori di ricerca o ricercatori per almeno un terzo;
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- Almeno due terzi dei soci o collaboratori in pos-sesso di laurea magistrale.
Le Startup innovative vengono iscritte a registro delle imprese a sezione speciale e possono ottenere agevolazioni, tra le quali:
- Costituzione con modello tipizzato con firma digitale;
- Operazioni legate al registro delle imprese più semplici dal punto di vista burocratico e fiscale;
- Gestione societaria più flessibile;
- Disciplina del lavoro apposita per Startup innovative;
- Accordo libero e condiviso dei compensi fissi e variabili tra Startup e dipendenti;
- Remunerazione dei collaboratori con stock option e consulenti, commercialisti (ecc.) con work for equity, con i relativi benefici di carat-tere contributivo e fiscale;
- Acquisizione di fondi attraverso il crowfunding; - Facilitazioni per ottenere prestiti bancari; - Incentivi fiscali all’investimento.1
Preso atto dei requisiti e dei benefici appena elencati, a chi dovrà rivolgersi chi di voi deciderà di intraprendere questo percorso innovativo?
Sembra importante, a questo punto, prendere in esame la nuova realtà dei cosiddetti incubatori d’azienda.
2.1 Incubatori
Gli incubatori nascono per favorire la creazione di un’impresa, soprattutto per sostenere i giovani imprenditori intenzionati a cimentarsi in nuovi business. Si tratta di organizzazioni che promuovono accelerazione e training per chi intenda intraprendere nuovi business. Hanno principalmente lo scopo di
1Informazioni elaborate da Startup innovativa, che cos’è e quali agevolazioni ha in
https://www.economyup.it/glossario/startup-innovativa-che-cos-e-e-quali-agevolazioni-ha/ (Consultato il 23 Luglio 2017).
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grare talenti, tecnologie, know-how e capitale, creando l’ambiente ideale, più proficuo e stimolante. In Italia più di tre quarti degli incubatori hanno legami con università e/o istituti di ricerca, stabilendo così una sorta di trait d’union ideale fra formazione teorica e approccio al mondo del lavoro.
La gamma di servizi di supporto include la messa a disposizione degli spazi fisici della stessa organizzazione e una proposta diversificata relativa alle più opportune modalità d’integrazione e networking.
2.1.1 Il caso di H-Farm, Treviso
Ma come funziona una simile realtà di accelerazione?
Nel mio percorso di formazione ho avuto l’opportunità di averne esperienza diretta nell’ambito di un evento organizzato da H-Farm, il primo venture
incubator al mondo che si trova in provincia di Treviso, in una grande tenuta
agricola immersa nel verde.
L’esperienza formativa, un H-ACK sul turismo2, alla quale ho avuto accesso tramite il corso di laurea al Campus di Lucca, è stata intensa e rapidissima: si è consumata tutta nell’arco delle 48 ore. Sviluppatori, designer, esperti in vendita, promozione e marketing, hanno lavorato a ritmi incalzanti, giorno e notte, in un’atmosfera di vivace e coinvolgente scambio reciproco di idee e progetti. L’obiettivo era quello di lavorare sull’idea iniziale per portarla a uno sviluppo potenzialmente ottimale, esaltando così il lavoro di squadra, veloce, dinamico, improntato a rapidi scambi di ruolo e ‘offerte’ delle più disparate competenze ed esperienze dei singoli partecipanti. Quindi un apprezzabile approccio basato sull’interazione reciproca e la disponibilità ad impegnarsi in vista dell’obiettivo finale, da raggiungersi come gruppo e non come singolo. Ma non solo. La dimensione fortemente comunitaria, che insieme esalta la relazione e la comunicazione fra i partecipanti, imponeva anche modalità di continua autocritica, aprendo così a dinamiche di flessibilità: ritornare sui
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propri passi, per esempio. Cambiare in itinere, deviare, trovare una via colla-terale inaspettatamente più percorribile e proficua.
È stata un’esperienza unica, in un ambiente giovane, fortemente stimolante, orientato al futuro.
Gli incubatori in Italia, così come nel resto del mondo, non sono pochi.
Basti pensare a Y Combinator3, forse il più famoso a livello internazionale, che avvia l’ormai noto Aibnb e ad altri grandi colossi ispirati e derivati dalla filosofia della Sharing Economy4.
Gli incubatori sono fondamentali nella fase di inception, fase durante la quale l’idea iniziale si struttura e traduce in Business Plan5, definendo così le ca-ratteristiche del prodotto/servizio.
Ma quanto può costare ricorrere all’utilizzo di una simile risorsa?
Le Startup, all’inizio, corrispondono tariffe di ricompensa che sono variabili secondo accordi personalizzati e/o modalità proprie del singolo incubatore. Le imprese rimangono incubate, mediamente, per 39 mesi.
Non tutte le Startup occupano lo spazio fisico messo a disposizione dal-l’incubatore. A questo proposito è importante considerare che in Italia il 72 per cento degli incubatori definisce un limite temporale per la disponibilità dei propri spazi, limite in media fissato ai 48 mesi.6
3Y Combinator in http://www.ycombinator.com/ (Consultatoil 23 Luglio 2017).
4«L’espressione “sharing economy” può essere tradotta letteralmente come “economia della condivisione”, e richiama esperienze di lunga tradizione, soprattutto in Italia, dal mutualismo alle cooperative, fino alle imprese sociali. Si propone come un nuovo modello economico che parte dai reali bisogni dei consumatori, capace di far fronte alle sfide della crisi e di promuovere forme di consumo più consapevoli, basate sul riuso anziché sull’acquisto e sull’accesso invece che sulla proprietà.» Definizione tratta da Wikipedia, Sharing Economy in https://it.wikipedia.org/wiki/Sharing_economy (Consultato il 24 Maggio 2017). Fra i testi di riferimento più rappresentativi possiamo rimandare a: M. Mainieri, Collaboriamo! Come i social media ci aiutano a lavorare e a vivere bene in tempo di crisi, Milano, Hoepli, 2013; G. Scancarello, Mi fido di te. Lavorare, Viaggiare, Mangiare, Divertirsi. Un nuovo modo di vivere con gli altri e salvarsi, Bergamo, Nuovo Istituto Italiano D’Arti Grafiche, 2015.
5La cui redazione è trattata a capitolo 6 della guida.
6Dati relativi all’argomento degli incubatori ricavati da: GLI INCUBATORI D’IMPRESA IN ITALIA pdf online, in https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/altri-atti-convegni/2014-innovazione-italia/Auricchio-Cantamessa-Colombelli-Cullino-Orame-Paolucci.pdf (Consultato il 25 Luglio 2017).
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2.2 Gli incubatori/Acceleratori
7più vicini a te
È necessario guardarsi intorno per cercare le soluzioni migliori e le oppor-tunità offerte dal proprio territorio. Situazioni ottimali per incrementare un business nascente possono essere più vicine e a portata di mano di quanto non si pensi. Le idee, la creatività personale, l’improvvisa intuizione relativa a un business realmente innovativo sono risorse di partenza senza le quali nulla si può fare: e tuttavia è altrettanto importante assicurare le migliori con-dizioni di crescita e sviluppo alle nostre idee. Sapersi confrontare, in una di-namica di cooperazione e continua, produttiva apertura.
Di seguito, un elenco suddiviso in regioni8, potrà aiutare a localizzare risorse e team di supporto da contattare all’inizio della vostra attività:
Abruzzo
- Digital Borgo, sito web http://www.digitalborgo.com/
Basilicata
- Sviluppo Basilicata, sito web http://www.sviluppobasilicata.it/
Calabria
- TechNest, sito web http://www.technest.it/
Campania
- 012Factory, sito web http://www.012factory.it/ - 56Cube, sito web http://www.56cube.it/
7Spesso i due termini sono usati come sinonemi, inrealtà l’incubatore si definisce come «Luogo organizzato che cerca di rimuovere gli ostacoli e semplificare la creazione di nuovi progetti imprenditoriali» mentre l’accelleratore come «Organizzazione che tramite capitale e skill aiuta un progetto a svilupparsi più veloce-mente da concept a prototipo a mercato» in
Accellerator http://42accelerator.co/che-differenza-ce-fra-incubatore-e-acceleratore/ (Consultato il 24 Luglio 2017).
8Elenco ripreso dal portale online Ventureup in http://www.ventureup.it/venture/incubatori-acceleratori/ (Con-sultato il 10 Agosto 2017).
20
- Campania NewSteel, sito web http://www.cittadellascienza.it/bando-campania-newsteel/
- Centro Il Faro, sito web http://www.il-faro.com/ - Centro Servizi Incubatore Napoli Est, sito web
http://www.incubatorenapoliest.it/ - Città della Scienza, sito web
http://www.startupinnovative.it/default.aspx
- Incipit Campania, sito web http://www.incipit.campania.it/ - Seedup, sito web http://www.seedup.it/
Emilia Romagna
- Barcamper Garage, sito web https://www.barcamper.it/garage - AlmaCube, sito web https://www.almacube.com/
- B-ventures, sito web http://b-ventures.it/
- Cesena Lab, sito web http://www.cesenalab.it/it/ - Incubatore di Lugo, sito web http://www.ustart.it/ - Innovami, sito web http://www.innovami.it/it/ - Relnnova, sito web http://www.reinnova.it/
- Siprocube, sito web http://www.siproferrara.com/index.php/it/
- TIM #WCAP, sito web http://www.wcap.tim.it/it/acceleratori/bologna
Friuli Venezia Giulia
- Faber Academy Box, sito web http://www.i-fab.it/
- Friuli Innovazione, sito web http://www.friulinnovazione.it/ - Incubatore FVG, sito web http://www.incubatori.fvg.it/ - Innovation Factory, sito web http://if.areasciencepark.it/ - Polo Tecnologico Pordenone, sito web http://www.polo.pn.it/ - Techno Seed, sito web http://technoseed.it/
21 Lazio
- Bic Lazio, sito web http://www.biclazio.it/ - Day One, sito web http://www.day-one.biz/
- Enea, sito web http://www.enea.it/en/where-we-are/territorial-offices/lazio
- Fondazione ItaliaCamp, sito web http://italiacamp.com/chi-siamo/fondazione/
- Luiss Enalabs, sito web http://luissenlabs.com/ - LVenture Group, sito web http://lventuregroup.com/ - PI Campus, sito web https://www.picampus.it/ - Peekaboo, sito web http://peekaboo.vision/ - Startalia, sito web http://startalia.com/
- Startupbootcamp, sito web https://www.startupbootcamp.org/ - Startupbootcamp FoodTech, sito web
https://www.startupbootcamp.org/accelerator/foodtech-rome/ - TIM #WCAP, sito web http://www.wcap.tim.it/it/acceleratori/roma
Liguria
- Wylab, sito web https://www.wylab.net/
Lombardia
- Fondazione Filarete, sito web http://www.fondazionefilarete.com/it/ - PoliHub, sito web http://www.polihub.it/
- Speed MI Up, sito web http://www.speedmiup.it/# - Bioupper, sito web http://www.bioupper.com/ - BiovelocITA, sito web http://www.biovelocita.com/ - Bizmatica, sito web https://www.bizmatica.com/ - Boox, sito web http://www.boox.it
- ComoNext, sito web http://comonext.it/home/
- D-Namic, sito web http://www.d-namic.it/accelerator/ - Digital Magics, sito web http://www.digitalmagics.com/
22
- Euroimpresa Legnano, sito web http://www.euroimpresa.it/ - FabriQ, sito web http://www.fabriq.eu/
- Fashion Technology Accellerator, sito web http://www.ftaccelerator.it/ - Fondazione Distretto Green & High Tech Monza Brianza, sito web
http://www.distrettohtmb.it/
- G2-Startups, sito web http://g2-startups.com/
- IFOM-IEO, sito web http://www.ifom-ieo-campus.it/ - Impact Hub, sito web http://www.impacthub.net/ - InnoVits, sito web https://www.innovits.it/
- Italian Brand Factory, sito web http://www.italianbrandfactory.it/ - Make a Cube, sito web http://makeacube.com/
- Openzone Bresso, sito web http://www.openzone.it - Parco Tecnologico Padano, sito web http://www.ptp.it/ - R.Q. srl, sito web http://www.rqsrl.it/
- Sanipedia, sito web https://www.sanipedia.com/ - Servitec, sito web http://www.servitec.it/
- Social4Social, sito web http://social4social.org/ - StartMiUp, sito web https://www.startmiup.it/
- Super Partes, sito web https://www.superpartes.biz/
- TIM #WCAP, sito web http://www.wcap.tim.it/it/acceleratori/milano - Talent Garden, sito web https://talentgarden.org
- UniCredit Start Lab, sito web https://www.unicreditstartlab.eu/it.html - Vodafone Xone, sito web https://xone.vodafone.it/chi-siamo/
Marche
- BpCube, sito web http://www.bpcube.com/it/ - Hub21, sito web http://hub21.it/
- JCube, sito web http://www.jcube.org/ - The Hive, sito web http://www.the-hive.it/
23 Piemonte
- I3P, sito web http://www.i3p.it/ - 2i3T, sito web http://www.2i3t.it/
- 42 Accelerator, sito web http://42accelerator.co/ - Enne3, sito web http://www.enne3.it/
- Incubatore UN.I.VER, sito web http://www.consorziouniver.it/it-IT/home/
- SellaLab, sito web http://www.sellalab.net/it/ - SocialFare, sito web http://socialfare.org/ - IStarter, sito web http://www.istarter.it/
Puglia
- Puglia Startup, sito web http://www.pugliastartup.it/ - Startup Club, sito web http://startupclub.it/
- The Qube, sito web http://www.theqube.eu/
Sardegna
- Clhub, sito web http://www.clhub.biz/
- Contamination Lab - Università di Cagliari, sito web http://clabunica.it/ - Open Campus, sito web http://www.opencampustiscali.it/
- The Net Value, sito web http://www.thenetvalue.com/
Sicilia
- Consorzio Arca, sito web http://www.consorzioarca.it/index.php/it/ - Consorzio Sol.Co. Rete di Imprese Sociali Siciliane, sito web
http://www.solco.coop/
- Sicilian Venture Philantropy Foundation, sito web http://www.fondazionesvp.it/
- TIM #WCAP, sito web http://www.wcap.tim.it/it/acceleratori/catania - Vulcanìc, sito web http://www.vulcanic.it/
24 Toscana
- Abitare l'arte, sito web http://www.incubatoreabitarelarte.it/ - Coopup, sito web http://www.coopup.net/
- Fondazione Toscana Life Sciences, sito web http://www.toscanalifesciences.org/it/
- Garfagnana Innovazione, sito web http://www.garfagnanainnovazione.it/en
- Grosseto Sviluppo, sito web http://www.grossetosviluppo.it/
- Incubatore Universitario Fiorentino, sito web http://www.unifi.it/cmpro-v-p-9827.html
- Innovare in Mugello, sito web http://www.innovareinmugello.it/ - Nana Bianca, sito web http://nanabianca.it/
- Polo Tecnologico Navacchio,
sito web http://www.polotecnologico.it/
- PontTech – Cerfitt, sito web http://www.pont-tech.it/pont-tech/ - Tech Firenze, sito web http://www.incubatorefirenze.it/?eprivacy=1
Trentino Alto Adige
- HIT - Hub Innovazione Trentino, sito web http://www.trentinoinnovation.eu/home/
- Industrio Ventures, sito web http://industrio.co/
- Progetto Manifattura, sito web http://www.progettomanifattura.it/ - TechPeaks, sito web
http://www.trentinosviluppo.it/it/Principale/Diventa_imprenditore/Gli_str umenti/TechPeaks/TechPeaks.aspx
- Techno Innovation South Tyrol, sito web https://tis.bz.it/it - Trentino Social Tank, sito web http://www.trentinosocialtank.it/
25 Umbria
- Italeaf, sito web http://www.italeaf.com/?lang=it
Val d’Aosta
- Pépinière d'Entreprises
Espace, sito web http://www.svda.it/index.cfm/pepiniere-aosta.html
Veneto
- Fondazione La Fornace dell'Innovazione, sito web http://www.fondazionefornace.org/
- H-Farm, sito web http://www.h-farm.com - M31 Italia, sito web https://www.m31.com/ - Start Cube, sito web http://www.startcube.it/ - Vegaincube – VegaPark, sito web
http://www.vegapark.ve.it/incubatore/
- Vegapark - Parco Sicentifico Tecnologico Venezia, sito web http://www.vegapark.ve.it/incubatore/
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CAPITOLO TRE
3. Pianificazione Strategica di Impresa
Per una strategica pianificazione di Impresa è necessario definire la forma giuridica di impresa e la tipologia di aggregazione.
Pianificare strategicamente un'impresa turistica significa determinare gli obiettivi di lungo periodo attraverso la scelta delle due grandezze appena ci-tate.
3.1 Forma Giuridica di Impresa
L’argomento è diffusamente trattato in molti contesti di lettura specialistica. Per questa guida, principalmente orientata a fornire strumenti iniziali (e quindi un primo approccio nei confronti delle diverse tipologie organizzative e delle forme societarie), sarà sufficiente richiamarle ed enuclearle sinteticamente nel numero di tre: a) La forma individuale; b) La società di Persone; c) La società di Capitali.
- La forma individuale, i cui vantaggi si possono identificare nell’evi-dente autonomia ed elasticità gestionale, nonché nei minimi costi di gestione. Gli svantaggi risiedono invece nel rischio di impresa (100% riconducibile all’imprenditore individuale).
- Società di Persone, due o più persone si associano attraverso un re-golare contratto stipulato dal notaio, condividendo rischi e benefici di impresa. Si tratta del contratto societario. Le tipologie di società fra persone consentite dalla nostra legislazione sono essenzialmente due: Società in Nome Collettivo e Società in Accomandita Semplice. - Società di Capitali, queste si dividono sostanzialmente in Società a
Responsabilità Limitata e Società Per Azioni. Per entrambe il singolo socio non assume il rischio di impresa, almeno non in modo diretto.
27
- Altra forma giuridica è la Società Cooperativa a Responsabilità
Limi-tata, che per legge non è soggetta al fallimento. Prevede che tutti i
so-ci siano lavoratori.
3.2 Il sistema Network: Obiettivo
Il sistema Network può produrre variazioni rispetto alla Catena del Valore1. Se consideriamo una ditta ‘stand alone’, la catena del valore resta la mede-sima; diversamente, per un’aggregazione, si verificano contrazioni riguardo ai costi. L’obiettivo principale di una forma aggregativa è proprio quello di ridurre i costi complessivi per esaltare l’area di ricavo.
3.3 Forme Aggregative
Se si decide di condividere il proprio ‘viaggio business’, si esclude l’attività business stand alone e si procede con la selezione della forma aggregativa più idonea al business. Come scegliere quale?
Con il termine aggregarsi o integrarsi si intende unirsi ad un altro soggetto secondo due distinte dimensioni:
Patrimoniale: prevede l’unione dei patrimoni, le forme patrimoniali più comuni
sono acquisizione, fusione e cessione di quote.
Contrattuale: è la forma più frequente, e può essere classificata secondo
un'altra logica, ovvero la posizione all'interno della filiera turistica (insieme dei processi che portano il prodotto turistico ad essere usufruito dal turista) dei soggetti che si vanno ad aggregare.
In base alla posizione dei partecipanti al fenomeno di aggregazione turistica, si presentano tre tipi di aggregazione:
- Orizzontale; - Verticale;
- Trasversale-Conglomerale.
L’aggregazione Orizzontale riguarda «società similari che svolgono la mede-sima attività», appartenenti quindi alla solita filiera operativa. L’aggregazione
28
Verticale riguarda «società che operano in fasi differenti del ciclo produttivo»; l’aggregazione Trasversale o Conglomerale riguarda infine «società differenti per attività, settore di appartenenza o processo produttivo.».2
Il concetto di catena del valore di Porter è uno strumento molto utile per la scelta della forma aggregativa: tali formule, poiché da una parte contraggono la catena del valore e dall’altra contengono il dominio operativo, risultano particolarmente agevolanti per l’imprenditore.
Le principali forme aggregative dell’attuale mercato turistico sono:
Associazione in Partecipazione:
Formula che consente di aprire un’attività di Tour Organizer senza far richie-sta di licenza commerciale e senza presupporre grandi esperienze nel setto-re: l’associazione pensa infatti a sopperire e predisporre quanto necessario. Con l’Associazione in Partecipazione i singoli associati non rappresentano a-genzie individuali, ma piuttosto divengono gestori di filiale, quindi potremmo definirli anche come gestori di un punto vendita.
L’associante assicura all’associato la licenza, il marchio, il nome, i fornitori ed il know how, affinché quest’ultimo abbia tutto il necessario per gestire il punto vendita. È appena il caso di sottolineare che il rovescio della medaglia è rap-presentato dalla perdita dell’autonomia gestionale.
Tra i vantaggi si annoverano la facilità di affiliazione, la condivisione di know how e degli strumenti: in poche parole non avrete bisogno né del Direttore Tecnico né della licenza.
Aspetto negativo è rappresentato dal fatto che si può lavorare solo sotto do-minio dell'associante, quindi se da un lato c'è libertà operativa, dall'altro non c'è libertà decisionale.
La catena del valore di questa forma aggregativa si contrae molto. Rimane solo il costo per le infrastrutture.
2Virgolettati ripresi dal testo online: Il gruppo cooperativo paritetico della Regione Toscana p. 19 in
http://www.regione.toscana.it/documents/10180/70188/Il%20gruppo%20cooperativo%20paritetico_77856/90 aa08e0-b79c-4fa5-aeb3-58582d775969 (Consultato il 30 Maggio 2017).
29 Franchising:
Non è un contratto tipico dell’ambito turistico, è tuttavia prevista la presenza di un soggetto franchisor che presiede l'aggregazione, mettendo a disposi-zione dei franchisee una serie di servizi (con espressa esclusione della licen-za e del Direttore Tecnico).
Contrariamente alla formula aggregativa denominata Associazione in Parte-cipazione, il franchisor preserva l’autonomia gestionale e decisionale del franchisee. Il tutto sotto la commissione in denaro di una Royalty3, commisu-rata al livello di servizi utilizzati dal singolo franchisee.
Il franchisor può mettere a servizio del franchisee sia servizi di impronta me-ramente turistica, sia altri servizi, come, per esempio, la concessione di materiali, di software ed altro.
Tanto più la gamma di servizi condivisi è ampia, tanto più si diversifica il concetto di format franchising, che si distingue in full e light a seconda della vastità della gamma dei servizi e degli strumenti implicati. Esiste, ad esem-pio, una forma di franchising per la quale non è necessario imporre tratti di-stintivi all’interno del singolo punto vendita.
Il franchising in Italia esalta l'intermediazione dei pacchetti da catalogo, per-ché il franchisor seleziona una serie di fornitori turistici, ovvero una gamma di tour operator, ottenendo un regime di commissioni migliore (più alto di quan-to il singolo Tour Organizer potrebbe ottenere da solo).
I principali vantaggi sono quindi così enucleabili: garanzie del franchisor, li-bertà operativa, premi di produzione, overcommission derivanti dal venduto dei pacchetti da catalogo e mancanza di Iva nelle commissioni di pacchetti di catalogo (in quanto il Tour Organizer non deve scorporare nulla).
Fra gli svantaggi, invece: assenza del vuoto per pieno (il lungo raggio è il tipo di prodotto che nasconde i margini più alti e costi di produzione più bassi) e minima contrazione della catena del valore (quest’ultima, infatti, posta l’am-pia libertà decisionale, si contrae solo di poco).
30 Gruppo d'Acquisto:
Per spiegare questa forma aggregativa potrà aiutare l’esempio di ITNUVET. In passato ITN Holding era la sigla che identificava un gruppo di agenzie di viaggi di Milano specializzate in proposte turistiche di tipo leisure; Uvet era invece la grande azienda orientata al business travel. La fusione, e la conse-guente nascita di ITNUVET SPA, ha dato vita ad una nuova e consolidata impresa, una realtà imprenditoriale capace di porre in relazione, esaltandone le singole potenzialità, i mercati business e leisure.
Questa fusione ha aperto le porte a nuovi Tour Organizer, aggregandoli at-traverso la formula del gruppo di acquisto. Si tratta di una nuova fusione orizzontale contrattuale: Contrattuale perché il contratto di acquisto non lede l'autonomia dei singoli partecipanti, orizzontale perché è rappresentata dal-l'insieme delle agenzie di viaggio. Chi entra a far parte di ITNUVET, lo fa per ottimizzare il valore delle linee di prodotto di compravendita di servizi turistici non preacquisti e 74ter. I vantaggi della forma aggregativa Gruppo di Acqui-sto sono diversi, fra cui: l’aggregazione con 20 top partner selezionati, la pos-sibilità di avere libertà operativa e l’ottenimento di un contratto vuoto per pieno (ovvero la possibilità di comprare vuoto lo strumento turistico consi-derandolo pieno).
Tra gli aspetti negativi registriamo invece: gli sviluppi societari a livello di go-vernance (poiché le dimensioni delle aggregazioni sono piuttosto grandi e comportano significativi sforzi gestionali) e la necessità di know-how (poiché non ha senso entrare a far parte di una tale aggregazione se non si ha un’ot-tima gestione della linea di prodotto 74ter).
Con la seguente forma aggregativa la catena del valore si contrae dal punto di vista della fase di acquisto, un'agenzia che sceglie di entrare in un gruppo di acquisto non ha infatti premura di ottenere overcommission o commissioni, piuttosto dovrà cercare di vendere ‘markuppati’ i servizi che ha a sua volta acquistato.
Il gruppo di acquisto può anche centralizzare l'erogazione di alcuni servizi, specialmente quelli tecnologici, ottenendo, anche in questo caso, una con-trazione della catena del valore.
31
L'area di supporto più problematica, dopo quella concernente il personale, è quella che chiama in causa l’aspetto tecnologico, che implica l’utilizzo di soft-ware specializzati gestionali per il turismo.
Contratto di Affiliazione:
Sono molti i Tour Organizer che ad oggi, stanchi dei network classici, tendo-no ad aderire a contratti di affiliazione commerciale.
Il contratto prevede un rapporto di fornitura che lega l'affiliato al consoli-datore. L'affiliato acquista in via preferenziale, agevolata e profittevole (minori costi, maggiori vantaggi), dal consolidatore selezionato a monte.
Il consolidatore è un soggetto che centralizza la fornitura di servizi turistici ed extra-turistici, innescando economie di scala a vantaggio degli affiliati.
Il consolidatore non compra, non è un grossista, centralizza invece la fornitu-ra, ovvero media le fasi di domanda e offerta, sottoscrivendo contratti con i GDS, con i gestori di telefonia, con agenti assicurativi, per la fornitura di soft-ware e hardsoft-ware, contratti con fornitori di mobili e via dicendo.
Si consolida, da una parte, la figura del commerciante, dall'altra quella dei punti vendita che si rappresentano. Con tale forma aggregativa l'affiliato ottiene un prezzo più basso di quanto non riuscirebbe ad ottenere da solo per qualsiasi servizio.
Non ci sono fee di ingresso per l'affiliazione, il lucro risiede nella differenza fra il prezzo che il fornitore propone all’affiliato e quello che l’affiliato ripro-pone a sua volta.
Consorzi
«I consorzi (…) si concretizzano in contratti di collaborazione che conducono alla creazione di un’organizzazione comune che ha il compito di coordinare ed indirizzare l’attività dei singoli aderenti.»
A seconda dell’attività svolta i consorzi possono essere di tipo orizzontale, verticale o misti, con attività esterna o interna. Quando l’attività è esterna si ha la possibilità di realizzare delle vere e proprie società che prendono il
no-32
me di società consortili.4
3.3.1 Aggregazioni nel Mercato
Il Box di seguito presenta un elenco di alcuni fra i più noti network.
I primi cinque sono accorpati in quelle che potremmo definire come MACRO-aggregazioni: realtà imprenditoriali molto forti e coese, che potrebbero creare un vero e proprio spaccato, un effetto escludente rispetto ai non aggregati, e cioè alle reti indipendenti.
1) Geo travel network5 2) Uvet Club Viaggi6 3) Welcome TravelGroup7 4) Gattinoni Mondo di Vacanze8 5) Bluvacanze9
Esistono poi realtà intermedie, collocabili a metà strada tra le macro-aggregazione e la rete indipendente:
4Virgolettato e informazioni su Consorzi ripresi dal testo online I fenomeni aggregativi in
http://economia.uniparthenope.it/isa/coronella/2%20LE%20AGGREGAZIONI%20AZIENDALI.pdf (Consultato Il 30 Maggio 2017).
5«Geo Travel Network, il Network di Alpitour World e Costa Crociere: un grande gruppo con oltre 1.500 agen-zie viaggi.» Geo travel network in http://www.geotn.it/ (Consultato il 30 Luglio 2017).
6«Scegliere un'agenzia viaggi Uvet Network significa affidarsi alla professionalità di agenti di viaggio esperti che sapranno fornirti tutte le informazioni ed i consigli di cui hai bisogno e seguirti in ogni fase della tua prenotazione. Ogni agenzia di viaggi offre la garanzia, l'affidabilità e la qualità di un gruppo internazionale leader nei servizi business e leisure travel.» Uvet Club Viaggi in
http://www.vacanze.clubviaggi.it/italian/agenzie.php (Consultato il 30 Luglio 2017).
7«Welcome Travel Group S.p.A. opera nella distribuzione turistica e vanta la partecipazione azionaria dei due leader del mercato viaggi: Alpitour World e Costa Crociere, entrambi presenti al 50% dell'azionariato societario. La rete di Agenzie affiliate a Welcome Travel Group S.p.A. è composta da oltre 1000 punti vendita presenti in tutte le provincie italiane e selezionati per esperienza e affidabilità.» Welcome Travel Group in https://www.vacanzewelcometravel.it/chi-siamo (Consultato il 30 Luglio 2017).
8«Il network Gattinoni Mondo di Vacanze nasce con l’obiettivo di un progetto imprenditoriale a lungo termine. Il network conta oltre 870 agenzie, di proprietà (30 Gattinoni Travel Store) e partner, diffuse su tutto il territorio nazionale, in Svizzera e a San Marino.» Gattinoni Mondo di Vacanze in
http://www.gattinonimondodivacanze.it/index.php?accept_cookie=Y (Consultato il 30 Luglio 2017).
9«Bluvacanze è il Network Italiano di Agenzie di viaggi e turismo, specializzato nella vendita di pacchetti turi-stici organizzati. Rappresenta oggi il punto di riferimento per i viaggi e le vacanze degli Italiani, offrendo so-luzioni capaci di far fronte a tutte le esigenze dei propri clienti. Fonda il proprio successo su di un’organiz-zazione strutturata in modo efficiente ed una politica commerciale articolata.» Bluvacanze in
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1) Fespit10 2) Marsupio11
3) Achille Lauro NeTravel12 4) Robintour13
Seguite (in ordine decrescente per numero di agenzie affiliate) da quattordici reti indipendenti:
1) FreeTUR & Travel/Freenet Network14 2) GiraMondo Viaggi15
3) Star Travel Network by Valtur16 4) Le Marmotte17
5) Atlassib Italia18
10«Fespit Turismo è il network di oltre 200 Agenzie di Viaggi presenti su tutto il territorio nazionale, nato dalla volontà di professionisti del settore che hanno un unico obiettivo: aggregare le Agenzie di Viaggi per renderle più forti.» Fespit in http://www.fespit.it/tags/network-agenzie-di-viaggio (Consultati il 30 Luglio 2017).
11«Siamo presenti su tutto il territorio nazionale, al servizio delle agenzie di viaggi, che vogliono puntare a offrire ai propri clienti solo le migliori proposte presenti sul mercato turistico. Alla base di ogni nostra scelta e di ogni principale obiettivo c'è l'indipendenza del nostro network e l'indipendenza delle singole Agenzie, ma non facciamo mancare a nessuno degli affiliati il supporto, dato che crediamo molto nello spirito di squadra, ed è così che superiamo le eventuali difficoltà, unendoci e comportandoci come una gruppo vincente.» Mar-supio in http://www.marMar-supiogroup.it/ (Consultato il 30 Luglio 2017).
12«“Vogliamo che le agenzie affiliate conservino la propria identità commerciale e gestionale, che rappre-senta la loro forza” è la dichiarazione d’intenti di Lauro “NeTravel non è soltanto un network: è una nuova attitudine commerciale che permette di aumentare la redditività del punto vendita. Come? Garantendo com-missioni più vantaggiose con una quarantina di fornitori selezionati e mettendo a disposizione dei colleghi una piattaforma che permetta di cavalcare la spinta prodotta dal web 2.0, ovvero eCommerce e social network”» Achille Lauro NeTravel: da Napoli un nuovo modo di fare rete al sud, e non solo in
http://www.network-news.it/il-network-del-mese/692-achille-lauro-netravel-da-napoli-un-nuovo-modo-di-fare-rete-al-sud-e-non-solo (Consultato il 30 Luglio 2017).
13«Le agenzie di viaggio Robintur sono presenti in tutta Italia, grazie ad un network capillare che copre tutte le maggiori città e località italiane. Trova l’agenzia viaggi più vicina a te e vieni a scoprire la nostra vasta of-ferta per le tue vacanze.» Robintour in http://www.robintur.it/agenzie-viaggi/ (Conslutato il 2 Agosto 2017). 14 FreeTUR & Travel/Freenet Network in http://www.freenetnetwork.it/ (Consultato il 3 Agosto 2017). 15«Nei primi anni '80 il presidente di GiraMondo Viaggi, all’epoca alla testa di un gruppo più ristretto di agen-zie, intuì che anche in Italia col tempo si sarebbe verificato il fenomeno che stava accadendo negli Stati Uniti in altri settori, ovvero l'unione di centinaia di imprenditori sotto un unico marchio affermato che permettesse a loro di crescere insieme e sfruttare tutti i vantaggi commerciali di essere sotto un'unica famiglia. Egli decise di portare questa filosofia in Italia, creando il primo franchising di agenzie viaggi italiano: GiraMondo Viaggi Franchising.» GiraMondo Viaggi in https://www.giramondo.it/ (Consultato il 3 Agosto 2017).
16«Il progetto del network Star Travel prevede che le agenzie affiliate vengano identificate nel territorio come punti vendita di riferimento VALTUR, marchio che grazie alla sua indiscussa riconoscibilità permetterà un'im-portante visibilità all'agenzia affiliata sul territorio.» Star Travel Network by Valtur in http://startravelnet.it/ (Consultato il 3 Agosto 2017).
17«Competenze diverse & integrate. Un tour operator, le agenzie di viaggi, il business travel. Professionalità specifiche per ogni tipologia di cliente e di esigenza» Le Marmotte in http://www.lemarmotte.it/ (Consultato il 3 Agosto).
