Conclusioni
In generale potremmo concludere elogiando questo strumento, infatti, nell’attuale contesto competitivo, dominato dall’incertezza e dalla mutevolezza, le imprese hanno bisogno di sapere per tempo se saranno in grado di raggiungere i risultati prefissati. Da qui la necessità di dotarsi di strumenti in qualche modo predittivi, che diano
un’indicazione tempestiva sia sulla corretta esecuzione della strategia che sulla validità delle assunzioni strategiche formulate. Nel mio percorso di studi , ho avuto modo di studiare e di conoscere le misure economico finanziarie a consuntivo, che, seppure fondamentali, sono inadeguate a fornire le risposte richieste.
Bisogna prendere in considerazione quelli che sono i driver della performance futura. Uno tra gli strumenti più efficaci allo scopo è proprio la Balanced Scorecard. Accanto all’esigenza di formulare una strategia vincente, diventa prioritaria l’esigenza di eseguire in maniera efficace la strategia attraverso l’allineamento di tutte le risorse dell’organizzazione alla strategia stessa.
La Balanced Scorecard è un framework che permette non solo di collegare le misure della performance alla strategia ma di eseguire misure per gestire la performance con il fine di raggiungere i risultati desiderati.
Come già evidenziato in precedenza, la Balanced Scorecard, può essere utilizzata efficacemente in aziende del settore privato o pubblico di ogni natura e complessità a condizione di descrivere in modo accurato l'attività e la priorità relativa tra le varie componenti d'influenza.
Mentre nel settore privato la massima priorità sarà data al profitto, nel settore pubblico l’elemento fondamentale sarà rappresentato dal servizio al cittadino.
L'esperienza di Kaplan e Norton dimostra come non ci siano valutazioni univoche; ogni Ente pubblico o azienda scopre il proprio sistema e plasma la Scheda di Valutazione Bilanciata in funzione di quanto identificato.
Potremmo evidenziare ora quella che sembrerebbe un'apparente contraddizione nel filo logico della tesi. Siamo partiti dalle varie teorie e tecniche sulla strategia aziendale, concentrandoci poi su come queste vengono ricondotte al settore pubblico (public choice, public management, ecc.). A questo punto passo all’analisi di GAIA s.p.a. che è una società in house interamente pubblica, sottoposta alla regolazione di un'autorità nazionale e di una regionale, nella quale i sindaci esercitano diversi ruoli cruciali:
1. essere soci nell'assemblea di GAIA
2. essere componenti dell'assemblea dell'AIT che approva tariffe e investimenti (e, in qualsiasi azienda, decidere fatturato ed investimenti è reale governance)
3. essere coloro che hanno trasferito le infrastrutture e gli impianti a GAIA, facendosene rimborsare da GAIA i relativi mutui
4. approvare, anche legalmente, diversi atti importanti (ordinanze di non potabilità, ordinanze di allacciamento alla rete fognaria) per il servizio
5. esercitano il "controllo analogo" a quello sui servizi gestiti direttamente (e questo comporta che un qualsiasi consigliere comunale di uno dei 50 comuni possa chiedere informazioni puntuali sui servizi erogati)
Questo per dire che questa azienda è quanto di più vicino (d'altronde è un monopolio naturale, esiste la "servitù coattiva di acquedotto”) al pubblico possa esistere in un contesto di società per azioni.
Come evidenziato nell'ultimo capitolo GAIA non si ritrova in questi approcci "pubblicistici"; infatti non vi è molta differenza, dal punto di vista della formalizzazione della strategia e anche nella stessa mappa strategica BSC di GAIA, con quelli che GAIA s.p.a. avrebbe se fosse interamente privata.
La motivazione di questa apparente contraddizione è che GAIA s.p.a. a partire dal 2008/09, ha cercato (consapevole che avere a che fare con 50 sindaci e 50 consigli comunali, con le relative maggioranze e minoranze, rischiava di diventare un disastro) di far emergere un proprio ruolo. Ha cercato di far acquisire ai sindaci la consapevolezza delle "regole del gioco", il do ut des.
Ovvero che aumentare gli investimenti, oppure aumentare i servizi erogati (maggiore apertura al pubblico degli sportelli per esempio) significava aumentare le tariffe, e viceversa; che questo era necessario per mantenere in equilibrio la gestione;
che, come per tutte le aziende, le risorse finanziarie possono venire dal fatturato (tariffe, morosità), dai soci (esplicitamente con gli aumenti di capitale o surrettiziamente con
l'attesa nell'incasso dei mutui pregressi), dalle banche (che a breve o a lungo termine se li aspettano indietro).
Sostanzialmente bisogna fare delle scelte, e poi a queste rimanere coerenti!
Non esiste il mercato (è un monopolio), ma esiste ugualmente una clientela con cui fare i conti, una clientela alla quale non è poi così semplice sospendere il servizio in caso di non pagamento delle bollette. Esiste una comunità con la quale fare i conti, ed ogni articolo negativo sulla stampa rischia di incidere, nei grandi numeri, sulle percentuali di morosità.
Esistono degli stakeholder: i fornitori (sopratutto quelli del territorio che sono poi anche comunità), gli istituti di credito (i quali tengono, come tutte le banche, soprattutto alla credibilità del soggetto che hanno di fronte e del progetto che questo presenta), i vari corpi intermedi della società (associazioni consumatori, sindacati confederali e di categoria), gli organismi di controllo (le autorità AIT ed AEEGSI ma anche ASL, ARPAT).
Far coesistere tutte queste realtà è quanto di più difficile un’azienda, soprattutto se pubblica, possa dover fare, soprattutto dal punto di vista della tempistica, nel senso che ogni decisione, deve essere resa nota a più e più persone che non sempre hanno interessi simili.
Questo per dire, che a mio modestissimo avviso, sono rimasto colpito dalla capacità di questa azienda di comportarsi come una vera e propria azienda privata ben costruita.
GAIA s.p.a. è stata letteralmente ricostruita dalle sue stesse ceneri, secondo dei principi solidi dell’economia aziendale ed orientata poi verso il miglioramento continuo; dall’analisi da me effettuata , non si può fare altro che elogiare questo sistema amministrativo, che è riuscito a farmi ricredere nella possibilità di “poter fare” in un contesto pubblico per il quale, attraverso altre esperienze, avevo maturato un giudizio negativo.
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