Processi, metodologie, tecniche e strumenti per la valutazione
delle competenze e del potenziale
Valore P.A.
La valutazione delle competenze e delle prestazioni: un modello condiviso di gestione delle risorse umane (II livello – TIPO B)
Valeria Finamore 10-17/07/2020
Le competenze di base Le competenze di base
• Si definiscono come competenze di base:
le conoscenze di carattere generale e le capacità tecniche fondamentali per l’occupabilità e il diritto di cittadinanza che tutti i cittadini dovrebbero avere, quali ad esempio, il parlare inglese, saper usare il computer, essere capaci di cercare
lavoro, saper analizzare il funzionamento di un’impresa e una serie di conoscenze relative al diritto del lavoro e
sindacali.
Le competenze trasversali Le competenze trasversali
• Si definiscono come competenze trasversali:
o capacità trasversali, quelle conoscenze non
connesse ad una specifica attività o posizione e che
per tanto possono essere applicate a diversi contesti
e settori lavorativi e/o di vita.
Le competenze professionali Le competenze professionali
• Si definiscono come competenze professionali:
l’insieme delle conoscenze e capacità connesse all’esercizio efficace di determinate attività professionali nei diversi
comparti/settori; sono costituite dalle conoscenze (saperi) e dalle tecniche operative specifiche di una certa attività
professionale che il soggetto deve presidiare per poter ‘agire con competenza’.
Esempio Esempio
Profilo: Segreteria di Direzione
Competenze di base 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Capacità di espressione scritta Capacità di espressione verbale Capacità di espressione grafica Ragionamento quantitativo Capacità di classificazione
Livello
Profilo: Segreteria di Direzione
Competenze trasversali 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Energia ed entusiasmo Flessibilità
Pazienza Riservatezza
Attenzione all'immagine Capacità relazionali Capacità di ascolto Empatia
Leadership
Orientamento al risultato
Efficienza ed orientamento ai processi Orientamento al compito
Capacità di organizzare il lavoro Capacità di coordinare risorse Capacità di analisi
Capacità di sintesi Problem solving Capacità decisionale Gestione dello stress
Capacità di gestione del tempo Creatività
Memoria Precisione
Livello
Profilo: Segreteria di Direzione
Competenze professionali 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gestione archivi
Smistamento corrispondenza Gestione viaggi
Marketing e comunicazione Lingue straniere
Posta elettronica e web Organizzazione riunioni Stesura verbali
Livello
Esercizio Esercizio
Definisci il profilo di competenza ideale per la tua posizione organizzativa
• Individua:
– Alcune competenze di base, – Alcune competenze trasversali – Alcune competenze professionali
Definire un modello delle competenze Definire un modello delle competenze
• Per definire un modello rappresentativo delle competenze che si vogliono rendere oggetto di valutazione e sviluppo è necessario porsi alcune domande fondamentali, quali:
v Quali e quante competenze si vogliono prendere in considerazione?
v A quali aree e processi dell’azienda le competenze sono riferite?
v A quali livelli dell’organizzazione, a quali e a quante persone sarà esteso il modello delle competenze?
v S’intende mantenere e accrescere le competenze necessarie al funzionamento di tutta l’azienda o solo di alcuni processi critici?
v È necessario presidiare tutte le competenze o quelle su cui poggiano i principali differenziali competitivi?
Fasi di elaborazione Fasi di elaborazione
• In una organizzazione il modello delle competenze
individuato dovrà essere naturalmente coerente con i valori, gli obiettivi e le strategie dell’azienda.
• Un’elaborazione corretta di un modello delle competenze funzionale alle esigenze dell’organizzazione dovrà passare attraverso 4 fasi fondamentali:
1. Individuazione delle competenze 2. Traduzione delle competenze 3. Rilevazione e mappatura 4. Gestione delle competenze
1. Individuazione 1. Individuazione
• È la fase in cui, sulla base della strategia aziendale definita, si analizzano:
v i principali processi aziendali,
v le aree di business,
v le modalità operative,
v i valori,
v la cultura aziendale,
con l’obiettivo di identificare le competenze che le risorse umane devono possedere per garantire all’azienda la
realizzazione delle performance attese e degli obiettivi di business pianificati.
2. Traduzione 2. Traduzione
• Questa fase ha come obiettivo quello di tradurre ogni competenza definita in comportamenti osservabili.
Da un modello generico di competenza le definizioni vanno adattate al contesto aziendale di riferimento in termini di linguaggio, valori condivisi, cultura.
• Attraverso la declinazione delle competenze risulta possibile differenziare i ruoli aziendali in termini di attese
comportamentali.
• Se si prende come esempio la competenza “negoziazione”
risulta essere diverso il livello di competenza richiesto nel
caso di un ruolo che deve gestire spesso situazioni conflittuali da uno che deve invece operare nell’ottica di integrazione.
2. Traduzione 2. Traduzione
COMPETENZE OGGETTO DI VALUTAZIONE E COMPORTAMENTI INDICATORI
RISOLUZIONE DEI PROBLEMI
Capacità di analisi
1. Comprendere un problema in profondità e nelle sue varie sfaccettature, analizzandone i vari aspetti per poi ricomporli in una visione unitaria e globale
2. Scomporre sistematicamente un compito complesso, ed utilizzare più tecniche analitiche per individuare più soluzioni
3. Prevedere ostacoli e preparare in anticipo i passi necessari Capacità di sintesi
1. Esporre il proprio pensiero in modo diretto, senza parole superflue 2. Cogliere il dato essenziale di un' argomentazione
3. Distinguere l'idea principale dai dettagli a sostegno di essa
Problem solving
1. Definire le alternative fondamentali in termini di vantaggi e svantaggi, vincoli e opportunità, costi e benefici
2. Cogliere le probabilità di rischio e di successo
3. Formulare, anche creativamente, le linee d’azione in grado di favorire la presa di decisioni
Innovazione
1. Riuscire a sviluppare molteplici approcci nell’analisi dei problemi
2. Produrre e raccogliere idee originali dalle quali trarre spunti di applicazione innovativa per la risoluzione dei problemi
3. Verificare la fattibilità delle soluzioni innovative individuate
3. Rilevazione e mappatura 3. Rilevazione e mappatura
• Questa fase, lunga e articolata, si pone come obiettivo quello di
rispondere nel modo più completo possibile a questa domanda: quali sono le competenze richieste e i comportamenti attesi per realizzare una prestazione eccellente in quel determinato ruolo?
Ø È una fase che va ripetuta per ogni competenza associata ad ogni singolo ruolo.
• L’output che se ne ricava rappresenta il profilo (la mappa) delle
competenze che identifica i vari ruoli aziendali e i livelli ad essi associati.
• Un ulteriore sviluppo di questa fase è quello di costruire la mappa delle competenze di una o più famiglie professionali, di un’area di business, di un processo, di una funzione o addirittura dell’intera azienda.
Esercitazione Esercitazione
1) Individuare un’area aziendale abbastanza delimitata (max 5-6 posizioni organizzative)
2) Per queste posizioni individuare le competenze chiave (max 15-20 competenze in totale, tra competenze di base, competenze trasversali e competenze professionali)
3) Declinare le competenze in conoscenze ed abilità
4) Tradurre le competenze in comportamenti osservabili, eventualmente prevedendo per ciascuna di esse più livelli di possesso della competenza (decidere prima su quanti livelli si vuole articolare il dizionario)
5) Per ciascun profilo professionale afferente all’area individuata tracciare il profilo ideale sulla base delle competenze sopra descritte.
