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Crisi d'impresa
Indici della crisi d'impresa:
sono ancora validi
dopo la pandemia COVID-19?
di Flavio Dezzani (*)
Gli indici di allerta della crisi d'impresa devono essere monitorati e adeguati alle imprese che hanno subì- to effetti negativi durante il periodo COVID-19, in quanto la pandemia ha causato e causerà ancora squili- bri economici, patrimoniali e finanziari così rilevanti da rendere non più rappresentativi quelli elaborati dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili nell'esercizio 2019. Le imprese chiuderanno gli esercizi 2020-2021 con pesanti perdite di esercizio, che ridurranno sensibilmente l'am- montare del patrimonio netto e modificheranno notevolmente le altre voci del bilancio d'esercizio. II Go- verno ha emanato numerosi provvedimenti per aiutare i contribuenti, sia a rafforzare il proprio patrimonio netto (es.: aumenti di capitale, leggi di rivalutazione), sia a migliorare il proprio conto economico, con la rilevazione di contributi per fronteggiare i minori ricavi derivanti dai minori consumi dei clienti e dalla crisi dell'economia.
1. Premessa
Il "Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza"
è stato recentemente emendato con il D.Lgs. 26 ottobre 2020, n. 147 che, tra l'altro, ha sostituito la rubrica dell'art. 13 con la seguente: "Indica- tori ed indici della crisi". Infatti, l'art. 13 non disciplina soltanto gli "indicatori" della crisi, e cioè gli squilibri di carattere reddituale, patri- moniale o finanziario che rendono probabile l'insolvenza dell'impresa, ma anche gli "indici"
di tale situazione di crisi, cioè gli elementi sin- tomatici che, nel dare evidenza del rapporto che sussiste tra due o più quantità, svelano tali squilibri e che devono essere elaborati dal Con- siglio Nazionale dei commercialisti e degli esperti contabili, ai sensi del comma 2 del me- desimo art. 13.
Il "Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza"
è stato introdotto con il D.Lgs. 12 gennaio 2019, n. 14 ed era destinato ad entrare in vigore il 14 agosto 2020. Successivamente, invece, tale data è stata rinviata al 1° settembre 2021 (1).
La suddetta data è destinata quasi sicuramente ad essere ulteriormente rinviata, in quanto l'art.
51-bis del D.L. n. 34/2020 (2) ha rinviato la no- mina del Revisore da parte delle S.r.l. e delle Cooperative entro la data di approvazione del bilancio relativo al 2021, cioè entro il 30 aprile ovvero il 30 giugno 2022.
Si è quindi in attesa della nuova data di entra- ta in vigore del "Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza".
La suddetta situazione è determinata dalla forte crisi dell'economia legata alla pandemia CO- VID-19, la cui fine non è ancora conosciuta.
(") Professore Emerito di Ragioneria
nell'Università
di Tori- no, Dottore commercialista in Torino.(1)Art. 5, D.L. n. 23/2020, convertito, con modificazioni,
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dalla Legge n. 40/2020.
(2) Convertito, con modificazioni, dalla Legge n. 77/2020.
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hanno chiuso l'attività commerciale con l'appli- cazione dell'attuale legislazione fallimentare e quelle che riusciranno a superare il periodo del- la "pandemia" avranno una situazione economi- ca, finanziaria e patrimoniale molto diversa da quella utilizzata per l'elaborazione degli indici della crisi d'impresa, i quali sono stati resi pubblici nei mesi di ottobre-novembre 2019.
Ne deriva che tali indici devono formare ogget- to di attenta ed approfondita meditazione per tenere conto dei riflessi causati dalla pandemia sulla gestione delle imprese.
nell'accertamento dello stato di crisi Il Consiglio Nazionale Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili - con la collaborazione della Centrale dei Bilanci Cerved - ha elaborato un documento sugli `indici di allerta" della cri- si d'impresa fondato sui bilanci delle società re- lativi agli esercizi ante crisi determinata dal CO- VID-19, essendo stato reso pubblico nei mesi di ottobre-novembre 2019.
Questo articolo ha l'obiettivo di presentare in termini sintetici sia gli indici di allerta del Do- cumento (Tabella n. 1), sia i riflessi causati dalla pandemia su tali indici.
Tabella n. 1 - Quadro degli indicatori nell'accertamento dello stato di crisi
SISTEMA DEGLI INDICI DI CUI ALLA DELEGA ART. 13. C. 2 (PARTE 1)
Negativo o inferiore a minimo legale Positivo
Indice Debt Service Coverage Ratio (DSCR)
n
t1
I
Inattendibile o non disponbileRAGIONEVOLE PRESUNZIONE
DELLO STATO DI
CRISI
Soglie degli indici _ settoriali
Non superamento di tutte le soglie
Superamento di tutte le soglie
ASSENZA DI UNA RAGIONEVOLE PRESUNZIONE DELLO STATO DI CRISI
ALTRI INDICATORI DELLO STATO DI CRISI (PARTE 2)
Ritardi nei pagamenti reiterati e significatavi (art 13, c.1 art. 24)
Assenza delle prospettive
dí continuità per l'esercizio in corso per cause diverse da probabili
insolvenze (art. 13,c.1)
Il Documento precisa quanto segue:
Sono indici che fanno ragionevolmente presu- mere la sussistenza di uno stato di crisi dell'im- presa, i seguenti:
1) patrimonio netto negativo;
2)
DSCR(Debt service coverage ratio)
a sei mesi inferiore a 1.Qualora non sia disponibile il DSCR, l'impresa deve verificare il superamento congiunto delle soglie dei seguenti cinque indici:
a) indice di sostenibilità degli oneri finanziari, in termini di rapporto tra gli oneri finanziari ed il fatturato;
b) indice di adeguatezza patrimoniale, in termi- ni di rapporto tra patrimonio netto e debiti tota- li;
c) indice di ritorno liquido dell'attivo, in termini di rapporto tra cash flow e attivo;
d) indice di liquidità, in termini di rapporto tra attività a breve termine e passivo a breve termi- ne;
e) indice di indebitamento previdenziale e tribu- tario, in termini di rapporto tra l'indebitamento previdenziale e tributario e l'attivo dello stato patrimoniale.
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Di seguito sono illustrati i primi due indici; nei punti successivi saranno illustrati gli altri indi- ci.
2.1. Patrimonio netto negativo
È un indice di crisi che trova applicazione per tutte le imprese. Il patrimonio netto diviene ne- gativo o scende sotto il limite legale per effetto di perdite di esercizio, anche cumulate, e rap- presenta causa di scioglimento della società di capitali (art. 2484, comma 4, c.c.). Indipenden- temente dalla situazione finanziaria, detta cir- costanza costituisce quindi un pregiudizio alla continuità aziendale, fintantoché le perdite non siano state ripianate e il capitale sociale riporta- to almeno al limite legale.
Il fatto che il patrimonio netto sia divenuto ne- gativo può essere superato da una ricapitaliz- zazione.
COVID-19
Le imprese - specialmente le piccole e le medie - probabilmente chiuderanno i bilanci 2020 e 2021 con elevate perdite di esercizio.
Il Governo ha sicuramente aiutato tali imprese con:
- contributi;
- aumenti di capitale;
- rivalutazione dei beni d'impresa:
- imprese termali: rivalutazioni fiscali gratis;
- altre imprese: rivalutazioni fiscali, con impo- sta sostitutiva del 3%, e rivalutazione solamente civilistica;
- concessione di mutui a 6-8 anni garantiti dallo Stato attraverso il Medio credito centrale e la SACE.
Con la concessione dei mutui aventi la garanzia dello Stato e a tassi molto bassi (es.: 1-2%), l'e- quilibrio finanziario è cambiato: non si tratta di patrimonio netto, ma sicuramente la fonte di fi- nanziamento dovrebbe essere qualificata diver- samente dal mero debito finanziario.
2.2. DSCR - Debt service coverage ratio
Il DSCR è utilizzabile solo in presenza di dati prognostici ritenuti affidabili dagli organi di controllo secondo il loro giudizio professionale.
In caso di inaffidabilità dei dati prognostici, l'in- dice DSCR non viene calcolato.
La stima del dato prognostico è compito del- l'organo amministrativo delegato, attraverso il ricorso agli adeguati assetti. La valutazione del- la relativa adeguatezza rientra tra i doveri del- l'organo amministrativo che è chiamato a "valu- tare costantemente ... se sussiste l'equilibrio fi- nanziario e quale è il prevedibile andamento della gestione".
Per il calcolo del DSCR possono essere alterna- tivamente seguiti due approcci.
Primo approccio
Il DSCR deriva da un budget di tesoreria, re- datto dall'impresa, che rappresenti le entrate e le uscite di disponibilità liquide attese nei suc- cessivi sei mesi.
Da tale budget si ricavano il numeratore e il de- nominatore dell'indice DSCR.
Al numeratore si sommano tutte le risorse di- sponibili per il servizio al debito, dati dal totale delle entrate di liquidità previste nei prossimi sei mesi, incluse le giacenze iniziali di cassa, dal quale sottrarre tutte le uscite di liquidità previ- ste riferite allo stesso periodo, ad eccezione dei rimborsi dei debiti posti al denominatore (3).
Al denominatore si sommano le uscite previste nei successivi sei mesi per il rimborso di debiti finanziari ed interessi (banche o altri finanzia- tori).
Secondo approccio
Il calcolo del DSCR è effettuato mediante il rap- porto tra i flussi di cassa complessivi liberi al servizio del debito, attesi nei sei mesi successivi, ed i flussi necessari per rimborsare il debito non operativo che scade negli stessi sei mesi, con i relativi interessi passivi.
Al numeratore, costituito dai flussi al servizio del debito, vanno inseriti:
a) i flussi operativi al servizio del debito (4).
Essi corrispondono al Free cash flow from opera- tions (FCFO) dei sei mesi successivi, determina- to sulla base dei flussi finanziari derivanti dal- l'attività operativa applicando il principio OIC 10 (§§ da 26 a 31), deducendo da essi i flussi de- rivanti dal ciclo degli investimenti (§§ da 32 a 37 dell'OIC 10). A tal fine non concorrono al calcolo dei flussi operativi gli arretrati di cui al- le lett. e) e f);
b) le disponibilità liquide iniziali;
(3) Si tiene quindi conto al numeratore anche della gestione degli investimenti e della gestione finanziaria. Nell'ambito di quest'ultima, rilevano anche i flussi attivi derivanti dalle linee di credito non utilizzate delle quali, nell'orizzonte temporale di riferimento, si renda disponibile l'utilizzo. Con riferimento alle linee autoliquidanti, esse dovrebbero essere considerate fruibili per la sola parte relativa ai crediti commerciali che, sulla base
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delle disposizioni convenute, sono "anticipabili".
(4) Il documento del Consiglio Nazionale Dottori Commer- cialisti ed Esperti Contabili non prende in esame il leasing fi- nanziario, in quanto il Codice civile e il principio OIC 12 quali- ficano il canone di leasing come un onere operativo da rilevare - con segno negativo - nel calcolo del Free cash hon', da esporre al numeratore della formula del DSCR.
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sere usate nell'orizzonte temporale di riferimen- to. Con riferimento alle linee autoliquidanti esse dovrebbero essere considerate fruibili per la so- la parte relativa ai crediti commerciali che, sulla base delle disposizioni convenute, sono "antici- pabili".
Il denominatore corrisponde al debito non operativo che deve essere rimborsato nei sci mesi successivi. Esso è costituito da:
d) pagamenti previsti, per capitale ed interessi, del debito finanziario;
e) debito fiscale o contributivo, comprensivo di sanzioni ed interessi, non corrente e cioè debito il cui versamento non è stato effettuato alle sca- denze di legge (e pertanto è o scaduto ovvero oggetto di rateazioni), il cui pagamento, anche in virtù di rateazioni e dilazioni accordate, sca- de nei successivi sei mesi;
f) debito nei confronti dei fornitori e degli altri creditori il cui ritardo di pagamento supera i li- miti della fisiologia. Nel caso di debito derivan- te da piani di rientro accordati dai fornitori/cre- ditori, rileva la parte di essi, comprensiva dei re- lativi interessi, che scade nei sei mesi.
Le linee di credito in scadenza nei sei mesi suc- cessivi sono collocate al denominatore salvo che se ne ritenga ragionevole il rinnovo o il mantenimento.
COVID-19
Le piccole e medie imprese - come si vede dai loro bilanci - sono in una situazione finanzia-
non incassa alla scadenza i crediti verso i clienti e, di conseguenza, non paga puntualmente i suoi fornitori.
La ripresa dell'economia è molto lenta, soprat- tutto perché gli Stati non sono in grado di stabi- lire la data della fine della circolazione del vi- rus, che incute molta paura agli operatori eco- nomici ed ai consumatori che limitano sensibil- mente i loro acquisti.
Le difficoltà - specialmente per le piccole e me- die imprese - nella costruzione del DSCR po- trebbero indurre il legislatore a sostituire il sud- detto indice con un semplificato "budget di te- soreria" avente un orizzonte temporale non su- periore al termine dell'esercizio successivo.
Con questi documenti l'imprenditore o il mana- gement sono costretti a valutare gli andamenti futuri dell'impresa. Essi si qualificano "previ- sionali" nella misura in cui i budget espongono la futura dinamica gestionale e non si basano sui consuntivi della gestione passata.
3. Indici di allerta settoriali
Qualora non sia disponibile il DSCR, l'impresa deve superare tutte le soglie degli indici di aller- ta settoriali (Tabella n. 2).
COVID-19
Si segnalano le influenze della pandemia sui singoli indici di allerta settoriali.
1) Indice di sostenibilità degli oneri finanziari = Oneri finanziari Ricavi
L'indebitamento delle imprese è sicuramente aumentato durante la pandemia ed i ricavi sono diminuiti: di conseguenza l'indice è aumentato,
anche se i tassi in questo periodo continuano a permanere molto bassi.
2) Indice di adeguatezza patrimoniale =
Le perdite di esercizio delle società diminuiran- no il patrimonio netto, anche se le varie leggi di rivalutazione approvate dallo Stato hanno au-
Patrimonio netto Debiti
mentato le "Riserve di rivalutazione" dei beni d'impresa.
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Crisi d'impresa
SETTORE
Tabella n. 2 - Soglie di allerta
DEBITI
ONERI PATRIMONIO ATTIVITA CASH PREVIDENZ.
FINANZIARI NETTO A BREVE FLOW + TRIBUTARI
RICAVI DEBITI TOTALI PASSIVITÀ ATTIVO ATTIVO A BREVE
(A) Agricoltura
silvicoltura e pesca 2,8 9,4 92,1 0,3 5.6
(B) Estrazione (C)manifattura
(D) Prod.energia/gas 3,0 7,6 93,7 0,5 4,9
(E) Forn. acqua reti fognarie rifiuti
(D) Traslrn energia/gas 2,6 6,7 84,2 1,9 6,5
(F41) Costruzione di edifici 3,8 4,9 108,0 0,4 3,8
(F42) Ingegneria civile
(F43) Costi. specializzate 2,8 5,3 101,1 1,4 5.3
(G45) Comm. ingrosso e dett auto (G46) Comm. ingrosso
(D) Distrib. energia/gas
2,1 6,3 101,4 0,6
(G47) Comm. dettaglio
(156) Bar e Ristoranti 1,5 4,2 89,8 1,0
(H) Trasporto e ma►gazzinaggïo
(155) Hotel 1,5 4,1 86,0 1,4 10,2
(JM N) Servizi alle imprese 1,8 5,2 95,4 1,7 11,9
(PQRS) Servizi alle persone 2,7 2,3 69,8 0,5 14,6
I debiti
delle società sono aumentati, special- Mediocredito Centrale e la SACE, di cui si è det- mente quelli garantiti dallo Stato attraverso il to nel punto precedente.
3) Indice di liquidità _ Attività a breve (compreso il magazzino)
Il numeratore è costituito principalmente da
"Crediti verso clienti" e da "Rimanenze di ma- gazzino": i
crediti verso clientitendono a dimi- nuire per effetto della riduzione dei ricavi di vendita, come pure le
"rimanenze di magazzi-62
Debiti a breve
no",
la cui funzione è quella di soddisfare la do- manda dei consumatori, che in questo momen- to tende a ridursi.
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4) Indice di ritorno dell'attivo = Cash flow (') Attivo dello Stato Patrimoniale (1) II cash flow è rappresentato dall'utile (perdita) di esercizio più i costi non monetari (ad es., ammortamenti, svalutazioni crediti, accantonamenti per rischi) meno i ricavi non monetari imputati al conto economico (es.: rivalutazioni di partecipazioni).
Nel corso della pandemia, il cash flow è desti- dell'impresa, con la conseguenza di non supera- nato a ridursi a motivo della crisi economica re la soglia indicata nella Tabella n. 2.
5) Indice di indebitamento previdenziale + tributario
_ Indebitamento previdenziale + tributario Attivo dello Stato Patrimoniale
La crisi di liquidità è tipica del periodo di pan- demia; di conseguenza le imprese - in assenza di liquidità - non verseranno i contributi al- l'INPS ovvero l'IVA, le ritenute d'acconto o le altre imposte all'Erario.
In conclusione, l'impresa potrebbe essere mag- giormente indebitata nei confronti dell'INPS e dell'Erario.
4. Altri indicatori della crisi
Il "Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza"
introduce altri indici della crisi, quali:
a) assenza di prospettive di continuità aziendale per cause diverse dalla probabile insolvenza;
b) ritardi nei pagamenti di significativi debiti.
Di seguito vengono illustrati i suddetti indici di crisi.
4.1. Prospettive di continuità aziendale
L'imprenditore ha il compito di verificare la sussistenza di minacce sulla continuità azienda- le; gli organi di controllo hanno il compito di verificare il costante monitoraggio da parte del- l'imprenditore.
La non sostenibilità dei debiti è una minaccia alla continuità aziendale, ma vi possono essere minacce alla continuità correlate ad altri tipi di eventi. Alcuni di questi sono intercettabili da un affidabile sistema di risk management, quali, ad esempio, rilevanti perdite per danni ambien- tali, controversie giudiziarie che coinvolgono i vertici della società, profondi dissidi nella pro- prietà, perdita improvvisa di clienti o fornitori fondamentali, introduzione nel mercato di pro- dotti alternativi, ecc.
Si riporta il concetto di "continuità aziendale"
espresso dal Tribunale di Milano, Sezioni Spe- cializzate Imprese (Decreto n. 1096 del 19 aprile 2016), il quale afferma che la valutazione della continuità suppone un giudizio prognostico, pertanto fondato sulla necessaria "esistenza e
credibilità di un piano, approntato dagli ammi- nistratori, per fronteggiare adeguatamente gli eventi e risolverli o neutralizzarli definitivamen- te o per un periodo di tempo significativo (ten- denzialmente almeno 12 mesi)". Se ne deduce che non sono sufficienti dati finanziari previsio- nali, ma occorre un action plan analitico e cre- dibile per fronteggiare gli eventi negativi.
4.2. Ritardi nei pagamenti
L'art. 15 del "Codice" impone all'Agenzia delle entrate, all'INPS e all'Agente della riscossione di dare avviso al debitore dell'esposizione debito- ria di importo rilevante:
a) Agenzia delle entrate: il mancato versamen- to dell'IVA, delle ritenute e delle altre imposte;
b) INPS: quando il debitore è in ritardo di oltre sei mesi nel versamento dei contributi;
c) Agente della riscossione: crediti superiori a 500.000 euro, per le imprese individuali, e a 1.000.000 di euro per le imprese collettive.
Con l'entrata in vigore del Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza, le banche e gli altri intermediari finanziari di cui all'art. 106 del te- sto unico bancario, nel momento in cui comu- nicano al cliente variazioni o revisioni o revo- che degli affidamenti, ne devono dare notizia anche agli organi di controllo societari, se esi- stenti (es.: Collegio Sindacale, Revisore Legale).
5. Conclusioni
Gli effetti del COVID-19 sull'equilibrio economi- co, finanziario e patrimoniale di un'impresa so- no stati così rilevanti che gli indici di allerta hanno sicuramente bisogno di un monitorag- gio o di un adeguamento.
Il Consiglio Nazionale Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili dovrebbe rimettere in piedi la sua Commissione per aggiornare il prezioso lavoro fatto in un diverso periodo economico, che forse non tornerà più.
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Ecinomy
COVERSTORY LA STRATEGIA
Ora il business va rafforzato con un nuovo risk management
Insieme alle nuove sfide del post Covid, ci saranno altrettante opportunità. Ma per coglierle bisogna attrezzarsi per tempo. Come?
Ce Io spiega Ernesto Lanzillo, Private Leader di Deloitte
I
di Marina Marinetti
12020 è stato uno spartiacque per tante imprese. Molte sono a rischio sopravvivenza a causa della pandemia, ma quelle che hanno retto l'urto della prima ondata Covid possono affrontare la seconda ondata con maggiore efficacia per poi ripartire più forti di pri- ma. A una condizione: investire tenendo a mente la lezione imparata finora. «Dopo il Covid è chiaro che si deve prestare molta più attenzione al risk management per rafforzare i fondamentali del business», spiega a Economy Ernesto Lanzillo, Priva- te Leader di Deloitte.
«Serve un approccio strategico di ampio respiro, con capacità predittiva supporta-
ta da business plan articolati, che facilitino l'attrazione di risorse per il rafforzamento patrimoniale tramite operazioni di finanza strutturata, con il supporto degli istituti bancari e della finanza alternativa, ovvero operazioni societarie di aggregazione, ol- tre all'acquisizione di nuove competenze tramite formazione e managerializzazio- ne».
Secondo un recente sondaggio condotto da Deloitte insieme a intesa Sanpaolo e Pic- cola Industria, sei aziende su dieci hanno
EcE;iaomp 26
BUSINESS PLAN ARTICOLATA FACILITANO L'ATTRAZIONE DI RISORSE PER IL RAFFORZAMENTO PATRIMONIALE E PER LE OPERAZIONI DI AGGREGAZIONE
dovuto rimodulare la propria offerta sul mercato e adeguare il proprio modello operativo dopo il Covid. Un grande proces- so di trasformazione a cui bisogna prepa- rarsi. «Proprio per supportare le aziende in questa fase che abbiamo lanciato. Skil- IUpNow, una piattaforma on-line per la formazione delle imprese su tematiche di amministrazione, finanza e controllo, ge- stione dei rischi, trasformazione digitale, sicurezza e gestione aziendale», continua Lanzillo, «Le opportunità di crescita ci sono: basti pensare al boom dell'e-com- merce registrato du- rante la prima on- data o allo sviluppo della digitalizzazio- ne nelle tecnologie Industry 4.0 per la gestione a distanza della produzione e della supply chain. Il Made in Italy ha un grande potenziale ine- spresso: se le Pmi impareranno a sfruttare le piattaforme di vendita digitali e le misu- re Industry 4.0 potranno tornare a veder crescere i propri fatturati in breve tempo».
Basti guardare all'esempio delle aziende premiate con il Best Managed Companies Award (l'iniziativa di Deloitte Private so- stenuta da Altis Università Cattolica, Elite Borsa italiana e Confindustria): «Le azien-
i
ERNESTO LANZILLO, PRIVATE LEADER DI DELOITTE ITALIA
de premiate con il Best Managed Compa- nies Award nel 2020 hanno dimostrato grande resilienza nell'affrontare la crisi determinata dalla prima ondata della pan- demia Covid-19», conferma il Private Lea- der di Doloitte.
Si tratta di Alpac, Ambiente, Biesse, Calli- garis, Cefriel, Clai, Coswell, Custom, Grup- po Ebano, Epta, Farmol, Farnese Group, Cantine Ferrari, FiloBlu, Fratelli Ibba, Cioccolatitaliani, Gessi, Giorgetti, Gruppo Sgr, irritec,ldb. Group, Flash Battery, Laica, Longino & Cardenal, Master, Nord Ovest, Nwg Energia. E ancora: Rdr, Sabaf, San Marco Group, Sanlorenzo, Tapi, Tecno, Vici
& C. Premiate per la prima volta nel 2020, invece, Andriani, Candioli Pharma, Damia- no, Essetre, Eurofork, Extravega, Florim Ceramiche, Fluid-o Tech, Focchi, Callipo Conserve Alimentari, Gibus, Gima, Giusto Faravelli, Isolfin, Nashi, Lincotek, Magazzi- ni Gabrielli, Mri Group, Gruppo Marazzato, Nt Food, Nte Holding, Sacel, Tesi Elettroni- ca e Sistemi Informativi, Webranking.
«Strategia, competenze e innovazione, cor- porate social responsibility, impegno e cul- tura aziendale, governante e misurazione delle performance, internazionalizzazio- ne: sono questi i sei pilastri dell'organizza- zione aziendale che hanno reso queste im-
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Mensile
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GLI AIUT NON SONO PER SEMPRE:
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prese performanti prima, durante e dopo la prima ondata, e che dimostrano l'impor- tanza di un approccio strategico integrato di fronte a mercati sempre più competitivi e a eventi capaci di generare disruption», sottolinea Lanzillo. «L'anno che verrà non sarà in discesa: l'impatto della seconda ondata sicuramente avrà strascichi sino a primavera. E anche se la notizia del vacci- no fa sperare che la situazione possa nor- malizzarsi in pochi mesi, tutti sappiamo che lo scenario post-Covid sarà pieno di nuove sfide. Ma se, come ha auspicato il presidente della Repubblica Mattarella, ci sarà uno sforzo collettivo capace di mette- re insieme il pubblico e privato per sfrutta- re al meglio il Recovery Fund, si apriranno non solo sfide, ma anche opportunità».
Per raggiungere questo obiettivo, però, per molte Pmi italiane serve un salto di qualità in termini di cultura aziendale. E anche se i mesi a venire sono difficili da prevedere, ci sono alcune lezioni che, dopo la prima ondata Covid, le aziende possono già met- tere in pratica: «La strategia secondo noi ottimale deve contenere un mix di elemen- ti "difensivi", come la solidità finanziaria e la capacità di previsione e monitorag- gio, e di elementi "di attacco", sfruttando il potenziale della mutazione digitale che
ha subito un'accelerazione durante il lock- down», spiega Ernesto Lanzillo. «In questo processo di risposta e rilancio abbiamo individuato cinque tappe. II primo passo è, come ho già sottolineato, un cambio di mentalità. Bisogna lasciare una visione fo- calizzata sull'oggi e passare a una basata sul domani: dalla tattica di risposta alla strategia predittiva di gestione dei rischi.
Bisogna potenzìare le capacità di pianifica- zione economica di medio e lungo termine per comprendere il possibile impatto su operazioni, dipendenti, finanziamenti ed è fondamentale analizzare le disponibi- lità di risorse finanziarie necessarie per accompagnare la ripartenza, sfruttando le disponibilità del sistema bancario e della finanza alternativa di svolgere un ruolo di sostegno alle Pmi, a patto che ne siano chiare le finalità di finanziamento tramite business plan articolati e "finanziabill"».
Il secondo passo punta a identificare e ge- stire le incertezze: «Per centrare l'obietti- vo è importante che il settore delle risorse umane sia lungimirante e agile», continua i Private Leader di Deloitte, «È importan- E IMPORTANTE ADATTARSI ALLE NUOVE
ESIGENZE DI BUSINESS ATTRAVERSO IL RIPENSAMENTO DELL'ORGANIZZAZIONE
APRENDOSI ALLE NUOVE TECNOLOGIE te anche fare un esame critico su cosa ha funzionato e cosa non ha funzionato du- rante la prima ondata della pandemia, prestando attenzione alle preoccupazioni dei dipendenti con azioni per garantire il loro benessere. È inoltre cruciale adattarsi alle nuove esigenze di business attraver- so il ripensamento della organizzazione del lavoro, dei ruoli e delle mansioni dei dipendenti e dei luoghi di lavoro, con un atteggiamento di apertura verso le nuove tecnologie. Infine occorre ridistribuire la
forza lavoro facendo leva su modelli e at- tività ibridi in cui smart working e approc- cio tradizionale possono integrarsi».
E se la prima ondata pandemica ha svilup- pato il remote working, per Lanzillo ora occorre muovere le strategie verso uno smart working pensato per mixare espe- rienze virtuali e fisiche in sicurezza ed ef- ficienza.
Il terzo passo ruota intorno al rapporto di fiducia con clienti e fornitori: «Nel rappor- to con la clientela il brand non basta più:
serve una maggiore vicinanza, con un ul- teriore potenziamento del canale digitale».
sottolinea Lanzillo. «Ma non solo: occorre puntare sull'lot (Internet delle cose) per gestire il ciclo produttivo da remoto e la catena della fornitura. 'È importante an- che dare un ordine di priorità al portafo- glio prodotti, migliorare la distribuzione dell'inventario e selezionare modalità di approvvigionamento alternative, anche provvisorie, in caso di nuovi focolai. Infine, è cruciale operare su marketplace digita- li per identificare nuovi fornitori e nuovi clienti In territori meno colpiti e più pronti alla reazione». Il quarto passo è la defini- zione della nuova strategia, con un plano dí azioni adeguato, con indicatori tempe- stivi di performance. «E infine guai a resta- re chiusi nel proprio guscio: interagire con l'ecosistema, imparare dai successi degli altri, raccogliere benchmark e sviluppare collaborazioni può rivelarsi decisivo», dice Lanzillo, illustrando la ricetta di Deloitte Private. E lanciando un monito: «Secondo Banca d'Italia, in assenza delle misure di sostegno introdotte per le imprese, quasi il 20% delle Pmi avrebbe avuto problemi di liquidità: ma gli aiuti, oltre a non essere sufficienti, non sono per sempre. Bisogna prepararsi con una strategia adeguata a tutti gli scenari».
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Economy
FARE "LA COSA GIUSTA" DÀ PIÙ VALORE AL BUSINESS
L'aumento di 4,5 miliardi di euro in nuovi investimenti green porta a una crescita compresa tra il 7% e il 9% dei premi lordi: è la strategia Generali 2021 che sta dando i suoi primi frutti
nello tra Generali e sostenibilità
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è un rapporto sempre più stret- to e concreto. A due anni dal varo della strategia 'Generali 2021', nella quale la sostenibilità supporta la trasformazione del business, il gruppo assicurativo, nell'In- vestor Day del novembre scorso, per primo ha dedicato una sessione speciale proprio ai temi ESG (Environmental, Social, Governan- ce). È un cambio di paradigma: la sosteni- bilità diventa elemento imprescindibile del business, che in quanto tale va comunicato agli investitori non diversamente dai dati economici su utili, dividendi, rendimenti e così via. «Per noi la sostenibilità è la capaci- tà dell'impresa dì creare valore condiviso a lungo termine per tutti gli stakeholder» dice il Group CE0 Philippe Donnet, «non solo azionisti, investitori e clienti, ma anche di- pendenti, fornitori e tutte le comunità in cui operiamo. È diventata parte integrante del nostro gruppo e ci vede coinvolti come in- vestitore responsabile. E' la cosa "giusta" da fare, che ha anche un valore per il business».In occasione dell'Investor day dello scorso 18 novembre, tra i manager di Generali c'e- ra anche Lucia Silva, Group Head of Sustai- nability and Social
Responsibility. «Ge- nerali ha uno scopo chiaro e un'ambizio- ne di sostenibilità
ben definita, costruita su solide basi» ha spiegato agli investitori Silva, «la nostra strategia è saldamente radicata nella strut- tura di governance e guidata da chiari obiet- tivi e responsabilità». Il gruppo è pienamen- te in linea con gli sfidanti obiettivi previsti nella strategia Generali 2021: l'aumento di 4,5 miliardi di euro in nuovi investimenti LA REMUNERAZIONE
DEL GRUPPO E LEGATA AGLI
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A CONFERMA DELLIMPEGNO CONDIVISO
di Riccardo Venturi
green e sostenibili e una crescita compresa tra il 7% e il 9% dei premi lordi con valore green e sociale. «Siamo un investitore re- sponsabile» ha sottolineato Silva, «e abbia- mo stabilito un solido quadro di riferimento per integrare pienamente la sostenibilità nelle strategie di investimento a lungo ter- mine». Generali sta dunque includendo va- lutazioni Esg nei processi d'investimento nelle diverse asset OEt.. MANAGEMENT' class, con
l'obiettivoGENERALI di conseguire ritorni OBIETTIVI ESG finanziari di lungo periodo rinforzando il proprio approccio al risk management.
A conferma di un impegno condiviso, la remunerazione del top management e dei manager del gruppo è ora legata a obiettivi Esg. Nell'ambito della sostenibilità Generali dimostra inoltre attitudine all'innovazio- ne: è stato il primo assicuratore europeo a emettere un green bond da 750 milioni dì
SUL FRONTE DEL COVID Dopo aver costituito un Fondo straordinario internazionale fino a 100 milioni di euro per fare fronte all'emergenza Covid-19, che ha finanziato anche emergenze sanitarie in Italia definite insieme al Servizio sanitario nazionale e alla Protezione civile, Generali ha stipulato un Protocollo d'Intesa con Eurochambres, l'organizzazione europea delle Camere di Commercio e Industria che rappresenta oltre 20 milioni dl imprese— di cui oltre il 93% piccole e medie — operanti in 43 paesi europei. con lo scopo di cooperare per promuovere e realizzare un fondo contro il rischio pandemico. L'intesa punta a coinvolgere nel progetto le Istituzioni europee. gli Stati membri dell'Unione e i soggetti più rilevanti in Europa. al fine di creare forme di partenariato pubblico-privato e meccanismi di protezione da rischi futuri.
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Mensile
COSÌ SI AMPLIFICA L'IMPATTO SOCIALE DELLE ONG
Si chiama The Human Safety Net il progetto bandiera di Generali in campo di impatto sociale.
L'iniziativa ha l'obiettivo di liberare il potenziale delle
persone che vivono in contesti di vulnerabilità.
A due anni dal lancio è attivo in 21 Paesi nel mondo, e attraverso tre programmi offre sostegno a famiglie con bambini piccoli e promuove l'integrazione dei rifugiati attraverso il lavoro.
Dopo un approfondito processo dì selezione, The Human Safety Net ha avviato partnership con 46 Ong e imprese sociali, che lavorano in rete per amplificare l'impatto di ciascuna. A fine 2019 aveva coinvolto
oltre 30mila persone, raggiungendo 20mila bambini in età 0-6 anni e 10mila genitori, e formando quasi 700 rifugiati che hanno creato oltre 100 start-up.
The Human Safety Net integra i punti di forza delle organizzazioni non governative e del settore
privato, adottando una metodologia condivisa per l'implementazione dei programmi e un modello comune perla misurazione dei risultati.
Come parte integrante degli obiettivi più ampi in tema di sostenibilità, Generali punta ad aumentare l'impatto di questo movimento di persone che aiutano persone coinvolgendo le risorse e le capacità di
dipendenti, agenti, le reti distributive e i clienti. Nel 2019, i dipendenti e gli agenti di Generali hanno dedicato 20mila ore al volontariato aziendale con The Human Safety Net. Per mantenere uno stretto contatto con le famiglie più vulnerabili e gli imprenditori rifugiati, e assicurare la continuità dei programmi durante all'emergenza da Covid-19, sono state attivate ulteriori iniziative straordinarie per oltre un milione di euro a livello globale, destinate sia per le necessità più immediate come forniture di kit salute,
mascherine, pc e tablet che per l'investimento in soluzioni digitali, come piattaforme online e app.
re la neutralità climatica entro il 2050.
L'impegno di Generali sul fronte della so- ste-'nibilità, testimoniato anche dai nume- rosi indici di sostenibilità in cui è presente, tra cui il Dow Jones Sustainability World Index, il Dow Jones Sustainability Europe Index, MSCI ESG Leaders lndexes, FTSE4Go- euro, con mezzi raccolti sul mercato esclu-
sivamente su investimenti con impatto ambientale responsabile e una rendiconta- zione chiara sull'impiego del funding. «E un esempio di come la sostenibilità sia diventa- ta un obiettivo prioritario di Generali» com- menta Giulia Raffo, Head of Investor & Ra- ting Agency Relations, «e sia al centro delle nostre attività, nei nostri investimenti così come nel rapporto con dipendenti e comu- nità di riferimento». Al primo green bond, lanciato nel settembre 2019 con un ottimo riscontro da parte del mercato, è seguito il secondo nel luglio di quest'anno.
Per ribadire e rafforzare Il proprio impe- gno a favore dell'ambiente, Generali è en- trata nella Net-zero asset owner alliance, un gruppo di 18 fondi pensione e compa- gnie assicurative, nato su iniziativa delle Nazioni Unite, che si impegna a ridurre a zero le emissioni nette di gas serra dei propri portafogli, per evitare un aumento della temperatura globale oltre l'obiettivo dì Parigi di 1,5 gradi. Un risultato che sarà perseguito innanzitutto lavorando a stret- to contatto con le società in portafoglio al fine di cambiare i loro modelli di business, adottando pratiche rispettose del clima e impostando idealmente un obiettivo di zero emissioni nette, Gli asset totali gesti- ti dai membri della Alliance superano i 4,3 trilioni di dollari. Oltre ad avere aderito all'iniziativa #GreenRecovery, l'appello del presidente della commissione Ambien- te dei Parlamento Europeo Pascal Canfin per riavviare l'economia attraverso inve- stimenti sostenibili, il Group Ceo Philippe Donnet è stato tra gli amministratori de- legati firmatari di una lettera che invitava i leader europei a innalzare l'obiettivo di riduzione delle emissioni dal 40% al 55%;
una proposta che è stata accolta. La let- tera, redatta dall'associazione Corporate Leaders Group, chiede ai leader europei di definire il quadro di riferimento per una ri- presa resiliente al cambiamento climatico e favorire investimenti verdi per consegui-
od Europe e Euronext Vigeo Europe 120, è valso al gruppo l'inclusione nella "2020 Global 100 Most Sustainable Corporations"
di Corporate Knights, la classifica che indi- vidua le 100 imprese con un fatturato supe- riore a un miliardo di dollari più sostenibili del mondo.
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Cfo come navigatori di rally per centralità strategica di pianificazione e controllo
1! Controllo di gestione deve uscire dalla sua elitaria pigrizia ed aprirsi al futuro: non solo cost allocation e cost cutting, ma analisi di scenario, dynamics pricing, sensitivity analisys, quali nuove direttrici
di sviluppo e di supporto a vantaggio dell'azienda
L I
attuale periodo ci ha obbligato a reinventar- ci ogni giorno nuove abitudini e modalità operative.L'incontro, la socializzazione, lo scambio tra colleghi, hanno la- scito il posto a risorse sempre nuove cui attingere dimostran- doci che fare le cose in modo di- verso è possibile e con risultati eccellenti.
Dal cambiamento delle abi- tudini alle evoluzioni dei ruoli il passo è breve. E ritorno sul ruolo del Cfo in azienda, ma so- prattutto di come dovrà evolvere questo ruolo nel futuro, con la capacità di rileggere gli scenari di business in questo new nor- mal e soprattutto riconoscere la centralità del risk management e della sostenibilità, superando il concetto di programmazione a breve e concentrandosi inve- ce sulla pianificazione a medio termine, con la capacità di ri- leggere gli scenari di business in questo new normal e soprat-
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di Carmine Scoglio
tutto riconoscere la centralità del rìsk management e della sostenibilità.
È necessario superare la bas- sa integrazione tra i sistemi di controllo ed i sistemi di risk management: la capacità di mi- surare la resilienza delle azien- de, l'obiettivo da raggiungere è l'unitarietà dei dati, dei metodi e delle decisioni aziendali.
Ma non solo, sarà anche neces- sario riscoprire il valore della pianificazione e controllo.
Il mondo Afc - ma soprattutto del controllo - deve uscire dalla contort zone per affrontare non solo il nuovo scenario, che sta cambiando e cambierà ancora, ma soprattutto per ribadire che questo è il momento opportuno per dimostrare ancora una volta la centralità delle figure ammi- nistrative nel mondo azienda- le. Il Controllo di gestione deve uscire dalla sua elitaria pigrizia ed aprirsi al futuro: non solo cost allocation e cost cutting ma ana- lisi di scenario, dynamics pricing, sensitivity anal.isys, quali nuove direttrici di sviluppo e di supporto a vantaggio dell'azienda.
La controllership perde rile-
in collaborazione con ANDAF
vanza quando è lenta nell'in- corporare le altre discipline e il ritardo oggi è di norma tra 5 e 10 anni: questo facilita lo spostamento del ruolo su altre funzioni. E' necessario integra- re l'azienda ma soprattutto Ri- schio e sostenibilità.
Non è importante conoscere il futuro ma fare le cose giuste oggi e tre sono gli ingredienti chiave, le 3 P: principles lil con- trollo è l'unica area che non ha principi), practices (siamo lenti e tradizionali) e people (essere vincenti nella guerra dei talenti
per evolvere).
È dunque necessario trasfor- mare i dati in informazioni e questo sta mancando nelle aziende perché mancano cultu- ra e strumenti per agevolare la condivisione delle informazioni.
Per agevolare la trasformazione è fondamentalmente un tema di forma mentis e di cultura azien- dale e da questo punto di vista la standardizzazione è presup- posto fondamentale per la tra- sformazione digitale, insieme al necessario adeguamento delle competenze. Molti Cfo ancora non hanno compreso appieno la
strategia del cloud, strumento essenziale nell'attuale contesto.
L'esperienza nell'uso del cloud ha dimostrato che i vantaggi operativi detta nuova visione sono immensi e la soluzione occorre però superare barriere culturali di resistenza al cam- biamento sia interna che ester- na.
Chiaramente nulla si crea e nulla si distrugge in un breve tempo ma ciò significa soprat- tutto che c'è sempre la pos- sibilità di agire, identificando le giuste leve. E noi dobbiamo imparare a lavorare sui segnali deboli.
Come italiani siamo bravi a ge- stire il caos, ma ora dobbiamo imparare a prevederlo, sarà il nostro grande cambio cultura- le. E in questo contesto il Cfo è it navigatore che sta a fianco al pilota: deve avvertirlo in tempo della curva, altrimenti è tardi per l'intera azienda.
Dobbiamo essere consapevoli dello sforzo che dobbiamo fare per una crescita personale ed aziendale, ma anche coscienti del valore aggiunto che possia- mo portare al nostro Paese.
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