Progettazione di un sistema di misurazione orientato al benessere organizzativo: il caso del comune di San Marcello Pistoiese

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RELAZIONE PER IL CONSEGUIMENTO DELLA LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE

Progettazione di un sistema di misurazione

orientato al benessere organizzativo: il caso del

comune di San Marcello Pistoiese

RELATORI CANDIDATO

Prof. Antonella Martini Alice Micheli

Dipartimento di ingegneria dell’Energia, dei Sistemi, del Territorio e delle Costruzioni

Ing. Luca Marmo

Comune di San Marcello Pistoiese

Sessione di Laurea del 24/09/2014 Anno Accademico 2013/2014 Consultazione NON consentita

i SOMMARIO

Il presente lavoro di tesi nasce dalla collaborazione con il Comune di San Marcello Pistoiese. L’elaborato risponde all’esigenza di tenere sotto controllo i processi aziendali e di favorire il benessere organizzativo dei dipendenti dell’Ente. Per il raggiungimento di tale obiettivo sono stati mappati ed analizzati i processi considerati critici dall’amministrazione ai fini del raggiungimento delle performance della struttura. Dall’analisi di tali processi è emersa la mancanza di un sistema di indicatori che rilevi le dinamiche di processo e problemi di interazione tra gli attori coinvolti. L’analisi delle risposte al questionario relativo al benessere organizzativo, somministrato ai dipendenti per rilevare la capacità dell’organizzazione di promuovere e mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori, ha confermato una situazione di malessere all’interno della struttura. L’output finale del lavoro è stata la realizzazione di un sistema di indicatori di processo e di benessere organizzativo volto a garantire una maggiore oggettività nella compilazione delle schede di valutazione dei dipendenti ed il costante monitoraggio dei parametri di processo.

ABSTRACT

This work is born from my collaboration with the common of San Marcello Pistoiese. My thesis addresses the need to keep under control all the business processes and to promote the employee organizational well-being. To achieve this goal the critical business processes were mapped and analyzed. An analysis of these processes showed the lack of a system of indicators to detect the dynamics of the process and the problems of interaction between the actors involved. The analysis of the answers to the questionnaire related to organizational well-being, given to employees to determine the organization's ability to promote and maintain the highest degree of physical, psychological, and social well-being of workers, has confirmed a state of malaise within the structure. The final output of this work was the realization of a system of process and organizational well-being indicators to ensure greater objectivity in the completion of the employee assessment and ongoing monitoring of process parameters.

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INDICE

SOMMARIO ... i

ABSTRACT ... i

INTRODUZIONE ... 1

CAPITOLO 1: IL COMUNE DI SAN MARCELLO PISTOIESE

1.2 La struttura organizzativa ... 3

1.2.1 Funzioni e unità operative ... 3

1.2.2 Organigramma ... 9

1.3 Il progetto ... 10

CAPITOLO 2: IL BENESSERE ORGANIZZATIVO

2.2 L’analisi della letteratura ... 13

2.2.1Il metodo ... 13

2.2.2 Gli articoli ... 14

2.2.3 Le conclusioni ... 49

2.3 Quality of work life e organizational well-being a confronto ... 50

CAPITOLO 3: L’ANALISI DEI PROCESSI

3.1.1 L’incontro preliminare ... 53

iii

3.2 La metodologia ... 57

3.3 Le interviste al personale ... 58

3.4 La mappatura dei processi ... 74

3.4.1 Il BPMN ... 74

3.4.2 Il processo “Segnalazioni” ... 75

3.4.2.1 Il linguaggio naturale ... 75

3.4.2.2 La mappa del processo ... 76

3.4.3 Il processo “Organizzazione eventi” ... 78

3.4.3.1 Il linguaggio naturale ... 78

3.4.3.2 La mappa del processo ... 82

CAPITOLO 4: IL BENESSERE ORGANIZZATIVO NELLA PUBBLICA

AMMINISTRAZIONE

4.2 Il questionario ... 87

4.3 L’analisi dei questionari ... 95

4.4 Le conclusioni ... 121

CAPITOLO 5: IL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE

5.2 Le interviste al personale ... 125

5.3 La valutazione dei dipendenti ... 130

5.3.1 La scheda di valutazione ... 130

5.4 Il sistema di misurazione e monitoraggio ... 132

iv

5.4.2 La metodologia ... 134

5.4.3 Il sistema di indicatori ... 140

5.4.4 La customer satisfaction ... 153

5.4.4.1 Questionario soddisfazione cittadini ... 153

5.4.5 La job satisfaction ... 156

5.4.5.1 Questionario soddisfazione dipendenti ... 156

5.4.6 Costi e benefici del sistema di misurazione e monitoraggio ... 160

CONCLUSIONI E SVILUPPI FUTURI ... 161

BIBLIOGRAFIA ... 163

SITOGRAFIA ... 165

1 INTRODUZIONE

Il presente lavoro di tesi prende le mosse da un’esperienza di tirocinio svolta presso il Comune di S. Marcello Pistoiese (Provincia di Pistoia), condotta con la finalità di individuare i processi critici e di indagare il livello di benessere organizzativo all’interno della struttura .

Negli ultimi anni il mondo delle pubbliche amministrazioni ha visto crescere l’interesse per il tema del benessere organizzativo come elemento chiave per il miglioramento dei servizi erogati. L’esistenza di relazioni poco fluide, di obiettive smagliature nella rete organizzativa possono determinare l’emergere di aree critiche di segregazione che impattano negativamente sulla qualità dei servizi erogati. Un ambiente di lavoro sano e sicuro rappresenta infatti un fattore che migliora l’efficienza e l’efficacia dell’attività della pubblica amministrazione.

Nell’ottica quindi di favorire il benessere organizzativo all’interno della struttura comunale sono state svolte delle analisi sui processi volte ad individuare quelli più critici e delle analisi sui questionari volti a rilevare il benessere organizzativo somministrati ai dipendenti . Dall’analisi incrociata dei processi e dei questionari è emerso che le principali criticità, fonte poi di malcontento tra i dipendenti, erano legate soprattutto a problemi di interfacciamento tra gli uffici coinvolti in tali processi e l’amministrazione stessa.

Si è reso quindi necessario elaborare un sistema di misurazione e monitoraggio finalizzato a tenere sotto controllo i processi e a garantire all’interno della struttura un clima di benessere tra i dipendenti.

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CAPITOLO 1

IL COMUNE DI SAN MARCELLO PISTOIESE

1.1 La storia

San Marcello Pistoiese è un comune italiano della montagna pistoiese di circa 7000 abitanti ripartiti fra nove frazioni maggiori e alcune piccole borgate.

Le sue origini risalgono all’epoca preromana: la zona fu probabilmente abitata da numerose popolazioni italiche (soprattutto dai Liguri), mentre gli Etruschi non vi ebbero mai dei veri e propri insediamenti, anche se certamente vi passarono più volte nei loro spostamenti.

Fra il III e il II secolo a.C. i Romani sconfissero definitivamente queste popolazioni locali. Forse, proprio per questa situazione di guerriglia, fu costruito un loro insediamento nei pressi dell'attuale San Marcello, dove sembra che vasti territori fossero posseduti dalla nobile famiglia dei Marcelli, da cui si ipotizza derivi il toponimo del paese, solo in epoca successiva trasformato nell'attuale San Marcello, in onore dell'omonimo Papa martirizzato nel 309.

La sua posizione strategica fra le valli del fiume Reno e del torrente Lima (affluente del Serchio) favorì la nascita di numerosi insediamenti dai quali era possibile avere uno stretto controllo delle sottostanti viabilità che erano allora passaggio obbligato nel transito da sud a nord. Tali insediamenti divennero presto comuni autonomi sotto l’influenza ora di Lucca ora di Pistoia o di Firenze e, per tale motivo, spesso in aperta e sanguinosa competizione gli uni contro gli altri.

Nel corso del sec. XVI a fianco delle tradizionali attività agricole si sviluppò un fiorente artigianato che era dedito alla lavorazione del ferro. Questo perché la presenza di numerosi “dislivelli”, percorsi da portate d’acqua di grande entità, metteva a disposizione risorse energetiche a basso costo per la movimentazione degli utensili. La tradizione nello sfruttamento delle risorse idriche è rimasta intatta in questa zona, tanto che ENEL dispone di una serie di bacini per la produzione di

energia idroelettrica ed altri progetti per lo sfruttamento di questa risorsa sono oggi in fase avanzata di pianificazione.

Nei primi decenni dell’ottocento, sull’onda delle dominazione napoleonica e dei conseguenti riassetti amministrativi, la frazione di S. Marcello divenne capoluogo. Nel

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frattempo l’area aveva assunto un’importanza strategica per la costruzione della strada Pistoia – Modena che, realizzata per volere del Granduca Leopoldo di Toscana, costituiva la via di accesso più rapida al nord Italia.

Lo sviluppo del paese progredì con la costruzione, nella frazione di Campotizzoro, di una delle più importanti industrie belliche italiane: la SMI (Società Metallurgica Italiana). La SMI, arrivando a dare lavoro a più di settemila persone nel periodo della seconda guerra mondiale, è stata per anni la spina dorsale dell’economia di questa zona. La sua presenza ha favorito la nascita di numerosi insediamenti civili e produttivi. Tuttavia, a partire dall’inizio degli anni ottanta del secolo scorso, la spinta propulsiva di questo complesso industriale è andata progressivamente indebolendosi. In parte per logiche imprenditoriali interne che sfuggono al controllo del territorio, in parte per un sistema di infrastrutture che non ha saputo rinnovarsi con adeguatezza nel tempo, la SMI ha chiuso definitivamente i battenti all’inizio del 2006, lasciando sul territorio un’enorme area industriale alla ricerca di una rinnovata identità.

Oggi un consorzio di imprese e di enti pubblici, fra cui lo stesso Comune di S. Marcello, ha riacquistato parte delle aree industriali riconvertendole in funzione delle necessità degli artigiani e piccoli imprenditori del luogo, con la prospettiva di poterle riassegnare alle attività produttive già presenti come ad altre di nuova allocazione, alla ricerca di spazi adeguati per lo svolgimento dei loro compiti.

1.2 La struttura organizzativa

Le informazioni contenute nei successivi paragrafi, relative all’organizzazione del comune di San Marcello Pistoiese, scaturiscono sia da un colloquio informale con lo sponsor del progetto, sia dalla consultazione del sito ufficiale del comune.

1.2.1 Funzioni e unità operative

Il Comune di S. Marcello Pistoiese conta, ad oggi, cinquantaquattro dipendenti. Il vertice dell’organizzazione è costituito dagli organi politici: Sindaco, Giunta e Consiglio comunale ed è supportato da due organi di staff:

 Il Segretario, che viene nominato direttamente dal Sindaco e che riveste “compiti di collaborazione e assistenza giuridico amministrativa in ordine alla conformità dell’azione alle Leggi, allo Statuto e ai Regolamenti”;

 La Segreteria Politica che supporta gli organi di direzione politica nella loro azione di indirizzo e controllo. Tale organo conta un solo dipendente.

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Dal punto di vista operativo il comune è suddiviso in sei aree che raggruppano al loro interno le vere e proprie unità di gestione. Ciascuna di esse è guidata da un responsabile con funzioni di Dirigente.

Di seguito vengo riportate le aree di riferimento:

Area 1 – Segreteria, servizi demografici, servizi culturali e turistici Area 2 – Servizi economico-finanziari, personale, scuola ,commercio Area 3 – Comando Polizia Municipale

Area 4 – Ufficio tecnico Area 5 – Farmacia

A questi si aggiungono altri due servizi, Servizio sociale e SUAP, che non fanno capo al comune di S. Marcello ma all’Unione dei comuni dell’appennino pistoiese di cui fanno parte S. Marcello P.se, Cutigliano e Piteglio.

Analizziamole nel dettaglio.

Area 1 – Segreteria, servizi demografici, servizi culturali e turistici

Si compone di cinque unità operative: segreteria comunale, servizi demografici, servizi turistici, servizi culturali e biblioteca.

Biblioteca

Patrimonio posseduto: 16.000 volumi circa suddivisi in sezioni: Sezione prestito adulti, Sezione ragazzi, Sezione prefettura, Sezione locale, Consultazione; 10 Quotidiani e 26 Riviste; CD musicali, audiocassette e videocassette.

Il catalogo della Biblioteca è periodicamente aggiornato e consultabile su Internet dalle pagine della Rete documentaria della Provincia di Pistoia (biblio.comune.pistoia.it). L'iscrizione alla Biblioteca è gratuita ed è necessaria per usufruire del servizio di prestito e di prestito interbibliotecario.

5 Servizi culturali

Attività:

 Azioni di raccordo ed attività di collaborazione con Enti e Istituzioni per la conservazione e valorizzazione del patrimonio culturale del territorio comunale. Stipula convenzioni e protocolli di intesa, gestione quote associative e attività collaterali per i seguenti Istituti Culturali:

-Osservatorio Astronomico Montagna Pistoiese -Museo Ferrucciano di Gavinana

-Archivio Storico Comunale -Associazione Teatrale Pistoiese

-Accademia di Musica Italiana per organo -Teatro Mascagni

- Ecomuseo Montagna Pistoiese

 Realizzazione di progetti locali coordinati dalla Provincia di Pistoia attraverso il Piano Integrato della Cultura.

Servizi turistici Attività:

 Rapporti con l'Associazionismo e il volontariato locale. Procedimenti amministrativi per l'organizzazione di sagre, feste o manifestazioni a carattere culturale, ricreativo politico, religioso, sociale, sportivo e gastronomico, finalizzati al rispetto della normativa in materia di pubblico spettacolo, somministrazione alimenti, sicurezza, igiene, tutela dell'ambiente.

Procedure:

- concessione patrocini - concessione contributi

- concessione attrezzatura di proprietà comunale - somministrazione alimenti e bevande

- installazione luminarie e/o alberi di Natale, sorgenti luminose

- tombole, lotterie e pesche di beneficienza (manifestazioni di sorte locali) - attività di pubblico spettacolo e/o trattenimento (art. 68-69-80 tulps) - attività di intrattenimento piccole dimensioni

6 - processioni, cortei

- manifestazioni sportive - gare

- segnalazione certificata inizio attività di piccole dimensioni - mercatini per soggetti non titolari di licenza su AA.PP - segnaletica stradale e divieti temporanei

- concessione suolo pubblico

 Gestione Consulta Comunale per il Turismo. Servizi demografici

Attività:

 Anagrafe popolazione residente,

 Anagrafe Italiani Residenti Estero,

 Elettorale, Stato Civile,

 Leva Militare,

 giudici popolari,

 autentica di firme e fotocopie,

 passaporti e tesserini venatori.

Area 2 – Servizi economico-finanziari, personale, scuola ,commercio Si compone di quattro unità operative: personale, tributi, scuola e ragioneria.

Ufficio personale Attività:

 assunzione di personale a tempo determinato e indeterminato tramite procedure concorsuali e ricorso al Centro per l'Impiego

 tenuta del fascicolo personale dei dipendenti

 attività di gestione e amministrazione del personale (congedi, aspettative, permessi, maternità, malattie, infortuni, provvedimenti disciplinari, ecc.)

 rilascio certificazioni dei servizi prestati presso l'Ente

 pagamento retribuzioni al personale e ai collaboratori coordinati

 adempimenti fiscali e contributivi connessi all'erogazione degli stipendi

 gestione del trattamento economico e previdenziale degli amministratori

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 gestisce le relazioni sindacali e la contrattazione integrativa

 Denuncie mensili INPDAP, autoliquidazione INAIL, modello 770, Conto Annuale del Personale, ONAOSI, Collocamento Obbligatorio, Permessi Sindacali, Deleghe Sindacali, Anagrafe delle Prestazioni, UNICO per IRAP, ecc.

Ufficio tributi Attività:

 Gestione Tassa Smaltimento Rifiuti Solidi Urbani

 Gestione Imposta Comunale sulla Pubblicità

 Gestione Pubbliche Affissioni

 Gestione Canone Occupazione Spazi ed Aree Pubbliche

 Gestione Lampade Votive

 Gestione Imposta Comunale sugli Immobili I.C.I.

 Gestione Imposta Comunale Propria I.M.U.

 Gestione Tributo Comunale sui Rifiuti e sui Servizi – TARES. Ufficio scuola

 Organizzazione e gestione servizi per il trasporto scolastico

 Organizzazione e gestione servizi di refezione

 Gestione progetti educativi

 Gestione benefici economici a supporto del diritto all'istruzione

 Organizzazione e gestione dei servizi alla prima infanzia

Area 3 – Comando Polizia Municipale

E’ costituito da una sola unità operativa che si occupa degli adempimenti di stretta competenza della polizia municipale.

Area 4 – Ufficio tecnico

Da un punto di vista organizzativo si tratta sicuramente dell’area più complessa e articolata. Si suddivide nelle seguenti sei unità operative: servizio al territorio,

lavori pubblici, edilizia privata, patrimonio edilizia residenziale, urbanistica e condono edilizio.

8 Area 5 - Farmacia

La Farmacia Comunale e' inserita nel sistema di guardia delle farmacie del Comune di San Marcello P.se. Durante il turno l'esercizio e' attivo 24H su 24H: è aperta dalle ore 8:30 alle 12:30 e dalle 15:45 alle 19:15 compresi domenica e festivi; su chiamata, con il farmacista all'interno della farmacia durante la notte e nell'orario diurno di chiusura.

Servizi Aggiuntivi: prenotazioni U.S.L., distribuzione materiale sanitario per conto della U.S.L., autoanalisi di alcuni dei principali parametri del sangue, misurazione pressione. Omeopatia, fitoterapia, Articoli Sanitari, Dietetici, Cosmetici. Sui dietetici infanzia la farmacia attua lo sconto del 10%. Erogazione di servizi di informazione, educazione, assistenza e consulenza farmaceutica e di tipo sanitario. Noleggio aerosol, bilancia neonati, stampelle, attrezzatura per ossigeno terapia, apparecchio per terapia tens. Servizio di autoanalisi per: colesterolo totale, glicemia, trigliceridi. Prenotazioni CUP.

9 1.2.2 Organigramma

10 1.3 Il progetto

Negli ultimi anni il mondo delle pubbliche amministrazioni ha visto crescere l’interesse per il tema del benessere organizzativo come elemento chiave per il miglioramento dei servizi erogati.

Interventi normativi recenti, Legge 4 novembre 2010 n.183 (articolo 21), hanno addirittura istituito i cosiddetti CUG, Comitati Unici di Garanzia, la cui finalità è quella di conciliare il miglioramento dell’efficienza delle prestazioni lavorative con il miglioramento dell’ambiente operativo stesso che dovrà essere caratterizzato dal rispetto dei principi di pari opportunità e di quelli del benessere organizzativo. Tali comitati rivolgono infatti una particolare attenzione al lavoratore e al suo benessere da intendersi non solo come benessere fisico, ma soprattutto come benessere psicologico. L’obiettivo del progetto è stato quello di indagare i principali aspetti del benessere organizzativo, in accordo con quanto previsto dal Decreto legislativo n.150 del 2009. Tale decreto prevede infatti che ogni amministrazione debba dotarsi di un Organismo indipendente di valutazione della performance (OIV) che, sulla base di appositi modelli forniti dalla Commissione indipendente per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle amministrazioni pubbliche (CIVIT), curi annualmente la realizzazione di indagini sul personale dipendente volte a rilevare il livello di benessere organizzativo e il grado di condivisione del sistema di valutazione nonché la rilevazione della valutazione del proprio superiore gerarchico da parte del personale, e ne riferisca alla predetta Commissione, con la consapevolezza che il benessere organizzativo in tutti i suoi aspetti influisca pesantemente sui processi operativi.

Da un primo incontro svolto dallo sponsor del progetto con alcuni membri dell’amministrazione è emerso infatti che due processi in particolare, denominati rispettivamente “Organizzazione eventi” e “Segnalazioni”, presentavano alcune criticità legate soprattutto a problemi di interfacciamento tra gli uffici coinvolti in tali processi e l’amministrazione stessa.

L’obiettivo principale è stato quindi quello di capire se le cause delle problematiche riscontrate nei due processi di cui sopra fossero da imputare ad una sorta di malessere a livello organizzativo e di proporre delle azioni di miglioramento.

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CAPITOLO 2

IL BENESSERE ORGANIZZATIVO

2.1 L’origine del concetto di benessere organizzativo

Nel linguaggio di tutti i giorni si utilizzano termini ed espressioni che, nell’ambito della ricerca scientifica, hanno dato luogo a lunghi dibattiti. In ambito organizzativo, ad esempio, è del tutto normale chiedere ad un collega come si trova, se è soddisfatto o meno del suo lavoro, quali sono le sue prospettive professionali. Le risposte fornite a tali domande possono essere avere una doppia interpretazione: da un lato alludono alla soddisfazione, alla speranza di miglioramento, alla volontà di contribuire a raggiungere scopi comuni; dall’altro fanno riferimento al nervosismo, allo stress, ad uno stato di malessere e di delusione.

“In una prima approssimazione potremmo dire che il benessere organizzativo si riferisce alla capacità di un’organizzazione di promuovere e di mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione.” (Avallone, Bonaretti, 2003).

L’attenzione nei confronti del benessere/salute dei lavoratori è piuttosto recente: agli inizi del XX secolo infatti, “l’individuo al lavoro era considerato come un essere passivo che rispondeva a stimoli economici e al quale era richiesto un mero adattamento al sistema tecnologico e organizzativo” (Avallone, Bonaretti, 2003). Lo scopo dell’azienda era ottenere il miglior risultato possibile in termini di costi e benefici economici, ritenuti gli unici elementi importanti, senza tenere minimamente in considerazione né l’ambiente di lavoro né lo stato di salute del

lavoratore (Avallone, Bonaretti, 2003).

Nel tempo però le cose sono cambiate e quindi può essere utile ricostruire lo sviluppo dell’interesse alla salute nell’ambiente di lavoro, prima riferito al concetto di sicurezza e poi gradualmente esteso fino a toccare anche numerosi altri aspetti quali, per esempio, quelli di prevenzione e protezione.

A partire dagli anni ’30 l’attenzione nei confronti di tutto ciò che poteva causare infortuni e malattie in ambito lavorativo inizia ad emergere, tanto che vengono messi a punto alcuni strumenti di assistenza per i lavoratori infortunati durante lo svolgimento dell’attività lavorativa. In questo periodo vengono anche istituiti enti e comitati, governativi e non, adibiti al controllo e al miglioramento della sicurezza sul lavoro. La

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concezione prevalente in questo periodo è quella meccanicistica quindi gli interventi sono mirati a valutare le condizioni lavorative che possono costituire un rischio di infortunio, cercando di correggerle (Avallone, Bonaretti, 2003).

Con la nascita del movimento delle Relazioni Umane (Mayo 1933-1945) fu messa in evidenza l’importanza del fattore umano e si iniziò a parlare dei danni che potevano essere apportati al benessere dell’individuo sul lavoro per la monotonia, la ripetitività e la dequalificazione che non consentivano di considerare e mettere a frutto le reali potenzialità degli individui.

Negli anni ’50-’60 il lavoratore non è più un soggetto passivo ma diventa attivo che interagisce con il proprio ambiente di lavoro. Gli interventi rimangono centrati sulla sicurezza e salute fisica del lavoratore me si inizia a prestare attenzione anche agli aspetti psichici.

La novità più importante risale agli anni ’70 in cui si inizia a parlare di politiche di prevenzione contro gli infortuni sul posto di lavoro grazie ad alcuni studi relativi ai cosiddetti aspetti psicosociali del lavoro.

Nel ventennio successivo si affinano gli studi e le tecniche per migliorare la qualità della sicurezza nei contesti lavorativi e si inizia a parlare di Health protection (Avallone, Bonaretti, 2003). Viene infatti riconosciuta l’importanza della sicurezza nei contesti lavorativi e inizia la partecipazione attiva dei vari attori del mondo del lavoro quali sindacati e gruppi di lavoratori.

Negli anni ’90 si assiste alla nascita della Occupational Health Psicology (OHP), una materia interdisciplinare nata dal convergere della psicologia della salute (health psychology) e la salute pubblica (public health), con lo scopo di ottimizzare la qualità della vita lavorativa e della sicurezza. Secondo questa prospettiva, gli ambienti di lavoro sani sono caratterizzati da buona produttività, elevata soddisfazione del lavoratore, buon livello di sicurezza, basso assenteismo e basso turnover. L’OHP interviene su tre dimensioni fondamentali: l’ambiente di lavoro, l’individuo e il rapporto lavoro/famiglia, ponendo particolare enfasi sulla prevenzione primaria senza però trascurare nessuno degli altri livelli preventivi. Introduce inoltre la possibilità di cominciare a parlare di salute dell’organizzazione. Controllare la salute di un’organizzazione significa quindi monitorare tutte le varie dimensioni tenendo sotto controllo anche gli indici di malessere (Avallone, Bonaretti, 2003).

In conclusione, escludendo pochi contributi recenti, gli studi relativi al benessere in ambito lavorativo hanno posto l’attenzione prevalentemente sulla sicurezza,

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enfatizzando la salute fisica dell’individuo. Successivamente è stata presa in considerazione anche la dimensione psichica del lavoratore anche se le indagini si sono concentrate più sullo stress che sul benessere globale quindi sull’individuo stressato piuttosto che sull’organizzazione in salute.

“La stessa definizione di salute organizzativa, comparsa negli ultimi tempi, appare ancora incerta o generica non consentendo di individuare le condizioni in presenza delle quali un’organizzazione è capace di esprimere salute e di mantenere condizioni di benessere” (Avallone, Bonaretti, 2003).

2.2 L’analisi della letteratura

L’analisi della letteratura relativa al benessere organizzativo è stata il punto di partenza del mio lavoro di tesi. Si è ritenuto infatti che, essendo tale tema per me del tutto nuovo poiché mai affrontato durante il percorso di studi universitari, fosse opportuno documentarsi circa gli studi esistenti in merito al benessere organizzativo per poter inquadrare l’argomento.

2.2.1 Il metodo

La ricerca del materiale è stata svolta utilizzando principalmente due motori di ricerca: Google Scholar ed Ebsco. Sul primo l’indagine è stata effettuata tramite la modalità di ricerca avanzata inserendo il termine “benessere organizzativo” come parola chiave, specificando che tale parola dovesse trovarsi nel titolo dell’articolo e restringendo l’arco temporale di ricerca dal 2007 al 2013. Anche sul secondo motore di ricerca l’analisi è stata svolta prendendo come riferimento lo stesso arco temporale ma le parole chiave utilizzate sono state molteplici: “well being”, “worker satisfaction”, “individual performance”, “worker performance”, “pro-social motivation”. Dopo una prima ricerca sono state fatte anche delle indagini incrociate tra le parole sopra elencate e il termine “public administration” visto che ho svolto il tirocinio per la tesi nell’ambito di una pubblica amministrazione. Grazie a queste ricerche sono stati individuati più di 100 articoli. Sulla base della lettura dell’abstract di ciascun articolo è stato possibile selezionare quelli più pertinenti.

14 2.2.2 Gli articoli

Di seguito viene riportata la tabella contenente gli articoli selezionati.

Autore Anno Titolo Rivista

Robert MacIntosh, Donald MacLean, Harry Burns

2007 Health in Organization: Towards a Process-Based View

Journal of

Management Studies,

Volume 44, n°2, 206-221

Eran Vigoda-Gadot, Sagie Meiri

2008 New public management values and person organization fit: a socio psychological approach and empirical examination among public sector personnel

Public

Administration,

Volume 86, n°1, 111-131

Lori Muse, Stanley G. Harris, William F. Giles, Hubert S. Feild

2008 Work-life benefits and organizational behavior: is there a connection?

Journal of

Organizational Behavior, Volume 29, 171-192

Concha Antòn 2009 The impact of role stress on workers’ behavior through job satisfaction and organizational commitment International Journal Of Psychology, Volume 44, n°3, 187-194 Toon W. Taris, Paul J.G. Schreurs

2009 Well-being and organizational

performance: An

organizational-level test of the happy-productive worker hypothesis

Work & Stress,

Volume 23, n°2, 120-136 M. Stocchi, T. Giobbe, P. Boscolo, P. Di Giampaolo, L. Di Giampaolo

2010 Lo sviluppo del benessere organizzativo: la formazione organizzativa come leva strategica per il cambiamento

Giornale Italiano di Medicina del Lavoro

ed Ergonomia , Volume 32, n°4, 415-418 Meenakshi Aggarwal-Gupta, Neharika Vohra, Deepti Bhatnagar 2010 Perceived Organizational Support and Organizational Commitment: The Mediational Influence of Psychological Well-Being Journal of Business and Management, Volume 16, n°2, 105-124 Laurie E. Paarlberg, Bob Lavigna

2010 Trasformational Leadership and Public Service Motivation: Driving Individual and Organizational Performance

Public

Administration Review, 710-718

Ambra D’Asaro 2011 Il benessere organizzativo nella

pubblica amministrazione: l’indagine del comune di Siracusa International Journal of Developmental and Educational Psychology, Volume 5, n°1, 187-196

15 James B. Avey, Rebecca J. Reichard, Fred Luthans, Ketan H. Mhatre

2011 Meta-Analysis of the Impact of Positive Psychological Capital on Employee Attitudes, Behaviors and Performance

Human Resource Development Quarterly, Volume 22, n°2, 127-152 Angeli Santos, Timothy Hayward , Hazel Melanie Ramos

2012 Organizational culture, work and personal goals as predictors of employee well-being Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict , Volume 16, n°1, 25-48

Tabella 1. Articoli letteratura

Per ciascun articolo è stata realizzata una scheda contenente le seguenti informazioni:

1. Autori, titolo, anno, rivista, volume, numero, pagine;

2. Stream (dipende dal tipo di rivista e dal linguaggio utilizzato): psicologia organizzativa o comportamento organizzativo o business ethics;

3. Oggetto dell’articolo: costrutto, cosa è, come lo misuro;

4. Metodo: teorico o empirico. Quello empirico può essere a sua volta un caso di studio (N interviste) singolo o multiplo oppure una survey (questionario);

5. Risultati;

6. Eventuali commenti.

16 COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

SCHEDA ARTICOLO 1

Robert MacIntosh, Donald MacLean and Harry Burns, Health in Organization: Towards a Process-Based View, 2007, Journal of Management Studies, Volume 44, n°2, 206-221

Stream:

Oggetto ed eventuale modello:

L’articolo prende in esame la relazione esistente tra il concetto di salute individuale (individual health) e quello di salute organizzativa (organizational health) con l’obiettivo di proporre un modello di salute dell’organizzazione basato sui processi (non contano tanto gli stati quanto i processi che ci stanno dietro).

HEALTH (un po’ di letteratura):

Warren Bennis individua 3 dimensioni della salute organizzativa:

 Adattabilità;

 Coerenza d’identità;

 Capacità di percepire il mondo in modo corretto.

Frederick Herzberg ritiene che la crescita individuale sia la chiave per ottenere la salute organizzativa (infatti si scaglia contro le tecniche di produzione di massa).

Secondo entrambi gli autori esiste una correlazione positiva tra salute individuale e salute organizzativa. Benessere organizzativo Psicologia organizzativa Comportamento

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Il concetto chiave è che la salute è un processo e non una condizione statica. La salute è creata attraverso l'interazione dei processi biologici, psicologici e organizzativi.

TEORIA DEI SISTEMI

Analizza:

 il rapporto tra i componenti di un sistema e l'intero;

 il rapporto tra il sistema e il suo ambiente.

Si utilizza tale teoria per capire se esiste effettivamente un legame tra la salute individuale e quella organizzativa.

TEORIA DELLA COMPLESSITA’

Descrive sistemi che sono in grado di riconfigurare spontaneamente se stessi, attraverso l'applicazione ripetuta di regole semplici e che generano ordine, in un processo noto come auto-organizzazione.

La ricerca sulla teoria della complessità nelle scienze naturali, ha cominciato a gettare nuova luce sui modi in cui i sistemi subiscono alterazioni, con particolare attenzione al concetto di “the edge of chaos”.

La caratteristica dei “sistemi sul bordo del caos” è che si adattano e si auto-organizzano costantemente più e più volte per creare configurazioni che garantiscano la compatibilità con l'ambiente in continua evoluzione consentendo di ottenere un notevole vantaggio competitivo.

L’articolo esamina le due teorie sopra riportate per evidenziare che per studiare il concetto di salute organizzativa è necessario pensarla come qualcosa di dinamico (processo) piuttosto che statico.

18

Come viene declinata la salute organizzativa:

Costrutto (variabile) Cosa è Operazionalizzazione (come lo misuro)

Adattabilità Capacità di adattarsi ai cambiamenti ambientali.

Flessibilità

Coerenza d’identità Conoscenza da parte dei membri dell’organizzazione di quello che essa sta cercando di fare e dei suoi obiettivi

Lo misuro chiedendo ai membri dell’organizzazione se sanno come essa è strutturata, chi sono i suoi membri e quali sono i loro ruoli

Capacità di percepire il mondo in modo corretto

Capacità di percepire in modo accurato le proprietà dell’ambito in cui l’organizzazione opera

Lo misuro in base all’esistenza di processi atti a rilevare i cambiamenti che impattano

sull’organizzazione Crescita individuale Crescita dell’individuo

all’interno dell’ambito lavorativo

Motivazione

Sense of coherence Un orientamento globale che esprime la misura in cui si ha una diffuso e duraturo sentimento di fiducia nella prevedibilità e nella capacità di spiegare stimoli derivanti da ambienti interni ed esterni, che le risorse sono disponibili per soddisfare le esigenze degli stimoli, e che tali richieste sono sfide degne di investimenti e di impegno

Cambiamento in ambito organizzativo

Metodo: teorico, concettuale

Risultati:

Concettualizzare la salute nelle organizzazioni secondo una prospettiva di processo è più appropriato rispetto a considerare la salute organizzativa come uno stato.

Considerando che ci troviamo in un contesto in cui è necessario rendere conto agli shareholders di una organizzazione delle performance organizzative ma non della salute dei dipendenti, viene messa in discussione l’ipotesi di una relazione simbiotica tra salute individuale e organizzativa.

19

L’articolo cerca di superare il concetto secondo cui l’organizzazione è vista come una macchina proponendo una nuova visione che sia orientata alle persone e al contributo che queste apportano all’azienda e quindi anche alla loro salute.

SCHEDA ARTICOLO 2

Eran Vigoda-Gadot, Sagie Meiri, NEW PUBLIC MANAGEMENT VALUES AND PERSON ORGANIZATION FIT: A SOCIO-PSYCHOLOGICAL APPROACH AND EMPIRICAL EXAMINATION AMONG PUBLIC SECTOR PERSONNEL, 2008,

Public Administration, Volume 86, n°1, 111-131

Stream:

Oggetto ed eventuale modello:

L’articolo si propone di spiegare la relazione tra “Person-organization fit of New public management values”e diversi aspetti della prestazione lavorativa, quali la soddisfazione sul lavoro, l’impegno organizzativo e il clima di servizio (service climate) attraverso un’analisi svolta in un comune israeliano di grandi dimensioni.

Il “New public management” rappresenta un approccio utilizzato nella pubblica amministrazione che integra la conoscenza interdisciplinare e l’esperienza acquisita nel business management e in altre discipline per migliorare le performance degli enti pubblici.

Il “Person-organization fit” rappresenta il livello di compatibilità di un dipendente con il suo posto di lavoro. E’ importante perché aiuta a colmare aspettative diverse e a creare

Benessere organizzativo

Psicologia organizzativa

Comportamento

20

un ambiente in cui i dipendenti e coloro che si occupano della definizione delle politiche organizzative hanno gli stessi obiettivi.

Costrutto (variabile)

Cosa è Operazionalizzazione

(come lo misuro)

Responsiveness Reattività nei confronti dei cambiamenti

‘ This organization responds quickly to public needs and demands’

‘ I respond quickly to public needs and demands ’

Transparency Trasparenza nei processi

This organization

is receptive to public criticism and citizens ’ suggestions for improvement ’

I feel that I am receptive to public criticism and citizens ’ suggestions for improvement ’ Values of New public management Innovativeness Capacità dell’organizzazione di innovare ‘ This organization encourages creative ideas and innovative new ways to serve the public ’

‘ I feel that I have creative ideas and innovative new ways to serve the public ’ Goal achievement orientations Orientamento al raggiungimento degli obiettivi che l’organizzazione si pone ‘ This organization rewards employees based on their performance and achievements ’ ‘ I believe that employees should be rewarded according to their performance and achievements ’

21 Job

performance

Job satisfaction Soddisfazione sul lavoro

Current salary, work load; opportunities for promotion; working conditions; feelings of self-fulfillment; ability to use one ’ s skills; work security; freedom at work Organizational commitment il livello di identità e coinvolgimento nell'organizzazione e il desiderio di rimanere associato nell'organizzazione (1) ‘ I would

be very happy to spend the rest of my career with this organization ’ ; (2) ‘ I feel as if this organization ’ s problems are my own ’ ; (3) ‘ This organization has a great deal of personal

meaning for me ’ Service climate riflette l'orientamento

istituzionale delle pratiche che sostengono buoni servizi ai clienti o cittadini e premia quei

dipendenti che

eccellono nel fornire buoni servizi

(1) ‘ How would you rate the knowledge and ability of the employees in this organization to provide very high quality service? ’

(2) ‘ How would you rate the effort to evaluate the quality of work and the service in the organization?’

(3) ‘ How would you rate the quality of service that this organization offers? ’

22 Modello:

Metodo: Empirico, survey

L’indagine è stata condotta tra i dipendenti (4000) di un grande comune israeliano poiché tale realtà era rappresentativa di un grande cambiamento in termini di NPM che ha coinvolto molti enti locali. I dati sono stati raccolti nel luglio 2005 attraverso dei questionari somministrati a 300 dipendenti con una percentuale di risposta pari al 68,3%.

Risultati:

Il modello suggerisce che la congruenza dei quattro ambiti essenziali del NPM (cioè reattività, trasparenza, innovazione orientamento al raggiungimento degli obiettivi) influenzano positivamente i risultati di lavoro quali l’impegno organizzativo, la soddisfazione sul lavoro, e il clima di servizio. Inoltre il modello suggerisce che l'impegno organizzativo porta ad una maggiore soddisfazione sul lavoro e ad un migliore clima di servizio e che la soddisfazione sul lavoro è positivamente correlata al clima di servizio. I dipendenti con un POF maggiore di reattività, trasparenza, innovazione e orientamento al raggiungimento degli obiettivi mostrano un più alto

23

livello di soddisfazione sul lavoro, di impegno organizzativo e di clima di servizio rispetto agli altri dipendenti perché una forte corrispondenza tra gli individui e il loro posto di lavoro aumenta il loro livello di lealtà e di identificazione con il lavoro e l'organizzazione stessa a grazie a livelli elevati di aspettative soddisfatte e ad obiettivi chiari.

Commenti: uno dei pochi articoli relativi alla pubblica amministrazione.

SCHEDA ARTICOLO 3

Lori Muse, Stanley G. Harris, William F. Giles, Hubert S. Feild, Work-life benefits and organizational behavior: is there a connection? , 2008, Journal of Organizational

Behavior, Volume 29, 171-192

Stream:

Oggetto:

L’articolo si pone come obiettivo quello di rispondere alla seguente domanda:

“L’uso e il valore percepito degli work-life benefit package (programmi stabiliti dall’organizzazione che tentano di aiutare i dipendenti a gestire al meglio le esigenze lavorative e quelle personali) da parte dei dipendenti sono associati ai loro atteggiamenti e comportamenti positivi sul posto di lavoro?”

L’idea è che se i dipendenti percepiscono il supporto e l’impegno dell’organizzazione allora si impegnano di più nel loro lavoro in termini di produttività e performance.

Benessere organizzativo

Psicologia organizzativa

Comportamento

24

Costrutto (variabile) Cosa è Operazionalizzazione (come lo misuro)

Use of work-life benefits Sfruttamento da parte dei dipendenti dei programmi, messi loro a disposizione dal’azienda, per conciliare al meglio le esigenze lavorative con quelle personali (child-related, time/schedule, physical Health, psychological well-being, professional development and eldercare)

How often have you or your family used each benefit listed below during your

employment with the

company?

Perceived value of work-life benefits

Valore percepito dai dipendenti in merito ai benefici derivanti dai programmi che l’azienda mette loro a disposizione

How valuable is [this

work-family practice] to you?

How valuable do you think each of the benefits below is or could be in the future to you and your

family? Perceived organizational

support (POS)

Supporto da parte dell’organizzazione

percepito dai dipendenti

Example items include,

‘Help is available from my company when I have a problem’ and

‘My company really cares about my well-being’

Affective commitment Legame affettivo che il

dipendente instaura con l’organizzazione

Example items: ‘I feel emotionally attached to this company’ and ‘I feel a strong sense of belonging to this company’

Task performance E’ la prestazione

dell’attività che il lavoratore deve soddisfare per ricevere un compenso

Sample items

include ‘Fulfills

responsibilities specified in

job description’ and

‘Performs tasks that are expected of

him/her’

Contextual performance Comportamento dei

dipendenti in relazione al contesto in cui si trovano ad operare

Supervisors were asked,

‘How likely is this person to do the following’: Examples

from the interpersonal

facilitation

subscale include ‘Praise co-workers when they are

successful.’ and ‘Treat

others fairly.’ Examples from the job dedication subscale are ‘Work harder

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than necessary.’ and ‘Take the initiative to solve a work problem.’

Control variables Variabili che vengono

utilizzate per effettuare il controllo

Organizational tenure, job tenure, age and gender

Modello:

Metodo: Empirico, survey

Indagine svolta selezionando casualmente un campione di 1000 dipendenti provenienti da due diverse organizzazioni.

Risultati:

Dallo studio fatto emerge che “work-life benefits” e “POB-positive organizational behavior” sono collegati tra loro nel senso che se i dipendenti percepiscono supporto e impegno da parte dell’organizzazione, per esempio tramite i “work-life benefits packages”, sono più motivati e si impegnano di più nel loro lavoro consentendo all’organizzazione di raggiungere migliori risultati in termini di performance e di produttività.

Commenti: interessante! E’ importante il supporto dell’organizzazione per i lavoratori quindi su questo bisogna lavorare!

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SCHEDA ARTICOLO 4

Meenakshi Aggarwal-Gupta, Neharika Vohra, Deepti Bhatnagar , Perceived Organizational Support and Organizational Commitment: The Mediational Influence of Psychological Well-Being , 2010, Journal of Business and Management, Volume 16, n°2, 105-124

Stream:

Oggetto:

Il rapporto tra individuo e organizzazione viene analizzato esaminando l'influenza del supporto organizzativo percepito (POS) e del benessere psicologico (PWB) sull'impegno organizzativo. Modello: Benessere organizzativo Psicologia organizzativa Comportamento

27

Costrutto (variabile) Cosa è Dimensioni che lo

caratterizzano

Perceived organizational support

Si tratta di un insieme di credenze globali che i dipendenti sviluppano

relativamente alla

misura in cui

l'organizzazione valuta il loro contributo e si preoccupa per il loro benessere Si manifesta attraverso:  Opportunità di avanzamento e di crescita  Condizioni di lavoro favorevoli

Psychological well-being L'approccio edonistico si concentra sulla felicità e definisce il benessere in termini di livello di raggiungimento del piacere, evitare il dolore, ridurre il livello di stress, e di soddisfazione della vita. L’ approccio “eudaimonic”,

pone una maggiore

attenzione sul significato, sull’auto-realizzazione e la percezione dei singoli come una ' persona completamente funzionante '.  Self-acceptance  Positive relations with others  Autonomy  Environmental mastery  Purpose in life  Personal growth Organizational Commitment

E’ definito come uno stato psicologico che lega l'individuo all'organizzazione  Affective commitment  Normative commitment  Continuance commitment (High sacrifice e Low alternatives)

Metodo: Empirico, survey

Il campione è costituito da dipendenti di livello manageriale di due grandi organizzazioni produttive in India collocate nella stessa posizione geografica e di proprietà del stessa organizzazione madre. I questionari sono stati somministrati personalmente a 800 dipendenti.

Risultati:

POS è risultato essere significativamente associato con PWB. Ciò suggerisce che i dipendenti cercano sia la felicità sia il significato nel loro lavoro. Le opportunità di

28

crescita e di avanzamento sono importanti per i dipendenti come le relazioni con gli altri membri dell’organizzazione.

Sia “tenure” che “organizational level” impattano in modo insignificante sul PWB. PWB è fortemente legato ad AC (affective commitment) e LoAlt (low alternatives).

Migliorare il livello di benessere di una organizzazione

accresce il benessere delle persone che lavorano all'interno dell'organizzazione e porta ad un aumento delle reazioni affettive nei confronti del lavoro e influenza aspetti quali la rotazione e l'assenteismo. Pertanto, le organizzazioni cercando AC dai loro dipendenti, potrebbero aver bisogno di cercare modi e mezzi per aumentare il PWB dei dipendenti

PWB è associato in maniera moderata con il CN di un individuo. Il senso di benessere dei dipendenti può influenzare il loro senso di obbligo verso un'entità per le azioni benefiche nei loro confronti. Un individuo con un più alto senso di benessere può essere meglio in grado di rispondere alle pressioni normative di ricambiare l'organizzazione.

POS e PWC hanno una correlazione negativa con low alternatives. POS fornisce ai dipendenti le percezioni di competenza e li fa sentire valutati dall’organizzazione facendo percepire loro un maggior valore di se stessi. I dipendenti con un maggior livello di benessere possono avere percezioni di competenza e di controllo dell’ambiente che li circonda più elevate. Questo può ridurre il senso di intrappolamento e dare loro la fiducia che, se necessario, essi saranno in grado di trovare un impiego alternativo altrove.

Tuttavia, PWB ha una correlazione insignificante con HiSac (high sacrifice).

Commenti: Lo “psychological well-being” è caratterizzato dalle stesse dimensioni di cui si parla nell’articolo “Effect of Psychological Wellbeing on Organizational Commitment of Employees”

29

SCHEDA ARTICOLO 5

James B. Avey, Rebecca J. Reichard, Fred Luthans, Ketan H. Mhatre, Meta-Analysis of the Impact of Positive Psychological Capital on Employee Attitudes, Behaviors and Performance, 2011, HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT QUARTERLY, Volume 22, n°2, 127-152

Stream:

Oggetto

Il capitale psicologico (psychological capital), costituito dalle risorse psicologiche di speranza, efficacia, resilienza e ottimismo, viene preso in esame in tale articolo per dimostrare la sua influenza sugli atteggiamenti, sui comportamenti e sulle performance

dei dipendenti. Benessere organizzativo Psicologia organizzativa Comportamento

organizzativo Business ethics

Componenti “psychological capital”

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Outcomes of psychological capital:

Costrutto (variabile) Come lo misuro

Desirable employee attitudes job satisfaction, organizational

commitment, and psychological well-being Undesirable employee

attitudes

cynicism, turnover intentions, and stress and anxiety

Desirable

employee behaviors

organizational citizenship behaviors, performance

Undesirable

employee behaviors

deviance

Employee performance selfratings,

supervisor evaluations, and objective measures

Metodo: Empirico, Meta analisi

Risultati:

I coefficienti di correlazione tra PsyCap e gli atteggiamenti di lavoro desiderabili di soddisfazione, impegno e benessere psicologico sono molto elevati e sono statisticamente significativi.

Esiste invece una correlazione molto negativa tra PsyCap e gli atteggiamenti indesiderati dei dipendenti quali cinismo, turnover intentions, stress e ansia.

C’è una forte relazione positive tra PsyCap e organizational citizenship behaviors e una forte relazione negativa tra PsyCap e deviance.

PsyCap ha una correlazione significativamente positiva con le performance sia che siano misurate tramite self-report, sia che siano valutazioni del supervisore, sia che siano misure oggettive.

31

SCHEDA ARTICOLO 6

Angeli Santos, Timothy Hayward , Hazel Melanie Ramos, ORGANIZATIONAL CULTURE, WORK AND PERSONAL GOALS AS PREDICTORS OF EMPLOYEE WELL-BEING, 2012, Journal of Organizational Culture, Communications and

Conflict , Volume 16, n°1, 25-48

Stream:

Oggetto:

Questo studio cerca di capire se la congruenza tra lavoro individuale, obiettivi personali e cultura organizzativa predicono il benessere organizzativo dei dipendenti o se gli obiettivi e la cultura indipendentemente predicono il benessere del personale di vendita al dettaglio di una grande catena di supermercati.

Costrutto (variabile) Cosa è Operazionalizzazione (come lo misuro) Organizational culture Insieme di norme

socialmente condivise

Lo misuro in base a:

percezioni dei dipendenti relativamente al fatto di lavorare in un negozio particolare, le aspettative di lavoro e dei loro manager, i rapporti di lavoro, ruoli e

comportamento accettabile e

inaccettabile sul lavoro

Work goals Obiettivi nell’ambito lavorativo

Li misuro in base a:

come i dipendenti percepiscono ciò che è importante per loro, le loro priorità di lavoro / casa, come hanno speso il loro tempo, le aspettative per il futuro, e di come il lavoro supporta gli obiettivi che si sono posti nella loro vita e i loro

obiettivi di carriera Benessere organizzativo Psicologia organizzativa Comportamento

32 Personal goals Ciò che una

persona vuole raggiungere nella sua condizione di vita attuale

Metodo: Empirico, Focus group nella prima fase (qualitativa), interviste semi-strutturate individuali a 4 manager e questionari ai dipendenti nella seconda.

L’analisi tematica usata in entrambe le tipologie di interviste prevede 5 fasi:

 Familiarizzazione con il testo;

 Generazione dei codici iniziali;

 Ricerca di temi (raggruppamento di codici in insiemi appropriati con nomi provvisori);

 Revisione dei temi;

 Definizione dei temi ed assegnazione dei rispettivi nomi (la definizione completa di ogni tema e la finale definizione e denominazione delle etichette).

A seguito di questa analisi, i temi chiave sono stati trasformati in questionari, uno sulla cultura, e uno ciascuno per il lavoro e obiettivi personali.

Risultati:

Sono stati evidenziati 4 temi della cultura:

 Management Practice (the way managers were perceived to act, and their perceived values);

 Environment and Control (suitability of the physical environment and equipment, and the perception of control over the working environment);

 Relationships at work (the quality of relationships between colleagues and bosses, the store atmosphere and the level of teamwork);

 Demands and Expectations (the type and extent of the demands and expectations);

2 goal themes:

 Work goals (working relationships,communication and influence, good performance, status, and a sense of purpose);

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 Personal goals (personal growth, physical well-being, social relationships, and self-confidence).

Conclusioni finali:

Un importante risultato è che più il lavoro facilita il raggiungimento degli obiettivi personali e più si percepiscono i manager come leali, comunicativi e come un sostegno, meno i dipendenti sono stanchi e stressati. Da qui si deduce quindi che la cultura organizzativa impatta sul benessere e i personal goals impattano il benessere oltre le caratteristiche del lavoro.

Inoltre, dallo studio emerge che i work goals non sono predittivi del benessere cosa che però andrebbe approfondita meglio perché altri studiosi ritengono che tale relazione esiste.

Commenti: tratta argomenti che negli altri articoli non mi sembra siano presenti se non eventualmente solo citati.

PSICOLOGIA ORGANIZZATIVA

SCHEDA ARTICOLO 7

Concha Antòn, The impact of role stress on workers’ behavior through job satisfaction and organizational commitment, 2009, INTERNATIONAL JOURNAL OF PSYCHOLOGY, Volume 44, n°3, 187-194 Stream: Benessere organizzativo Psicologia organizzativa Comportamento

34 Oggetto:

L’esperienza di un individuo di ricevere richieste incompatibili e in conflitto (conflitto di ruolo) e/o la mancanza di informazioni sufficienti per svolgere il suo lavoro (ambiguità di ruolo) sono fonte di stress. I conflitti e l’ambiguità di ruolo influenzano negativamente le performance dei lavoratori e sono positivamente correlate con la probabilità che i lavoratori lascino l’organizzazione. L’obiettivo di questa ricerca è quello di rispondere alle seguenti domande:

 I conflitti e le ambiguità di ruolo aumentano l’intenzione dei lavoratori di lasciare l’organizzazione?

 I conflitti e le ambiguità di ruolo fanno diminuire le performance dei lavoratori?

 Qual è l’impatto che i conflitti e le ambiguità di ruolo provocano sugli atteggiamenti legati al lavoro dei dipendenti (impegno organizzativo e job satisfaction)?

 Qual è l’impatto degli atteggiamenti di lavoro (impegno organizzativo e job satisfaction) sul comportamento dei lavoratori (intenzione di lasciare l’organizzazione, assenteismo e performance)?

Costrutto (variabile) Cosa è Operazionalizzazione (come lo misuro)

Role stressors Comprendono i conflitti di ruolo e le ambiguità di ruolo

Per i conflitti di ruolo le variabili da considerare sono:

turnover e job performance; Per le ambiguità di ruolo: turnover, job performance, job satisfaction e affective commitment

Job satisfaction Valutazione positiva di un lavoro

Role conflict, role ambiguity

Affective commitment Attaccamento del dipendente

all’organizzazione

Turnover, assenteismo e job satisfaction, role conflict e role ambiguity

Intention to leave Intenzione di lasciare il lavoro

job satisfaction, role conflict, affective commitment, role ambiguity

35

Absenteeism Ore lavorative in cui il lavoratore non si è presentato a lavoro

Affective commitment

Performance Prestazioni dei lavoratori sul posto di lavoro

Productivity, role conflict, role ambiguity

Modello:

Metodo: Empirico, survey

Questo studio è stato realizzato con la collaborazione di un campione di lavoratori delle aziende di servizi. I dati sono stati raccolti in due organizzazioni in una città nel mezzo della Spagna: una compagnia di autobus e una società di fornitura di acqua. Dei circa 745 questionari distribuiti, solo 261 (35%) sono stati compilati. La fascia d'età del campione totale di lavoratori era 16-65 anni di cui il 13% donne. Per quanto riguarda

l'istruzione, il 19,8% aveva studiato all'università,

36 Risultati:

Vi è un rapporto diretto tra conflitti di ruolo e ambiguità di ruolo, e tra ciascuno di essi e turnover intention, prestazioni di lavoro, soddisfazione sul lavoro, e impegno affettivo .

 Vi è inoltre un’influenza diretta dell’impegno affettivo su turnover intention, assenteismo, e prestazioni di lavoro.

 Non sono significative le relazioni tra role ambiguity e intention to leave, tra role confict e employees’ performance e tra role conflict e affective commitment.

I risultati hanno mostrato che conflitti e ambiguità di ruolo esercitato una notevole influenza sul comportamento dei lavoratori, direttamente o attraverso i loro atteggiamenti. Hanno mostrato inoltre che quando i dipendenti sperimentano l’ambiguità di ruolo le loro prestazioni e quindi anche la loro soddisfazione ne risentono negativamente.

In base ai risultati ottenuti si può affermare che conflitti e ambiguità di ruolo non solo comportano l’ insoddisfazione dei lavoratori, ma hanno anche un importante effetto sui risultati dell'organizzazione. I dipendenti che hanno partecipato a questo studio e che hanno vissuto uno stress di ruolo connesso con un minore livello di prestazioni, erano più inclini a lasciare il loro posto di lavoro, ed erano meno fedeli all’organizzazione per cui lavoravano.

Possiamo quindi affermare che la buona salute economica di un’organizzazione dipende dal controllo e dalla prevenzione dello stress di ruolo sul lavoro.

37

SCHEDA ARTICOLO 8

Toon W. Taris, Paul J.G. Schreurs , Well-being and organizational performance: An organizational-level test of the happy-productive worker hypothesis, 2009, Work &

Stress, Volume 23, n°2, 120-136

Stream:

Oggetto:

Si riprende l’idea, teorizzata dallo Human Relations Movement negli anni ’30 e già affrontata in altri articoli (vedi COMMENTI), che il lavoratore felice (happy) è più produttivo e si sottolinea anche che un elevato livello di benessere individuale porta ad alte prestazioni a livello individuale, che dovrebbe tradursi in alte performance organizzative (ad esempio l'alta efficienza e produttività).

Costrutto (variabile)

Cosa è Come si misura

Performance indicators

Client satisfaction Grado in cui i clienti sono soddisfatti dei servizi ricevuti e dei dipendenti Affidabilità e flessibilità dell'organizzazione, la competenza e la cordialità dei dipendenti Organizational productivity Grado in cui le organizzazioni realizzano i loro obiettivi primari Il numero di ore di servizio erogate dai dipendenti, espresso in percentuale del numero totale di ore retribuite

Personnel costs per hour

Costi orari delle persone necessari per realizzare l’output

Il salario medio pagato

dall’organizzazione, come specificato nei contratti di lavoro dei suoi dipendenti Benessere organizzativo Psicologia organizzativa Comportamento

38 Organizational

efficiency

Costo del servizio in relazione alle ore ad esso dedicate

E’ stata fatta un’analisi di benchmark:

l’organizzazione con le ore di servizio più economiche è considerata efficiente al 100%, le altre sono valutate di conseguenza Indicators of employee wellbeing Employee Satisfaction Nel contesto dell'ambiente di lavoro i lavoratori investono nel rapporto con i loro datori di lavoro in termini di tempo, impegno e conoscenza. In cambio, ricevono

ricompense come

salario, la sicurezza del lavoro, prestigio. I dipendenti che sono soddisfatti di tutto ciò si sentono in dovere di

investire molto

nell’organizzazione in termini di impegno, aumentando così la qualità e la quantità dei prodotti

“Please indicate how satisfied you are with your current job”

Emotional exhaustion

Affaticamento emotivo degli individui causato dalle attività lavorative

“I feel burned out from my work”

Work

characteristics

Job demands Ciò che i superiori gerarchici richiedono di svolgere ei dipendenti e come

“Do you have to work very fast?”

Job control Livello di autonomia che le persone hanno sul luogo di lavoro

“Can you decide for yourself how you perform your work?” Social support Supporto e aiuto da

parte degli altri lavoratori

“If necessary, can you ask your colleagues for help?”

39 Metodo: Empirico,survey

Indagine svolta su 66 organizzazioni olandesi di assistenza domiciliare e sui loro clienti.

La presente ricerca ha coinvolto tre studi separati: (a) uno studio tra i dipendenti di tali organizzazioni; (b) un sondaggio tra i clienti delle organizzazioni, esaminando la loro soddisfazione per i diversi aspetti delle cure fornite, e (c) uno studio sullo stato finanziario degli affari delle organizzazioni partecipanti.

Risultati:

 Non c’è un legame significativo tra gli indicatori di performance (client satisfaction, organizational productivity, personnel costs per hour, organizational efficiency) e le “work characteristics” ( job demands, job control e social support).

 Viceversa, il blocco degli indicatori del benessere dei dipendenti è correlato con tutti gli indicatori di performance tranne l’efficienza.

 Il livello medio di soddisfazione dei dipendenti è correlato positivamente con la soddisfazione dei clienti, ma negativamente con la produttività. Quindi le organizzazioni con dipendenti soddisfatti hanno anche clienti soddisfatti ma ciò non incide su tutti gli altri aspetti.

 Il livello medio di affaticamento emotivo nell'organizzazione è positivamente correlato al livello medio di richieste e di controllo e negativamente al livello medio di sostegno.

 Il livello medio di benessere è correlato negativamente con il livello medio di job demands e job control nell'organizzazione e positivamente con i livelli medi di social support.

Commenti:

L’ idea del lavoratore felice (happy) si ritrova anche in altri articoli tra i quali “Effect of Psychological Wellbeing on Organizational Commitment of Employees” (Pooja Garg , Renu Rastogi,2009)

40

SCHEDA ARTICOLO 9

M. Stocchi, T. Giobbe, P. Boscolo, P. Di Giampaolo, L. Di Giampaolo, Lo sviluppo del benessere organizzativo: la formazione organizzativa come leva strategica per il cambiamento, 2010, Giornale Italiano di Medicina del Lavoro ed Ergonomia , Volume 32, n°4, 415-418

Stream:

Oggetto:

L’articolo si è occupato di analizzare le relazioni tra preposto e lavoratore, attraverso la somministrazione di questionari anonimi e corsi di formazione su analisi del comportamento e strategie comunicative, con l’intento di migliorare il benessere organizzativo dei lavoratori di una catena di supermercati.

Costrutto (variabile) Cosa è

Comfort dell’ambiente di lavoro Percezione che l’azienda

provveda a mantenere un ambiente di lavoro confortevole e accogliente

Percezione dell’efficacia dei dirigenti Percezione che

i dirigenti pongano obiettivi chiari ed espliciti, e mantengano una coerenza tra enunciati e prassi operative

Percezione del rapporto con i colleghi Percezione che i colleghi di lavoro collaborino tra loro e con l’azienda,

si rispettino a vicenda e vengano incontro alle reciproche esigenze

Percezione dell’efficienza dell’azienda Percezione che l’azienda fornisca i mezzi e le risorse necessarie per svolgere adeguatamente le attività previste

Benessere organizzativo

Psicologia organizzativa

Comportamento