CASO DEEP BLUE SPA
LA PROGETTAZIONE DI SISTEMI DI CONTROLLO
Cattaneo Cristiana
CASO DEEP BLUE SPA STORIA DELL’AZIENDA
FONDAZIONE DELL’IMPRESA
La Deep Blue spa è un’azienda di medie dimensioni produttrice di mute da sub, nata nel 2000 grazie allo spirito imprenditoriale del sig. Biffi.
Il sig. Biffi aveva acquisito esperienza nel settore del neoprene con riguardo alla lavorazione, stampaggio e combinazione dello stesso con altri materiali. Decise così di creare una piccola azienda nel settore delle mute da sub producendo per conto terzi, tenendo conto della possibilità di avere una tecnologia di base applicabile, con alcune variazioni, su diverse linee di prodotto.
Inoltre Biffi aveva brevettato un’innovazione tecnologica in grado di produrre mute “stagne”
di livello qualitativo elevato con una buona efficienza del sistema produttivo.
L’espansione significativa del settore che si era registrata negli anni recenti si era accompagnata a una maggiore attenzione sia al fattore tecnico che al fattore estetico per cui le mute dovevano essere molto funzionali ma avere anche caratteristiche di moda piuttosto marcate.
L’azienda cominciò molto positivamente l’attività contando su tre grossi clienti che garantivano all’azienda un fatturato (2003) di circa 5 milioni di euro, concordando direttamente con l’imprenditore il programma di produzione. La complessità aziendale era contenuta per la relativa semplicità del processo produttivo e per le limitate problematiche commerciali e amministrative.
Biffi si avvaleva dell’aiuto di un collaboratore per l’area commerciale (il sig. Gritti) che seguiva i rapporti con i clienti e supportava Biffi nella negoziazione dei contratti e di un collaboratore per l’area tecnico-produttiva (l’ing. Faletti) che si occupava dell’attuazione del programma di produzione. I due collaboratori operavano a stretto contatto evitando disallineamenti tra ordinativi e produzione.
Biffi stata valutando la situazione perché, nonostante l’azienda fosse redditizia, la forte dipendenza da un numero limitato di clienti poteva diventare un problema in presenza di una flessione della domanda che poteva comportare un calo degli ordini e avrebbe avuto effetti molto pesanti sull’azienda. L’imprenditore riteneva che si sarebbero dovuti individuare nuovi clienti e, soprattutto, nuove aree di interesse. Faletti condivideva la
necessità di diversificare la produzione, mentre Gritti pensava che i clienti attuali avessero caratteristiche di stabilità sufficienti a non destare preoccupazioni.
L’IPOTESI STRATEGICA
Biffi era sempre più convinto di una necessità di diversificazione con un profondo ripensamento della propria strategia ma pensava che fossero necessarie idee e competenze ulteriori rispetto a quelle che avevano garantito la crescita dell’impresa fino a quel momento. Conobbe, in occasione di una fiera di settore, il dott. Curnis, giovane laureato, assistente del direttore commerciale di un’azienda del settore.
Dopo alcune valutazioni decise di assumere Curnis con l’obiettivo di affiancare nuovi spazi di mercato al tradizionale segmento delle lavorazioni conto terzi.
Il fatto creò qualche malumore in Gritti che ottenne di continuare a seguire i clienti storici , con cui aveva ottimi rapporti, e diede la disponibilità a collaborare con Curnis per lo sviluppo di nuove aree.
I RISULTATI DELLA SCELTA STRATEGICA
Gli anni successivi diedero buoni risultati con un riscontro positivo delle scelte strategiche operate da Biffi con l’ausilio di Curnis.
In particolare, fu scelto di entrare in un segmento di mercato più basso di quello dei clienti tradizionali, evitando quindi una concorrenza diretta nei loro confronti che avrebbe creato grossi problemi. Si optò per canali distributivi diversi da quelli dei clienti storici per la medesima ragione. In sostanza si arrivò alla produzione di una muta di media qualità, distribuita attraverso il canale indiretto e senza una forte caratterizzazione di marca.
L’area distributiva era piuttosto nuova per l’azienda che aveva sempre lavorato direttamente con i tre grandi clienti storici. Si lavorò molto quindi per sviluppare una propria rete commerciale a livello nazionale e, con il tempo, si riuscì a stipulare accordi con alcuni distributori esteri.
Sul fronte produttivo, fino a quel momento l’azienda aveva attinto dal punto di vista tecnologico al brevetto di Biffi. Ora, dovendo pensare un prodotto nuovo, divenne necessario creare una funzione di Ricerca e sviluppo per trovare soluzioni tecniche che consentissero di ottenere una muta di discrete caratteristiche tecniche con costi di produzione appropriati. Inoltre, tenendo conto della linea strategica di sviluppo di un
proprio spazio sul mercato, diventava necessario seguire un percorso di innovazione dei materiali e del design del prodotto.
Anche i bisogni di gestione amministrativa crebbero e questo portò a creare un ufficio ad hoc, mentre in passato vi era solo una persona che era delegata alle pratiche amministrative.
I risultati portarono nel 2007 ad avere un fatturato di 15 milioni di euro e un numero di dipendenti di circa 60 persone. (allegato1)
In senso positivo, sebbene la lavorazione per i terzi pesasse ancora significativamente, il mix del fatturato si stava spostando nella direzione sperata. Inoltre, nell’ambito della produzione per terzi, la parte commerciale vide l’azienda stipulare accordi con alcune società che curavano solo la commercializzazione del prodotto. In altre parole La Deep Blue sviluppava autonomamente il prodotto e il cliente, accettando le caratteristiche del prodotto, procedeva alla commercializzazione con proprio marchio. Questa relazione consentiva alla società di spuntare buoni margini poiché aveva il controllo, rispetto al cliente, della progettazione del prodotto. Questi prodotti non si sovrapponevano a quelli della Deep Blue che erano invece di fascia medio-bassa.
I MUTAMENTI DI MERCATO
Alla fine del 2008, l’azienda registrava una crescita contenuta del fatturato e una riduzione del proprio risultato economico.
La causa principale era da ricercarsi nell’ingresso nel mercato di altri concorrenti, anche stranieri, che erano riusciti a imporre prezzi di mercato significativamente contenuti, soprattutto nel segmento medio-basso in cui la Deep Blue operava con i suoi prodotti. La limitata percezione del cliente delle differenza qualitative tra i prodotti aveva costretto l’azienda a ridurre i prezzi per poter competere e saturare la propria capacità produttiva.
Contestualmente, l’azienda sull’onda dei positivi dei risultati degli anni precedenti e pensando ad un’ulteriore espansione del proprio volume d’affari si era impegnata nell’investimento per una nuova e più ampia sede che avrebbe risolto alcuni problemi di logistica e di produzione, genererati dall’importante sviluppo del fatturato. Il mercato però ora non rendeva più valide le ipotesi alla base delle scelte di investimento ormai avviato e poneva un problema di sovradimensionamento.
Si rendeva necessaria quindi un’analisi approfondita delle cause dei risultati economici per valutare eventuali cambiamenti di rotta.
In quella sede cominciarono ad emergere alcune differenze di vedute tra Gritti, Faletti e Curnis che era ora il direttore generale dell’azienda. Quest’ultimo riteneva che la produzione non fosse abbastanza efficiente come emergeva da una serie di analisi relative a: numero di mute prodotte al giorno, numero scarti, costo medio MOD, fermi macchina etc. Inoltre, egli riteneva che il mix di prodotti fosse ancora troppo sbilanciato sulle lavorazioni per terzi.
I due responsabili non erano d’accordo. In particolare Faletti sottolineava che la scelta di lavorare per piccoli lotti (vari clienti) implicava frequenti attrezzaggi per modificare le produzioni e quindi frequenti fermo macchine. Il fatto di avere produzioni poco omogenee riduceva di fatto la produttività almeno del 10-15% con ovvi impatti sui costi per unità prodotta. Inoltre anche la logistica del processo produttivo era maggiormente onerosa, così come la programmazione delle varie produzioni. Faletti poneva in risalto che probabilmente Curnis, essendo essenzialmente un “commerciale” non era in grado di cogliere le implicazioni produttive e di costo delle scelte di marketing.
Gritti invece era dubbioso sulla stessa validità dei dati raccolti che a suo modo di vedere penalizzavano le produzioni per conto terzi.
Secondo Curnis l’unica scelta possibile era quella di sviluppare ulteriormente il fatturato con un aumento dei margini e quindi un migliore sfruttamento della capacità produttiva e della struttura aziendale. Il direttore generale proponeva di inserirsi sulla fascia di prodotto medio-alta, in modo da sfuggire alla concorrenza nella fascia di prodotti di minore qualità.
Per raggiungere l’obiettivo era possibile appoggiarsi alla ricerca e sviluppo e fare tesoro delle esperienze accumulate nel tempo da un punto di vista tecnico- produttivo. Si trattava inoltre di muoversi sul mercato con un proprio brand e ciò implicava forti investimenti pubblicitari per fare conoscere il proprio marchio e sottolinearne le qualità tecniche. Inoltre diventava necessario organizzare una diversa rete commerciale perchè i prodotti andavano collocati sui negozi specializzati e di articoli sportivi in genere. Anche sui mercati esteri era opportuno pensare a un diverso canale commerciale.
La scelta non sembrò dare i risultati sperati perché la coesistenza in azienda di prodotti per terzi, di prodotti di fascia bassa e prodotti brand creava problemi di coordinamento e di gestione di obiettivi, immagini e modalità relazionali diverse dell’azienda stessa. Inoltre l’azienda faticava a gestire i prodotti brand, avendo praticamente un’esperienza nulla in quel segmento di mercato.
Nello specifico emergevano problemi maturati nel corso del tempo e che ora apparivano evidenti:
- l’area commerciale non era adeguata in relazione alla complessità raggiunto. Non era possibile raccogliere informazioni appropriate sulle vendite ai grossisti e di dettaglio sulla altre linee di prodotto. I dati erano tardivi e spesso impropriamente formulati.
- La produzione continuava a perdere efficienza nella ricerca di un bilanciamento tra produzioni in cui erano richieste elevate quantità di output a livelli qualitativi medio- basse e produzioni invece ad alto contenuto tecnologico in cui la qualità era l’elemento fondamentale. Inoltre lo sviluppo del brand aveva comportato un notevole ampliamento del catalogo dell’azienda sia in termini di tipologia di prodotto che di varianti dello stesso (colori, disegni etc.)
- I dati che fluivano e venivano prodotti in azienda erano pochi, tardivi e non strutturati per le scelte direzionali. Ad esempio risultava estremamente arduo individuare i prodotti maggiormente redditizi, oppure se poteva essere conveniente esternalizzare alcune fasi della produzione.
Il trend negativo sembrò proseguire anche l’anno successivo, con un peggioramento dei risultati economici legati anche agli investimenti pubblicitari il cui ritorno non era stato quello sperato. Inoltre la capacità produttiva risultava sovradimensionata rispetto alle necessità di assorbimento dei costi fissi legati alla nuova sede.
LE NUOVE SCELTE STRATEGICHE
Biffi riteneva che la situazione non poteva proseguire nella direzione delineata. Si poneva quindi al necessità di un nuovo ripensamento strategico.
Curnis pensava che una possibile svolta importante poteva essere quella dell’ingresso in un mercato del tutto nuovo, quello delle tute da sci in neoprene, usate ad esempio nel Kilometro lanciato.
Faletti sottolineò come, sebbene il materiale fosse essenzialmente lo stesso e l’azienda avesse esperienza nella lavorazione del neoprene, si trattava di prodotti molto diversi, in relazione alla diversa robustezza e protezione che dovevano fornire.
Necessitava pertanto una manodopera diversamente specializzata e uno standard qualitativo di sicurezza ancora maggiore rispetto alle attuali produzioni. Il dissenso di Faletti si esasperò al punto che decise rilasciare l’azienda, anche a fronte di una chiara propensione di Biffi a supportare il Direttore generale.
Biffi era consapevole della elevata rischiosità di tale scelta che di fatto spostava l’azienda su un settore a loro praticamente sconosciuto e in cui prevalevano poche
aziende di grosse dimensioni che si spartivano il mercato. Si trattava di aziende che stavano progressivamente producendo anche tute da sci in generale, con prodotti diversificati per i vari segmenti di mercato. Tuttavia, Biffi, pensò di provare questa nuova strada.
SITUAZIONE ATTUALE
La scelta di ingresso nel nuovo mercato aveva accresciuto i problemi dell’azienda, che non era riuscita almeno in questa fase a inserirsi significativamente nel mercato dello sci.
In effetti le problematiche produttive paventate da Faletti erano state confermate in termini di differenza della produzione, di scarti e di difficoltà di adattamento della manodopera esistente. Il tutto era stato accentuato dall’uscita di Faletti per cui l’azienda si era trovata senza il suo direttore di produzione che aveva una grandissima esperienza tecnico-produttiva.
Anche da un punto di vista commerciale l’azienda aveva incontrato difficoltà perché si rivolgeva a due segmenti molto diversi.
Davanti a tali risultati poco favorevoli e alle difficoltà complessive, Biffi aveva dovuto decidere di cercare nuovi partner che potessero portare risorse finanziarie e prospettive e idee nuove. Aveva così ceduto una quota di maggioranza ad un gruppo e doveva ora procedere con il nuovo partner a ripensare la Deep Blue, con un piano di ristrutturazione.
QUESITI
1- Delineare le caratteristiche di complessità strutturale e ambientale dell’azienda e la loro evoluzione nell’arco di tempo considerato, individuando le diverse fasi che la caratterizzano
2- Quali considerazioni si possono fare circa le scelte strategiche dell’azienda
3- 4 Quali elementi vi sembrano particolarmente rilevanti nella progettazione dei sistemi di controllo direzionale nelle diverse fasi.
Quali variabili riterreste di monitorare e con quale articolazione nelle diverse fasi individuate.
Allegato 1
Evoluzione del fatturato e del mix 2003-2010
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
FATTURATO (ml. €) 5 8 11,2 13,5 15 15,6 16 16,5
DETTAGLIO MIX (€)
Lavorazioni conto terzi 5 7,60 7,84 7,425 6,75 7,332 7,2 6,6
Prodotti standard 0,40 3,36 6,075 8,25 8,268 6,4 6,105
Prodotti brand 2,4 2,805
Tute sci 0,99
DETTAGLIO MIX %
Lavorazioni conto terzi 100% 95% 70% 55% 45% 47% 45% 40%
Prodotti standard 5% 30% 45% 55% 53% 40% 37%
Prodotti brand 15% 17%
Tute sci 6%
