FUNZIONE FINANZIARIA E TESORERIA NEI GRUPPI AZIENDALI
2.1
La funzione finanza: evoluzione storica e definizione
La funzione finanziaria è andata assumendo, soprattutto negli ultimi anni, un ruolo di grande rilievo nelll’organizzazione delle imprese, in particolare in quelle industriali di maggiori dimensioni. La novità più importante e significativa nella gestione d’impresa è stata rappresentata dall’effettivo convolgimento dll’area finanziaria sia nel processo di valutazione che conduce alle scelte di investimento sia in quello che determina le scelte di finanziamento, in una logica di correlazione fonti-impieghi ovvero di gestione integrata dell’attivo e del passivo di bilancio.1
Si è verificato quel passaggio da uno stadio dove la finanza aziendale era dedita all’attività di negoziazione delle fonti di finanziamento, quindi alla contrattazione con gli istituti di credito e alla gestione amministrativa dei rapporti instaurati con essi, ad uno di quasi maturità, dove la funzione finanziaria accresce sempre più il suo peso nelle scelte in materia di investimenti in capitale circolante e fisso2. Questo sviluppo ha portato inevitabilmente ad un radicale cambiamento delle azioni e degli obiettivi tipici della funzione finanziaria: si è passati infatti da un ruolo che potremmo definire di “ufficio interno” della direzione amministrativa ad una posizione che la vede inquadrarsi come funzione pressochè autonoma con crescente coinvolgimento nelle problematiche strategiche. La nuova cultura finanziaria, che si può rintracciare soprattutto nelle politiche fininziarie delle grandi imprese, ricerca una maggiore economicità della gestione delle risorse di capitale prestando interesse all’analisi dei flussi economico-finanziari e condividendo con le altre aree del management le scelte di reperimento e di impiego dei mezzi finanziari. Essa non è più una semplice funzione di supporto alla scelte strategiche, ma ne è parte integrante con un ruolo attivo e talvolta arriva ad essere considerata come un buisness complementare alla ricerca di un nuovo profitto.3 La crescente importanza delle considerazioni e valutazioni di ordine finanziario nel contesto delle decisioni aziendali è infatti da attribuire in particolar modo alle dinamiche ambientali che hanno caratterizzato, e che tutt’ora caratterizzano i nostri tempi : si pensi all’accentuarsi
1
BISONI C., Letture di finanza aziendale, Giuffrè, Milano, 1991. 2
GALEOTTI C., Il ruolo della funzione finanziaria nella gestione d’impresa, Giappichelli editore, Torino, 2000.
3
SALVADORI S., La gestione della tesoreria plurivalutaria. Integrazione dei mercati e politiche finanziarie
dello sviluppo teconologico, all’intensificarsi della concorrenza in una prospettiva di globalizzazione dei mercati, all’affermarsi di logiche competitive basate sulla differenziazione e spesso contraddistinte da una forte componente di investimenti in attività immateriali, che producono modifiche quali-quantitative non indifferenti nel fabbisogno finanziario. Inoltre, fenomeni connessi ai cambiamenti intervenuti sul fronte dei mercati finanziari, come la creazione di nuovi strumenti ed intermediari, la progressiva liberalizzazione dei mercati e la sempre maggiore deregolamentazione, l’instabilità dei tassi di interesse e di cambio, le difficoltà nel reperimento di risorse finanziarie in specie a titolo di capitale proprio, hanno favorito una gestione del capitale più consapevole e maggiormente orientata al profittto piuttosto che alle modalità di utilizzo delle singole linee di credito. In questo scenario è pertanto diventata fondamentale per le imprese non solo la capacità di offrire prodotti innovativi, ma anche la capacità di poter reperire e gestire i mezzi finanziari in linea con l’evoluzione tecnologica e la necessità dei mercati. Le risorse finanziarie assumono così nell’attuale contesto competitivo la caratteristica vi variabile critica per l’impresa, sia di piccole che di grandi dimensioni.
Con riferimento all’evoluzione della funzione finanziaria nella realtà italiana, per comprendere al meglio le caratteristiche di tale sviluppo è opportuno associare a tale evoluzione una rassegna delle condizioni ambientali cui le imprese si sono trovate ad operare. Cercando di dare un inquadramento sistematico ai diversi filoni di studio e di pratica operativa, si possono individuare tre grandi “raggruppamenti” che racchiudono con una certa omogeneità i diversi approcci che si sono sviluppati sull’argomento4 :
Finanza tradizionale (periodo antecedente agli anni ‘70), concepisce la finanza come disciplina rivolta principalmente allo studio delle modalità di reperimento delle risorse finanziarie nel mercato dei capitali. L’attenzione si concentra, quasi esclusivamente, sull’acquisizione dei fondi e sull’analisi delle istituzioni e delle procedure connesse a tali operazioni, con totale disinteresse alle caratteristiche dell’attivo. Prima degli anni ’70 non si può osservare la funzione finanziaria come un organismo autonomo nelle aziende italiane si parla tutt’ al più di “contabilità finanziaria”, manifestando, già nella terminologia adottata una completa dipendenza della finanza dall’amministrazione o dalla contabilità. Il periodo presenta condizioni ambientali tali da non imporre all’attenzione un attento governo dei flussi finanziari, sono anni contraddistinti dalla
4
BRUNETTI G., Evoluzione e recenti tendenze di sviluppo della finanza aziendale, in IDEA, L’evoluzione
crescita economica e dalla relativa abbondanza di risorse sia produttive che finanziarie, dove l’imperativo delle imprese è “produrre e vendere”. Altre condizioni ambientali significative sono la forte regolamentazione dei mercati attraverso barriere protezionistiche, con conseguente limitazione dei problemi derivanti dalle regolamentazioni in moneta estera e scarso confronto internazionale. Significativi sono i modesti costi delle provviste, assieme ad un tasso d’inflazione per lo più trascurabile che comportano una certa facilità nel reperimento delle risorse finanziarie necessarie a supportare lo sviluppo. In presenza di un simile scenario gli obiettivi e i ruoli della finanza risultano limitati ed in genere subordinati alle funzioni operative, questo significa che la finanza chiude un processo decisionale nel quale non viene assolutamente coinvolta.
Finanza allargata (metà anni settanta fino alla metà degli anni ottanta), questo periodo si caratterizza per l’impennata dei costi delle materie prime e per la forte inflazione sia internazionale che domestica, con i relativi impatti sulla dimensione dei fabbisogni e sui risultati economici delle imprese. In questo scenario, il compito principale della funzione finanziaria permane quello di reperire risorse di capitale, ma in coondizioni di strutturale carenza del medesimo, ed in presenza di costi di approvvigionamento estrememente elevati. Diviene così necessario cercare di quantificare con largo anticipo gli importi dei fabbisogni, onde provvedere alla raccolta, alle migliori condizioni possibili, si sviluppano così la pianificazione e la programmazione finanziaria. La finanza inizia in questi anni il processo di distacco dalla funzione contabile-amministrativa, assumendo via via un’identità propria ben definita. Alla gestione del passivo inizia ad associarsi, in alcune realtà particolarmente versate alla dimensione finanziaria, anche un ruolo attivo (seppur di tipo meramente consultivo) nella gestione degli investimenti. La scarsità di risorse finanziarie impone infatti un’attenta valutazione dei rapporti fra i flussi generati ed assorbiti l’impiego efficiente delle risorse. L’efficienza della gestione delle risorse è il nuovo obiettivo di fondo della funzione.
Nuova finanza (periodo successivo alla metà degli anni ’80), si afferma in questi anni una sempre maggiore internazionalizzazione delle aree competitive, segnate da una
deregolementazione dei mercati, sia per quanto riguarda lo scambio di beni e servizi, che di valute. Si assiste quindi alla crescente apertura dei mercati finanziari, che ha portato ad esempio numerosi gruppi italiani ad emettere propri titoli, sia in europa che negli altri paesi, insieme ad una crescita progressiva degli strumenti di raccolta e impiego disponibili per il soddisfacimento delle esigenze degli operatori. Parallelamente si è assisitito ad un intenso dinamismo del sistema bancario che ha prodotto un sempre più ampio portafoglio di prodotti/servizi innovativi. Parimenti modificati sono risultati gli obiettivi e i ruoli della finanza. È infatti ormai opinione comune che essa debba occuparsi dell’ottimizzazione del reperimento e dell’impiego delle risorse finanziarie, con ciò manifestando chiaramente un ruolo attivo non soltanto in merito alla gestione dei finanziamenti, ma anche in relazione agli investimenti. Si parla cosi di riduzione dell’indebitamento, di miglioramento della posizione finanziaria netta, di ottimizzazione dei flussi di risorse interne, come pure di razionalizzazione del circolante, di gestione della liquidità, di valutazione degli investimenti (sia in attività finanziarie che reali). A livello organizzativo c’è stato un progressivo tendeziale contatto della funzione finanziaria con i vertici aziendali, che si associa ad un coinvolgimento sempre più marcato sia nella fase previsionale che in quella decisionale. In molti casi infatti è la stessa finanza che definisce e modifica alcuni vincoli all’azione delle altre funzioni, sia in merito ad aspetti procedurali, che di contenuto.
2.1.1 Il ruolo attuale della funzione finanziaria
In ogni impresa, quale che sia la sua attività caratteristica, un ruolo di primaria importanza è ricoperto dalla funzione finanziaria. Si tratta quindi dell'attività di coordinamento e di
direzione aziendale che ha come scopo quello di consentire il raggiungimento degli obiettivi finanziari dell'impresa. Questi vengono fissati attraverso la determinazione del
volume ottimale delle risorse finanziarie necessarie, della loro composizione e del metodo di approvvigionamento. Per quanto riguarda gli obiettivi di lungo termine, il principio che
generalmente guida il management finanziario è quello di raggiungere un livello ottimale di leverage (il rapporto tra capitale di debito e capitale netto) mediante l'uso dell'indebitamento. Nel breve periodo il management finanziario deve invece specificare il fabbisogno di liquidità dell'impresa e provvedere alla sua copertura e all'impiego della liquidità eccedente. Accanto al suo ruolo di supporto, la finanza aziendale estende il proprio ambito di intervento all'operazione di gestione di fondi nei limiti di rischio ritenuti compatibili con l'attività dell'impresa e attua operazioni di carattere straordinario con l'obiettivo di fondo della creazione del valore per gli azionisti.
E' una quindi una funzione infrastrutturale, che riguarda cioè l'intera struttura aziendale e svolge un'attività di supporto a favore delle aree funzionali caratteristiche dell'impresa (produzione, marketing, logistica, ecc.).
Nella gestione d’impresa c’è quindi un effettivo coinvolgimento dell’area finanziaria sia nel processo di valutazione che conduce alle scelte d’investimento sia quello che determina le scelte di finanziamento, in una logica di correlazione fonti-impieghi ovvero di gestione integrata dell’attivo e del passivo si bilancio. La funzione finanziaria in azienda è un’area composta da risorse, procedure e attività, responsabile della generazione di valor5e attraverso le scelte che riguardano il reperimento e l’impiego dei capitali, la loro remunerazione, il loro smobilizzo, tanto nell’ambito della gestione ordinaria quanto in quella straordinaria dell’impresa.
In questa accezione di funzione finanza viene messa in luce la sua duplice rilevanza che la vede svolgere sia un ruolo strategico( finanza strategica), ruolo in cui sono raggruppate tutte le scelte finanziarie relative alla struttura aziendale, agli assetti societari e dove si decidono le scelte finanziarie a supporto della nascita e sviluppo del business. La finanza strategica si occupa di finanziare la struttura dell’impresa e la direzione finanziaria è chiamata a scegliere il migliore assetto finanziario a supporto del business. Oltre ai compiti di raccolta di fondi di capitale di debito e di rischio, la finanza strategica presta attenzione ai portatori di capitale che richiedono congrui elementi di remunerazione, ben più alti di quelli ottenibili da investimenti "sicuri". Scelte strategiche che competono a tale funzione sono ad esempio la scelta di emettere un prestito obbligazionario o l’aumento di capitale tra soci, la scelta di sfruttare la leva finanziaria o di presentarsi come azienda solidamente capitalizzata; sia un ruolo gestionale ( finanza operativa) in quanto spetta ad essa l’implementazione e il controllo delle
5 METELLI F., Articolo: “La tesoreria d’impresa: aspetti organizzativi e funzionali.” Rivista : Notiziario economico della Banca San Paolo di Brescia, anno 1995.
decisioni prese. È un ruolo che riguarda l’attività giornaliera, la gestione dei flussi finanziari positivi e negativi ma che negli ultimi anni ha assunto sviluppi strategici poiché permette di supportare l’attività operativa, contribuendo in modo efficace a creare valore e a supportare finanziariamente l’attività economica a breve.
Accanto alle tipologie di operativa e strategica, si affianca la finanza straordinaria, che si concretizza con le scelte legate alla dismissione, cessione, liquidazione, fusioni, scissioni dell’impresa o parti di essa.
Tra le funzioni aziendali è, quindi, quella che maggiormente evidenzia l’importanza di un adeguato processo di pianificazione e controllo delle scelte aziendali poiché c’e la necessità di coordinare contemporaneamente i tre principali equilibri di gestione :
Economico , tra costi e ricavi economicità Finanziario, tra impieghi e fonti solvibilità Monetario ,tra entrate e uscite liquidità
Affinchè le scelte siano prese nel rispetto dei tre equilibri, è necessario:
Individuare il tipo di fabbisogno dell’impresa, che può essere di tipo strutturale ( legato alle scelte di medio termine e alla struttura aziendale permanente), corrente ( generato dal volume e dai movimenti dell’attivita corrente dell’impresa), straordinario ( collegato al eventi e imprevisti che riguardano il medio - lungo periodo), occasionale ( legato ad eventi imprevedibili nel breve termine);
rispettare i criteri e principi propri della struttura finanziaria (omogeneità, flessibilità, elasticità ed economicità)
individuare il grado di rischiosità dell’attività , quindi il rischio operativo connesso all’attività tipica svolta dall’impresa, al mercato di riferimento, alla struttura operativa ecc. e il rischio finanziario che si riferisce in particolare al livello e alla tipologia di indebitamento.
2.2
Il contenuto e l’organizzazione della funzione finanziaria dei gruppi aziendali
Tra le sinergie attivabili all’interno di un gruppo aziendale, sicuramente le più diffuse, anche perché riguardano tutte le varie tipologie di gruppi e non solo quelli in cui sono presenti legami economico-tecnici, sono quelle finanziarie. Semplificando non poco il concetto, ma rendendolo così di chiara e immediata comprensione , tali sinergie finanziarie all’interno del gruppo permettono infatti al soggetto economico di governare le risorse generate dalle varie consociate, utilizzandole nel modo più adeguato.
Proprio per questo l’aspetto dimensionale riveste sicuramente grande importanza nella vita delle aziende le quali, attraverso la struttura di gruppo, cercano di conseguire economie per un miglior impiego dei mezzi finanziari e per una stabilizzazione nel tempo e nello spazio dei relativi redditi. Indubbiamente, la finanza è la funzione che ha originato i più apprezzabili mutamenti e le più consistenti tensioni organizzative nelle realtà complesse italiane ed estere, durante gli ultimi decenni. Lo sviluppo dei mercati finanziari e la loro crescente integrazione, il proliferare di nuovi strumenti e le nuove conseguenti opportunità di raccolta e impiego di capitale hanno fatto si che la finanza, da centro di costo, ovvero da unità dedicata esclusivamente al supporto delle iniziative realizzate dalle funzioni operative, sia divenuta sempre più centro di profitto.
Soprattutto nei grandi gruppi industrali la finanza si trasforma, in molti casi, in una sorta di propulsore di nuovi buisness finanziari, ma ciò che più riguarda questo elaborato è l’estrema importanza della funzione finanziaria nel governo dei flussi infragruppo.
Per quanto concerne le attività che possono rientrare nella funzione finanziaria di gruppo, elenchiamo le principali6:
- Definizione della struttura patrimoniale e finanziaria delle consociate : riguarda le decisioni riguardanti la selezione delle fonti e l’entità del debito di lungo periodo, tra un’ampia gamma di strumenti (titoli, obbligazioni, project finance, venture capital, leasing, ecc.), nonché le condizioni dell’indebitamento (tipo di interesse, scadenza, clausole di restituzione, pagamento di cedole, garanzie, ecc.);
- Fusioni ,acquisizioni e disinvestimenti : in questi contesti il ruolo della finanza è quello di fornire orientamenti ai vertici aziendali. A tal fine, vengono individuate le opportunità di fusione e acquisizione con relativa valutazione, raccomandate forme alternative di partecipazione (es. joint venture o pacchetti di minoranza), individuate
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alternative di investimenti internazionali e valutate le modalità di ingresso in altri paesi;
- Politiche fiscali : si riferiscono agli aspetti fiscali e legali che determinano la tassazione complessiva del gruppo verso gli enti governativi sia nazionali che esteri. Questi aspetti prevedono interazioni con le decisioni di investimento,acquisizioni e disinvestienti e con le politiche di finanziamenti e dividendi;
- Gestione del rischio : concerne le modalità attraverso le quali il gruppo gestisce il proprio livello di rischio. Le principali possono essere riassunte nelle attività di diversificazione in altri buisness, altri settori o a livello internazionale, alleanze e partnership, copertura del rischio finanziario tramite contratti derivati (opzioni, futures, swap, ecc.);
- Gestione del capitale circolante : riguarda le politiche di ricorso al credito di fornitura e di concessione di crediti commerciali, nonché l’affidamento dei clienti7;
- Gestione della tesoreria : ha come scopo l’ottimizzazione dei fabbisogni monetari e/o delle eccedenze temporanee di liquidità.
2.2.2 Organizzazione della funzione finanziaria nei gruppi
Per quanto riguarda l’assetto organizzativo della funzione finanziaria all’interno dei gruppi, sono molteplici gli elementi che influenzano il posizionamento e la strutturazione di tale funzione. Cercando di esporre i principali fattori critici, questi possono essere così riassunti8 :
• La dimensione aziendale e conseguentemente, la dimensione dei flussi da gestire;
• Le caratteristiche strutturali dei segni dei flussi (presenza sistematica di surplus o deficit);
• La numerosità delle unità operative-organizzzative in seno a un gruppo;
• La tipologia giuridico-organizzativa (capogruppo, filiale di multinazionale, società operativa autonoma, etc.);
• Le scelte di posizionamento sui mercati finanziari (società quotata o meno);
• Il settore di appartenenza;
7
“Si tratta di una manovra di fatto possibile soltanto nel caso in cui le società del gruppo siano tra loro avvinte da stretti legami operativi, in quanto parti di una stessa filiera produttiva. Se infatti esistono scambi di natura commerciale tra le diverse unità giuridiche diviene allora possibile trasferire risorse finanziarie da una società all’altra agendo su tre variabili: le dilazioni contrattuali di incasso pagamento per gli scambi infragruppo, il livello dei prezzi praticati per gli scambi infragruppo, il posizionamento del debito ai diversi livelli della filiera” DALLOCCHIO M., SALVI A., Finanza aziendale, Egea, Milano, 2004.
8
• Le stratrgie di sviluppo aziendale.
Chiaramente l’organizzazione della funzione tende a evolversi nel tempo con lo sviluppo tecnologico e le variazioni del contesto competitivo di riferimento, anche questi due elementi sono senza dubbio fattori di cui tener conto.
Oltre ai fattori sopra elencati, altri influiscono sull’assetto e sul posizionamento organizzativo della funzione finanziaria, tra questi non dobbiamo dimenticarci del grado di accentramento/decentramento nell’assunzione delle decisioni e le motivazioni che hanno spinto la società a strutturarsi in gruppo.
La decisione che sottostà alle varie possibili alternative sul posizionamento organizzativo della funzione finanziaria riguarda principalmente la scelta del grado di accentramento o decentramento funzionale. Nonostante la risposta organizzativa delle aziende , in seguito all’esigenza di mantenere in corrispondenza della crescita dimensionale un adeguata reattività alle dinamiche dell’ambiente, sia stata il decentramento, si nota nell’organigramma della funzione finanziaria dei gruppi un forte orientamento verso forme più o meno spinte di gestione centralizzata.
Le principali cause che hanno provocato il passaggio dal decentramento all’accentramento decisionale in ambito finanziario possono essere individuate nelle seguenti9:
• Internazionalizzazione e globalizzazione dei mercati dei capitali, di fronte ad un unico mercato di provvista ed impiego dei fondi che reagisce in maniera analoga agli impulsi ambientali, da ovunque essi provengano, è inutile effettuare un decentramento per raggiungere una maggiore reattività all’interno di ogni singola piazza finanziaria;
• Economie si scala derivanti dalla grande dimensione, possono essere realizzate sfruttando in via diretta ed indiretta la forza contrattuale del gruppo, attraverso l’accentramento della negoziazione delle linee di credito, si aumenta la forza contrattuale con le banche ed i mercati finanziari in generale. Inolte possono essere concentrate le migliori capacità professionali, visto che occorre una lunga esperienza per gestire la liquidità di un gruppo, soprattutto se operante in diversi paesi;
• Innovazione finanziaria, attraverso il ricorso alle nuove tecniche finanziarie è possibile ridurre i costi di raccolta del capitale e dare migliore copertura ai rischi finanziari. Lasciare l’iniziativa alle consociate significa spesso rinunciare a tecniche finanziarie innovative, sia per la mancanza di una visione globale dei mercati
9
GALEOTTI C., Il ruolo della funzione finanziaria nella gestione d’impresa, Giappichelli editore, Torino, 2000.
finanziari sia per l’assenza di risorse umane e tecniche altamente specializzate in ambito finanziario;
• Tecnologia , lo sviluppo delle telecomunicazioni e dei sistemi informativi hanno permesso di rafforzare la tendenza verso l’accentramento, grazie alla possibilità di collegare le reti intenazionali delle imprese è possibile concentrare una forte quantità di informazioni in un solo punto dell’organizzazione.In poco tempo e a basso costo è ora possibile avere un quadro della situazione finanziaria delle varie consociate, valutando, mediante il flusso infornativo, i costi ed i benefici di un’operazione finanziaria relativa ad una società del gruppo direttamente dal corporate. Di rilievo è la crescente diffusione dei sistemi ERP10,che consentono l’adozione di un unico pacchetto di gestione dell’area finance e/o gestionale a livello di gruppo;
• Relazioni con i finanziatori, accentrando i rapporti con le banche e con le altre istituzioni è possibile coordinare meglio l’attività dell’intero gruppo e, in ragione della maggiore forza contrattuale, ottenere condizioni migliori (maggiori proventi finanziari e minori oneri finanziari );
• Movimenti intragruppo o intercompany, quando le consociate hanno frequenti rapporti tra di loro e con il centro, una visione generale e completa dei movimenti consente di razionalizzare tali rapporti;
• Governo delle risorse, l’accentramento migliora il governo delle risorse finanziarie di gruppo, la capacità di indirizzo delle decisioni di allocazione del capitale, il presidio sui rischi finanziari di gruppo, la pianificazione e il controllo finanziario;
• Concentrazione delle consociate nel proprio core buisness, la concentrazione delle consociate sulle proprie competenze distintive è oggi considerato un prerequisito per competere con successo nel proprio buisness. Si assiste, nell’ambito dei gruppi, a ristrutturazioni tendenti a presidiare al meglio le attività co core buisness, mentre tutte le funzioni di supporto, come ad esempio la finanza, vengono organizzate in modo accentrato attraverso la costutuzione dei cosiddetti centri di servizi condivisi, con l’obiettivo di fornire servizi di elevato livello a costi contenuti;
• Evitare sovrapposizioni, con il decentramento si corre sempre il rischio che uno stesso problema sia affrontato da persone diverse in più punti dell’organizzazione.
10
Per ERP (Enterprise Resource Planning) si intendono i sistemi integrati di gestione, cioè insieme di applicazioni software integrate che gestiscono tutte le informazioni rilevanti dell’azienda in un’ unica base di dati centralizzata e che consentono di gestire in modo coordinato una molteplicità di attività aziendali.
In prima analisi si può affermare che quando la gestione dei flussi di gruppo non è particolarmente complessa, è la holding ad assumere il ruolo di coordinatore finanziairo. L’aumento della complessità di controllo dei flussi intragruppo fa nascere l’esigenza di creare intermediari finanziari specializzati nella loro gestione. Ovviamente questa esigenza è avvertita maggiormente dai grandi gruppi industriali, che presentano un elevato grado di internazionalizzazione, vista la loro complessa morfologia.
La tendenza verso la progressiva centralizzazione della funzione finanziaria all’interno dei gruppi, non è stata realizzata però in maniera totale,privando la consociata di qualsiasi decisione ed attività in ambito finanziario. D’altronde, la presenza di determinati livelli di complessità, rende quasi sempre opportuno un certo grado di delega del potere organizzativo. In questi casi, l’unitarietà della condotta del gruppo in campo finanziario è assicurata dalla fissazione da parte del management di policies gestionali in materia finanziaria, alle quali la direzione finanziaria delle società partecipate ha l’obbligo di uniformarsi.
A seconda del grado di accentramento finanziario scelto dal vertice aziendale, possiamo trovare modelli organizzativi che prevedono quindi, un completo accentramento della funzione finanziaria, oppure modelli che ne prevedono solo una parziale centralizzazione.
Figura 1 - “Modello organizzativo con massimo grado di accentramento”
Fonte: Galeotti C., Il ruolo della funzione finanziaria nella gestione d’impresa, Giappichelli editore, Torino, 2000.
Il modello organizzativo, caratterizzato dal masssimo accentramento decisonale della finanza presso il vertice (figura 1), non elimina la direzione finanziaria nelle consociate, ma lascia a tali unità solamente mansioni di ordine operativo,routinarie, caratterizzate da forti elementi di standardizzazione procedurale. Ma la forte complessità assunta dalla fisionomia dei grandi gruppi industriali raramente permette di attuare un totale accentramento organizzativo della funzione finanziaria, che in genere può essere adottato con massimo successo solo in contesti molto stabili, con tipologie di attività simili per tutte le consociate.
I modelli completamente accentrati sono quindi scartati a favore di strutture che prevedono politiche di riferimento, in cui il corporate fissa le decisioni di maggiore importanza alle quali ogni consociata deve attenersi, sia a livello di pianificazione finanziaria strategica locale, sia operativo.
Figura 2- “struttura di gruppo con sub-holding finanziarie di paese/settore e accentramento
Fonte : DI CARLO E., Governance, finanza e confilitto di interessi nei gruppi aziendali, Aracne, Roma, 2006.
Alle sub-holding finanziarie è delegato il controllo operativo nel rispettivo ambito di pertinenza (nel nostro esempio paese/settore), devono quindi curare il raggiungimento delle strategie delineate dalla direzione finanziaria centrale, partecipando nel contempo al processo di pianificazione complessiva di gruppo. Questa politica per “guidelines” trova maggiore attuazione nel caso in cui il gruppo abbia un portafoglio di attività altamente disoomogeneo, nel quale ogni singola attività risulta caratterizzata da flussi e fabbisogni finanziari diversi, il
vertice costituirà così delle finanze di settore/paese (figura 2) che attraverso una maggiore specializzazione dei problemi finanziari presenti in un determinato buisness o nazione, riusciranno a soddisfare più accuratamente della direzione finanziaria centrale la domanda di servizi finanziari delle consociate dei vari settori. Sopratutto nei gruppi che presentano elevati gradi di internazionalizzazione è, diffusa la prassi di costituire delle strutture di coordinamento di area geografica sovranazionale (area headquarters), all’interno delle quali è possibile individuare delle strutture amministrative che hanno il compito di coordinamento operativo e di integrazione normativa delle attività amministrative svolte dalle unità operative facenti capo all’area.11
È possibile, se le esigenze lo richiedono, proporre modelli organizzativi ibridi, caratterizzati da un totale accentramento della funzione finanziaria per la maggior parte delle aziende, ma che contemporaneamente prevedono ampie deleghe decisionali per le società operanti in paesi con regime fiscale e valutario particolare, attraverso la costutuzione di unità finanziarie di nazione, oppure la possibilità di trasmettere policies più elastiche, cioè con la possibilità di deroga qualora si presentino problemi o opportunità da risolvere velocemente.
L’ accentramento, a qualunque livello sia effettuato, presuppone sforzi dal lato del coordinamento dei flussi informativi sia delle consociate verso il corporate che viceversa. Vi sono così problemi di colegamento tra i sistemi di rilavazione dei dati, di uniformità dei modelli di comunicazione e di metodologie di trattamento dei dati. In mancanza di un organizzazione efficiente dei dati, il flusso informativo a due vie rischia di non essere selettivo, ovvero non in grado di far pervenire le informazioni agli organi che devono portare a termine il processo decisionale.
Quindi, un pilastro su cui si fonda l’organizzazione della funzione finanza è, senza dubbio, l’utilizzo dei sistemi informativi. Per poter svolgere le sue diverse attività ha bisogno di un mezzo che gli permetta di trattare un numero elevatissimo di dati.
Inizialmente, i sistemi informativi, e quindi le attivita di progettazione, manutenzione e sviluppo delle applicazioni venivano svolte all’interno dell’impresa stessa creando dei prodotti altamente personalizzati, ma allo stesso tempo poco flessibili al mutare degli scenari aziendali. Nell’ultimo ventennio le aziende preferiscono adottare sistemi informativi standard riducendo i costi e aumentando la loro adattabilità. La caratteristica principale richiesta dalla funzione finanza alle applicazioni informatiche è la tempestività, dovendo poter fruire, ai fini decisionali, di dati con tempistiche accelerate rispetto alla contabilità, ma con essa sempre
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riconciliabili. Solo attraverso la costituzione di una rete informativa adeguata si sopperisce infatti al principale svantaggio dell’accentramento individuato nell’incapacità di sfruttare tutte le potenzialità finanziarie delle varie consociate e dei relativi mercati finanziari di riferimento
2.3
La funzione di tesoreria
All’ interno della funzione finanziaria, particolare rilievo è assunto dalla gestione della tesoreria, la quale, sotto l’aspetto previsionale e consuntivo, persegue la finalità di gestire i flussi finanziari nell’immediato o nel brevissimo termine, al fine di ottimizzare l’utilizzo delle disponibilità liquide.
La funzione di tesoreria quindi è chiamata a svolgere le attività riguardanti la cosidetta “finanza operativa”, la quale riveste un ruolo fondamentale all’interno dell’impresa ed in contiuna valorizzazione. A tale area funzionale possono essere riconosciute varie responsabilità, in relazione alla dimensione dell’impresa e al grado di evoluzione organizzativa, essa infatti a seconda dell’approccio manageriale può essere identificata come12:
Centro di costo : In questa visione la Tesoreria fornisce i servizi finanziari che sono strettamente legati ai bisogni aziendali. L ‘obiettivo dell’attività è quello di minimizzare i costi legati alla funzione finanziaria, con un ridotto margine decisionale. Centro di servizio a valore aggiunto : tale modello rappresenta un approccio intermedio, gli operatori hanno un margine di discrezionalità riguardo al momento di copertura delle esposizioni aziendali e al tipo di strumenti da utilizzare. In tal modo si utilizzano le competenze specialistiche degli operatori di tesoreria e si mantiene l’attenzione degli operatori focalizzata sulle posizioni generate dal business aziendale. Centro di profitto : La tesoreria in questo modo, oltre a fornire i servizi finanziari necessari all’azienda si prefigge di generare profitti tramite attività di trading a carattere speculativo che vanno di là dai bisogni operativi. Si cerca di sfruttare a favore dell’azienda le competenze specifiche degli operatori. La tesoreria è vista come business unit finanziaria.
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Il testo di riferimento è MARIANI G., Politiche di capitale circolante e gestione economico finanziaria
Generalmente le imprese piccole e grandi sono più orientate verso l’adozione del modello di centro di costo o centro di servizio a valore aggiunto, questo perchè c’e una certa avversione per le attività finanziarie speculative;
nei grandi gruppi industriali, invece, si preferisce considerare la funzione di tesoreria come un vero e proprio centro di profitto, costituendo così apposite unità dedicate alla gestione delle risorse finanziarie delle società appartenenti al gruppo.
In linea generale, a prescindere dal peso strategico riconosciutogli, rientrano all’interno della gestione della tesoreria : la gestione quotidiana dei flussi monetari e ottimizzazione delle fonti di finanziamento a breve (cash management), la gestione degli strumenti di copertura del rischio di cambio e di tasso d’interesse e l’investement management, inteso come gestione degli investimenti in liquidità. Ed è proprio la riduzione del fabbisogno finanziario attraverso una rapida ed economica circuitazione dei flussi di cassa e minimizzazione del costo della provvista, nonché la massimizzazione del rendimento degli impieghi e l’ottimizzazione dell’impatto economico-finanziario delle oscillazioni dei cambi e dei tassi d’interesse, sono tutti obiettivi che possono contribuire ad aumentare il profitto aziendale; ciò eleva la tesoreria a centro di profitto e,in ogni caso, le fa assumere un crescente ruolo nel processo di creazione del valore.
La tesoreria, in qualsiasi modo venga intesa e qualsiasi peso gli venga attribuito all’interno dell’impresa, deve operare in simbiosi con la direzione finanziaria, nonchè avere un elevato grado di integrazione con la funzione amministrativa per quanto concerne l’utilizzo degli strumenti del controllo di gestione, avendo, però, dei propri obiettivi e politiche strategiche.
Per quanto riguarda la gestione della tesoreria all’interno gruppi aziendali, tale funzione si colloca all’interno della funzione finanziaria con una propria autonomia operativa13, nell’ ambito delle direttive impartite dalla Direzione finanziaria. In termini più generali, si può affermare che l’oggetto della tesoreria coincide con quello della funzione finanziaria, anche se diverse sono le rispettive responsabilità.
“Si supponga, ad esempio, che dalla pianificazione finanziaria si evidenzi la necessità di conseguire nel periodo di piano un determinato ritorno sugli investimenti ma che con le risorse disponibili possa essere realizzato solo in parte, a meno di effettuare nuovi investimenti e procacciarsi, di conseguenza, nuove risorse finanziarie. È compito della direzione finanziaria decidere se ricorrere o meno all’indebitamento, mentre, una volta che tale decsione è stata presa, rientrano nella competenza della tesoreria aziendale le scelte relative al tipo di indebitamento, alla banca a cui rivolgersi, al costo relativo, alla valuta con cui contrarre il debito, nonché alle garanzie da prestare”14.
La gestione della tesoreria di gruppo include, generalmente, le seguenti attività :
- Negoziazione delle linee di credito e negoziazione delle condizioni di operazioni di provvista a breve;
- Gestione dei rischi di cambio, di tasso d’interesse e operazioni di copertura; - Operazioni di impiego delle eccedenze di liquidità;
- Previsione e gestione dei flussi di incasso e pagamento;
- Gestione dei flussi intersociatari finalizzata al travaso della liquidità delle consociate in surplus a quelle in deficit;
- Ottimizzazione dei saldi di c/c attraverso la compensazione (matching) tra consociate di partite creditorie/debitorie derivanti da rapporti di natura commerciale.
Tra i sub-sistemi che caratterizzano la gestione della tesoreria, particolare importanza viene assunta dal cash management15. Tale sistema ha il compito di ottimizzare la raccolta e l’impiego di risorse finanziarie in modo efficiente in termini di tempi e costi. Il cash management svolge un ruolo importante anche quando la tesoreria è decentrata presso la singole imprese del gruppo. In tale fattispecie, la società del gruppo chiamata a gestire il servizio di cash management, mediante gli strumenti informatici che le consentono di disporre
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BERLAI E., DE PADOVA M., GALLIZZOLI D., La tesoreria nelle imprese industriali, Etas libri, Milano, 1993.
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F:REALI, Il controllo di gestione della funzione tesoreria, Cedam, Padova, 1995.
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Per approfondimenti sul servizio cash management si vedano BERLAI E., DALLOCCHIO M., La finanza nei
di informazioni tempestive sul sistema bancario nazionale ed estero, offre alle consociate la possibilità di conoscere con esattezza e in ogni momento il saldo dei propri conti correnti presso le numerose banche con le quali intrattengono rapporti. Le consociate, una volta ricevute queste informazioni, potranno effettuare rapidi trasferimenti di fondi, evitando in questo modo di avere saldi a debito presso una o più banche nello stesso istante in cui dispongono di saldi a credito presso altre, minimizzando il ricorso agli scoperti di c/c bancario.
Si vuole ora analizzare un aspetto particolarmente importante connesso alla gestione della tesoreria, ossia quello relativo alla decisione di accentrare la medesima presso la holding o in una società appositamente costituita, piuttosto che decentrarla presso le singole consociate. Il grado di accentramento della funzione di tesoreria è funzione delle singole realtà di gruppo. In ipotesi di accentramento totale dei flussi finanziari, la società finanziaria incaricata di gestire il servizio ha il compito di fronteggiare le “esigenze di liquidità” variamente determinate dalla gestione del gruppo nel suo complesso e di realizzare un “conveniente dimensionamento delle scorte liquide in attesa di impiego” nonché di “contenere l’inevitabile onerosità connessa con il mantenimento del necessario volano di liquidità”16.
Ma non è facile stabilire a priori se l’accentramento strategico-operativo della tesoreria di gruppo, presso la holding o presso una società finanziaria appositamente costituita, sia preferibile al decentramento. Se nella prima ipotesi il significato di tale dcisione è quello di posizionare la funzione medesima al di sopra delle unità operative, l’ipotesi di decentramentoto totale implica attribuire responsabilità ad ogni singola unità operativa, in quanto ognuna di esse governa in modo autonomo la tesoreria.
La dottrina non ha formulato in tal senso modelli organizzativi universalmente validi ed accettati; la prassi, da par suo, conosce molteplici soluzioni intermedie17.
Va dapprima sottolineato che la gestione della tesoreria nei gruppi è inerente a rapporti giuridici che coinvolgono molteplici soggetti: la holding-capogruppo, le partecipate e gli interlocutori commerciali delle stesse ( clienti, fornitori, dipendenti, ecc.). A tali rapporti giuridici corrispondono flussi monetari di tesoreria, rappresentati dal seguente schema:
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PUDDU L., La gestione accentrata della tesoreria, in scritti in onore di Carlo Masini, Egea, Milano, 1993. 17
Figura 3 - i flussi di incasso e pagamento con tesorerie autonome
Fonte : COLOMBI S., La holding e il gruppo di imprese, Maggioli editore, 2011.
La situazione di partenza, normalmente, è quella di una tesoreria in capo ad ogni società che gestisce in autonomia tutti i flussi degli incassi e dei pagamenti (figura 3).
Alcuni dei principali fattori che possono influenzare la creazione di una tesoreria di gruppo sono quindi i legami tra i diversi soggetti. La semplificazione dei rapporti tra questi soggetti è sicuramente una ragione che da la spinta a creare un tipo di gestione centralizzata.
Come facilmente si evince dalla figura sopra (figura 4), adottare un sistema di tesoreria accentrata permette di razionalizzare le movimentazioni semplificando moltissimo le
relazioni tra i vari soggetti. Ogni società, inoltre, ha legami con vari intermediari creditizi che, da un lato, complicano ulteriormente i tentativi di centralizzazione e dall’altro pongono l’accento sulla necessità di una razionalizzazione dei flussi, sia monetari che informativi. Nella valutazione dell’opportunità di creazione di un’unica tesoreria bisogna considerare sia aspetti a livello di gruppo sia a livello di singola società, che determinano la convenienza o meno di tale scelta.
A livello di gruppo, debbono essere considerati aspetti come :
1) Il grado di integrazione tecnico - economica delle imprese, la quale è direttamente proporzionale alla convenienza a gestire in maniera piu
accentrata la tesoreria (maggiore e l’integrazione, maggiori saranno i vantaggi derivanti dall’accentramento);
2) La tipologia di prodotto, la produzione di prodotti che servono la stessa clientela favoriscono l’integrazione;
3) I mercati internazionali, se un gruppo è orientato verso mercati internazionali può risultare vantaggiosa una gestione comune del rischio di cambio;
4) Il potere contrattuale. Questo elemento può risultare importante in quanto ci potrebbero essere delle resistenze nei confronti dell’accentramento da parte dei fornitori e/o dai clienti;
5) L’evoluzione del gruppo, cioè le politiche di governance e dei piani strategici che la direzione del gruppo intende intraprendere nel medio-lungo periodo:
riposizionamenti o smembramenti riducono i vantaggi attribuibili all’accentramento.
A livello di singole società, gli aspetti da osservare per fare una valutazione di fattibilità di un processo di accentramento sono :
1) I sistemi informativi, in quanto l’adozione di sistemi informativi compatibili tra le diverse società può fare da ago della bilancia per l’integrazione;
2) Le risorse finanziarie consolidate, uno studio dei flussi di cassa delle singole società può permettere di capire se, all’interno del gruppo ci sono imprese indebitate e altre con esuberi, in questo casa l’integrazione risulterebbe conveniente per sfruttare la compensazione delle singole posizioni;
3) Il personale, nell’accentramento della tesoreria la componente umanistica è di vitale importanza per la buona riuscita del progetto, il personale deve infatti essere altamente specializzato e qualificato. Come prima impressione potremmo avere una riduzione dei costi, dovuta alla riduzione quantitativa di personale, ciò però non è quasi mai vero in quanto il personale specializzato va maggiormente retribuito.
4) Gli azionisti di minoranza, se nelle singole società questi hanno un peso nella direzione aziendale è opprtuno che l’accentramento venga approvato all’unanimità.
Oltre a tutti questi elementi, la scelta di creare un accentramento funzionale
dipende dalla presenza (o meno) di volumi di operatività adeguati in grado di favorire la formazione di know-how specializzato. Solamente una reale esigenza può portare al gruppo a prendere una decisione manageriale/organizzativa del genere, questo perchè implicano cospicui investimenti in sistemi informativi, in procedure di gestione e di controllo e in risorse umane qualitativamente rilevanti. In secondo luogo, vanno
considerati anche i fattori esterni, connessi alle situazioni congiunturali del mercato e all’assetto generale del sistema economico e finanziario nel quale verrà svolta l’attività di tesoreria (con specifico riferimento alla disponibilità di infrastrutture e servizi finanziari). In genere si puo affermare che, in mercati caratterizzati da elevata volatilità dei cambi e dei tassi
e, quindi, da forte instabilità, i modelli di accentramento trovano maggiore applicazione perche sono in grado di adattare ai nuovi scenari con maggiore velocita e prontezza.
La decisione di accorpamento della tesoreria risulta essere molto complicata e influenzata da molti fattori di natura eterogenea, ma soprattutto, il processo richiede molto tempo e notevoli trasformazioni per cui una volta deciso ed intrapreso il cambiamento, è difficile, se non impossibile, tornare indietro a meno di sopportare costi elevatissimi.
2.4.1 Obiettivi, vantaggi e svantaggi derivanti dalla centralizzazione della tesoreria di gruppo.
Gli obiettivi perseguiti con l’accentramento della tesoreria sono principalmente collegati alla riduzione della variabilità complessiva dei flussi monetari che consente di minimizzare il livello di riserva di liquidità, data una determinata giacienza di sicurezza. Il contenimento delle giacienze di liquidità determina l’abbattimento del costo-opportunità e riduce l’esposizione alla variabilità dei cambi e dei tassi.
Il secondo ordine di obiettivi legato all’accentramento è il contenimento delle commissioni bancarie e dei costi finanziari sostenuti dall’azienda, attraverso un controllo più efficace delle posizioni in essere. L’accentramento di numerose competenze di gestione finanziaria permette, infatti, oltre che l’ottenimento di economie di scala manageriali, lo sfruttamento del potere contrattuale del gruppo per ottenere condizioni contrattuali migliori in merito ai rapporti di collaborazione con gli intermediari creditizi. Sul fronte del funding18, il processo decisionale accentrato consente di perseguire in via continuativa condizioni di omogeneità nell’utilizzo delle linee di credito, in modo da ottenere un bilanciamento efficace nelle componenti di indebitamento a breve, superando inoltre i problemi relativi al diverso rating delle consociate19.
Mentre nel valutare i principali vantaggi conseguibili con l’accentramento della tesoreria , questi possono essere riassunti nei seguenti punti20:
18
“funding” è un termine che sintetizza il complesso di tecniche rivolte alla raccolta di fonti di finanziamento. 19
SALVADORI S., La gestione della tesoreria plurivalutaria. Integrazioni dei mercati e politiche finanziarie
dei gruppi industriali, Etas libri, Milano, 1990. 20
CODA R., Articolo “ funzioni finanziarie : la scelta dell’accentramento”, rivista : amministrazione e finanza, n°20, 1989.
• Maggiore efficienza, dovuta alla possibilità di compensare le partite debitorie e creditorie, grazie all’implementazione del sistema multilaterale centralizzato, riducendo così gli oneri finanziari;
• Rapporti con clienti e fornitori, una gestione unitaria consente di controllare immediatamente tutta la situazione ed avere una visione di insieme per quello che riguarda la politica commerciale;
• Rapporti con gli intermediari creditizi, in questo punto si concentrano alcuni degli aspetti più positivi dell’intero progetto: agire come un unico interlocutore presso le banche offre la possibilità di spuntare condizioni più vantaggiose, di utilizzare in maniera più razionale il credito concesso e di ampliare i finanziamenti disponibili. Inoltre l’evitare trasferimenti di somme a mezzo banca per le operazioni intercompany permette un risparmio in termini di costi e commissioni connesso alla parziale disintermediazione del sistema bancario.
A fronte di questi vantaggi esistono dei problemi che riguardano tanto le società, quanto gli interlocutori esterni :
• Deresponsabilizzazione e demotivazione del management finanziario delle società consociate, i quali non si sentono più coinvolti nell’attività decisionale in merito alla gestione di una variabile tanto importante come il denaro;
• Opposizione degli azionisti di minoranza i quali temono che una centralizzazione delle funzioni sottragga valore alle singole società a vantaggio del gruppo di cui loro effettivamente non fanno parte;
• Attenta valutazione dei costi fissi e variabili che il processo di accentramento comporta, in quanto tale processo determina indubbiamente l’irrigidiento della struttura dei costi aziendali, aumentando il peso delle componenti negative fisse di reddito, in particolare dei costi di struttura. Tali costi hanno motivo di essere sostenuti, quando il gruppo nel complesso trae dalla gestione finanziaria centralizzata vantaggi quali-quantitativi ritenuti significativi. Questo può avvenire solo se il volume di risorse finanziarie complessivamente gestite o intermediate raggiunge determinati livelli;
• Eventuali frizioni con le banche o altri interlocutori commerciali (clienti/fornitori), soprattutto se questi hanno un notevole potere contrattuale e un’accentramento potrebbe danneggiarli.
Per tutta questa serie di motivi è necessaria un’attenta valutazione dei pro e dei contro della decisione di accentrare la tesoreria di un gruppo.
In conclusione c’e da dire che implementare l’accentramento della tesoreria può
essere molto complicato, la decisione può essere influenzata da moltissimi aspetti eterogenei tra loro, di natura tecnica, legale e fiscale, e richiede notevoli investimenti sia di denaro che di tempo oltre al fatto che prevede anche un cambiamento culturale che potrebbe portare a delle ostilità da parte del personale e degli addetti.
Proprio per il difficile impatto che si riscontra in azienda, molto spesso i gruppi ricorrono alla soluzione dell’accentramento parziale, modalità intermedia tra la libertà d’iniziativa lasciata alle singole consociate e l’accentramento totale della tesoreria.
Questa eventualità permette alle singole società di intrattenere rapporti con le banche, ma sempre sotto le direttive del centro.
