Focus sulle aziende milanesi
Osservatorio AUB
su tutte le aziende familiari italiane di medie e grandi dimensioni
A cura di:
Guido Corbetta e Alessandro Minichilli
30 ottobre 2013
Indice
I. Una panoramica sulle aziende milanesi II. Le performance economico-finanziarie
2
III. Le strutture di governance
IV. I risultati di una Survey
Parte I
Una panoramica sulle aziende
3
Una panoramica sulle aziende
milanesi
La popolazione di riferimento
AUB 2008 Milano 2008 Milano 2012
Familiari 4.221 55,1% 1.528 43,6% 1.050 42,3%
Non Familiari 3.439 44,9% 1.973 56,4% 1.430 57,7%
di cui:
Le aziende milanesi con fatturato superiore a 20 milioni di euro a confronto con la popolazione dell’Osservatorio AUB (*)
4
di cui:
Filiali di multinazionali 1.812 23,7% 1.359 38,8% 1.029 41,5%
Coalizioni 707 9,2% 399 11,4% 247 10,0%
Cooperative e
consorzi 428 5,6% 103 2,9% 81 3,3%
Statali/Enti locali 413 5,4% 76 2,2% 50 2,0%
Controllate da Banche 79 1,0% 36 1,0% 23 0,9%
7.660 100,0% 3.501 100,0% 2.480 100,0%
(*) Per la provincia di Milano l’analisi è stata realizzata a partire dalle 3.501 aziende (7.660 per l’Osservatorio AUB) con fatturato superiore a 20 milioni di euro nel 2008 (50 milioni di euro per l’Osservatorio AUB) per le quali sono disponibili informazioni sull’assetto proprietario (Fonte: Aida).
Dimensione in base al fatturato N %
Inferiore a 50 milioni di euro 664 72,8%
Superiore a 50 milioni di euro 248 27,2%
La dimensione aziendale delle aziende familiari
Suddivisione per classi di fatturato delle 912 aziende familiari milanesi attive alla fine del 2012 (*)
5
di cui
50-100 milioni di euro 139 15,3%
100-150 milioni di euro 43 4,7%
150-250 milioni di euro 24 2,6%
maggiore di 250 milioni di euro 42 4,6%
Totale 912 100,0%
(*) Per i criteri di eliminazione delle sovrapposizioni che riducono le aziende familiari da 1.050 a 912 si veda la nota metodologica.
La distribuzione settoriale delle aziende familiari
Familiari Milano
(di cui) (di cui)
Familiari AUB (*) con fatturato
< 50 Mio €
con fatturato
> 50 Mio €
Settore N % N % N % N %
Manifatturiero 332 36,4% 237 35,7% 95 38,3% 1.205 43,3%
Classificazione in base al settore di attività delle 912 aziende familiari milanesi attive alla fine del 2012
6 (*) I dati sono relativi all’ultima edizione dell’Osservatorio AUB.
(**) Altro: Agricoltura e estrazione, utilities, ristorazione, media e comunicazione, servizi sanitari, altri servizi.
Manifatturiero 332 36,4% 237 35,7% 95 38,3% 1.205 43,3%
Commercio 294 32,2% 209 31,5% 85 34,3% 792 28,4%
Servizi alle
imprese 95 10,4% 69 10,4% 26 10,5% 210 7,5%
Altri servizi
( **)191 20,9% 149 22,4% 42 16,9% 579 20,8%
912 100% 664 100% 248 100% 2.786 100%
Parte II
Le perfomance economico- finanziarie
7
finanziarie
La crescita dei ricavi
110
118
132
145 149
126
139 145
137
108 116
127
139
146 130
138 141
136
100 110 120 130 140 150 160
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Familiari Milano Non Familiari Milano
Crescita cumulata su base 100 (anno 2003), calcolata sui ricavi delle vendite (Fonte: Aida). 8 110
123
139
152 158
142
167
182 183
108 116
128
140
149
140
155
164 166
113 122
138
152 160 146 164
172 166
100 110 120 130 140 150 160 170 180 190
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Familiari Milano >50 mln € Non Familiari Milano >50 mln € Familiari AUB
Manifatturiero 2008 2009 2010 2011 2012
Familiari Milano 3,5% -10,6% 16,6% 11,6% 2,0%
Non Familiari
Milano 3,0% -11,6% 9,9% 6,1% -0,7%
Commercio 2008 2009 2010 2011 2012
La crescita dei ricavi per settore
113,4
101,4
118,2
131,9 134,5
113,2
100,1
110,0 116,7 115,9
2008 2009 2010 2011 2012
Familiari Milano >50 Non Familiari Milano >50
116,2
126,3
137,4 133,4
9 Familiari Milano 3,4% -8,5% 18,8% 8,8% -2,9%
Non Familiari
Milano 6,6% -5,9% 12,5% 4,7% 0,1%
Servizi alle
imprese 2008 2009 2010 2011 2012 Familiari Milano 5,1% -9,8% 9,8% 8,3% -4,5%
Non Familiari
Milano 8,3% -1,3% 9,1% 7,3% 1,6%
116,2
106,3
126,3
116,0
109,2
122,9 128,6 128,8
2008 2009 2010 2011 2012
112,1
101,1 111,0 120,2
114,7 120,8 119,3
130,2 139,7 142,0
2008 2009 2010 2011 2012
Crescita cumulata su base 100 (anno 2006), calcolata sui ricavi delle vendite (Fonte: Aida).
La redditività del capitale investito
9,3 9,2 9,4 9,9
8,5
5,5
6,6
6,3
5,1
8,0 7,9 7,7
8,4
7,4 6,2
7,0
6,3
6,1
4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Familiari Milano Non Familiari Milano
10 ROI = Reddito Operativo/Capitale Investito (Fonte: Aida).
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
8,8
9,3
9,4
10,1
8,8
6,4
7,9 7,8
8,2 8,1 8,1 7,6
9,4
7,8 6,6 7,7
7,2 7,0
9,5
9,1
9,8
10,0
8,3
6,5 7,3
7,3
6,0 5,0
6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Familiari Milano >50 mln € Non Familiari Milano >50 mln € Familiari AUB
La crescita e il ROI
80,0 90,0 100,0 110,0 120,0 130,0 140,0
CRESCITA CUMULATA 2007-2012
(*) L’intersezione degli assi è data dal valore medio del ROI 2012 (pari al 5,1%) e della crescita 11 cumulata 2007-12 (pari al 3,7%) delle aziende familiari milanesi.
60,0 70,0 80,0
3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 7,0% 8,0%
CRESCITA CUMULATA 2007
ROI 2012
Familiari Milano 20-50 mln € Non Familiari Milano20-50 mln € Familiari Milano >50 mln € Non Familiari Milano> 50mln € Familiari AUB
Non Familiari Milano 20-50 mln €
Non Familiari Milano > 50 mln €
La redditività del capitale netto
8,2%
10,4%
9,7%
8,1%
10,9%
8,2%
2,8%
5,1% 4,1% 3,3%
7,8%
9,6%
9,7% 9,6%
10,3% 8,7%
4,3%
6,5% 6,2% 6,0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Familiari Milano Non Familiari Milano
ROE = Reddito Netto/Patrimonio Netto (Fonte: Aida). 12
9,9%
12,3% 12,2%
10,3%
12,1%
9,2%
6,4%
8,8%
5,9%
7,4%
9,0%
9,0% 9,1%
10,5%
10,0%
7,4%
6,6%
10,1%
7,7%
6,9%
8,2%
10,2%
9,5% 11,2%
7,2%
5,5%
7,9%
5,3%
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Familiari Milano >50 mln € Non familiari Milano >50 mln € Familiari AUB
Il Rapporto di Indebitamento
8,0
7,4
7,0
7,4 7,3
6,3
5,8 5,9 6,0
5,5
8,1 8,0
7,8
7,5
8,2
7,3 7,1
7,5 7,3
7,0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Familiari Milano Non familiari Milano
13 (*) Rapporto di Indebitamento (R.I.) = Totale Attivo/Patrimonio Netto (Fonte: Aida).
7,4
7,1 6,9 7,3
7,1
5,8
5,8 6,0
5,7 8,1
7,7 8,0
7,6
8,1
7,3 7,4 7,6
7,3
6,9
7,2 7,0 6,9 7,0 7,0
6,0 5,7
5,6 5,8 5,2
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Familiari Milano >50 mln € Non familiari Milano >50 mln € Familiari AUB
Il ROE e il Rapporto di Indebitamento
5,0 5,5 6,0 6,5 7,0 7,5
RAPPORTO DI INDEBITAMENTO 2012
(*) L’intersezione degli assi è data dal valore medio del ROE 2012 (pari al 3,3%) e del Rapporto di 14 indebitamento 2012 (pari a 5,5) delle aziende familiari milanesi.
4,0 4,5 5,0
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0%
RAPPORTO DI INDEBITAMENTO 2012
ROE 2012
Familiari Milano 20-50 mln € Non Familiari Milano20-50 mln € Familiari Milano>50 mln € Non Familiari Milano> 50 mln € Familiari AUB
Non Familiari Milano 20-50 mln €
Non Familiari Milano > 50 mln €
26,2% 26,9% 27,3%
26,5% 27,2%
30,8%
32,7% 32,5% 32,6%
34,7%
28,5% 28,3% 28,6% 28,3% 28,2%
30,1%
31,2% 30,7% 31,6% 32,5%
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Familiari Milano Non familiari Milano
Il grado di patrimonializzazione (1/2)
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
(*) Grado di patrimonializzazione = Patrimonio Netto/ Attivo Netto 15 Familiari Milano
Non Familiari Milano
10,7%
16,2%
22,2%
19,7%
18,2%
17,8%
15,4%
13,8%
10,2%
12,0%
23,3%
20,5%
Sotto il 10% Tra il 10 e il 20% Tra il 20 e il 30% Tra il 30 e il 40% Tra il 40 e il 50% Oltre il 50%
Il grado di patrimonializzazione (2/2)
27,4%
27,6%
27,2%
26,0%
26,6%
28,8%
29,9%
29,9%
29,9%
31,9%
27,7%
27,2%
27,8% 27,8% 28,1%
29,2%
29,6%
29,4%
30,2%
30,4%
25,9%
26,1% 26,4% 25,7% 25,8%
29,3%
30,5%
29,8%
29,2%
33,0%
Familiari Milano >50 mln € Non familiari Milano >50 mln € Familiari AUB
16 Familiari Milano >50mln€
Non Familiari Milano > 50 mln€
Familiari AUB
11,5%
18,6%
9,4%
23,7%
19,5%
22,9%
18,6%
19,0%
19,9%
18,2%
14,0%
16,5%
9,3%
12,8%
11,5%
18,7%
16,1%
19,8%
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
(*) Grado di patrimonializzazione = Patrimonio Netto/ Attivo Netto Non Familiari Milano > 50 mln €
Familiari Milano > 50 mln €
4,7 5,0 4,8
5,6
5,2 5,0
6,3
6,9 6,8
7,4
4,0 3,9 4,1
5,0 4,7 4,6 4,5 4,3 4,2
4,9
3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
P F N / E B I T D A
Familiari Milano Non familiari Milano
PFN/EBITDA e Copertura degli Oneri Finanziari
17 Posizione Finanziaria Netta = Debiti verso banche + Debiti verso altri finanziatori – Disponibilità liquide.
(*) La base di calcolo è costituita dalle sole aziende con entrambi i valori di PFN e EBITDA positivi (Fonte: Aida).
29,5%
23,9% 23,5% 25,8% 27,7%
31,2%
26,7%
20,9%
24,9%
28,7%
22,1%
18,4% 18,9% 20,6% 22,3%
25,4%
21,0%
17,9% 19,2% 19,4%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
O F / E B I T D A
Familiari Milano Non familiari Milano
Copertura Oneri Finanziari = Oneri finanziari / EBITDA (Fonte: Aida).
Parte III
Le strutture di governance
18
I modelli di vertice
Familiari AUB (*) Familiari Milano
Amministratore Unico 18,3% 14,5%
Presidente Esecutivo 18,1% 18,9%
AD singolo 28,8% 37,3%
Leadership Collegiale 34,8% 29,2%
TOTALE 100,0% 100,0%
19
AU Presidente Esecutivo AD singolo leadership Collegiale
19,7% 20,3%
29,9% 30,2%
22,6% 21,0% 25,8%
30,6%
14,5% 18,9%
37,3%
29,2%
Familiari Milano Fatturato 20-50 Mio € Fatturato > 50 Mio €
Leadership Collegiale
(*) Dati del IV° rapporto nazionale dell’Osservatorio AUB.
La familiarità del leader aziendale
88,3% 89,1% 89,6% 90,2% 89,4% 89,0%
87,9% 88,0%
86,8% 86,8% 86,2%
85,1% 84,9% 84,7% 85,7% 85,8% 85,2% 85,6% 85,2% 85,0% 84,8%
85,0%
90,0%
95,0%
Fatturato 20-50 Mio € Fatturato > 50 Mio € Familiari AUB
20 75,1%
74,3% 74,1%
72,7% 72,7%
71,7% 71,9% 71,7%
70,1%
73,5% 73,3%
85,1% 84,9% 84,7% 85,7% 85,8% 85,2% 85,6% 85,2% 85,0% 84,8% 84,1%
65,0%
70,0%
75,0%
80,0%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Successione al vertice e apertura all’esterno
Leader
Non Familiari Milano
Leader Non familiari Osservatorio AUB
Uscenti Entranti Saldo Uscenti Entranti Saldo
2001 20 14 -6 45 48 +3
2002 17 12 -5 26 30 +4
2003 17 13 -4 45 31 -14
2004 11 15 +4 40 36 -4
21
2004 11 15 +4 40 36 -4
2005 19 18 -1 36 36 0
2006 16 17 +1 41 40 -1
2007 12 11 -1 25 29 +4
2008 18 22 +4 32 46 +14
2009 17 26 +9 42 45 +3
2010 13 17 +4 33 38 +5
Totale 165 172 +7 365 379 +14
(*) I dati sulle successioni al vertice sono relativi ai soli modelli di leadership individuale.
L’età del leader aziendale e la perfomance
Osservatorio AUB Familiari Milano
Classi di età Aziende ∆ ROE ∆ CRESCITA Aziende ∆ ROE ∆ CRESCITA
Meno di 40
anni 6,4% +3,6*** +3,5*** 7,2% +5,0*** +3,4***
Tra 40 e 50
anni 19,5% +0,8** +1,1* 21,3% +0,6 -0,7
22
anni 19,5% +0,8** +1,1* 21,3% +0,6 -0,7 Tra 50 e 60
anni 24,5% -0,3 +0,0 25,0% -0,2 +0,3
Tra 60 e 70
anni 28,0% -0,7* -1,4** 28,0% -1,8** -1,3*
Oltre 70 anni 21,6% -1,6*** -2,0*** 18,6% -1,6** -0,7
I valori del ROE e della Crescita indicano che i leader in diverse classi di età hanno performance superiori (+) o inferiori (-) di “x” punti rispetto alla media della popolazione e che il dato è statisticamente significativo, con :
*** Alta significatività (p<.001) ** Media significatività (p<.01) * Discreta significatività (p<.10).
Per l’elaborazione sono stati considerati i dati relativi al periodo 2001-2010 (Fonte: Aida).
La presenza di consiglieri familiari nel CdA
72,4% 72,9% 73,1% 72,9% 72,7% 72,4% 72,1%
71,2% 71,5% 72,3% 72,8%
68,6% 67,9% 67,7% 67,9% 67,7% 67,7% 68,3% 67,7% 67,6% 67,7% 67,6%
65,0%
70,0%
75,0%
Fatturato 20-50 Mio € Fatturato > 50 Mio € Familiari AUB
23 50,4% 50,7% 50,4% 50,9% 52,0% 52,6% 52,9% 52,9% 53,5%
55,6% 55,3%
45,0%
50,0%
55,0%
60,0%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Parte IV
I risultati di una Survey*
24
(*) Lo studio è stato condotto nel 2012 dalla Cattedra AIdAF-Alberto Falck in collaborazione
con CCIAA Milano sulle imprese familiari della provincia di Milano con fatturato superiore a
20 mln di euro. Tra i rispondenti si hanno nel 58,8% dei casi l’Amministratore Delegato (che
nel 25% dei casi corrisponde al Presidente), nel 31,2% dei casi il Presidente, e nel 10% dei
casi l’Amministratore Unico.
Modelli di vertice Totale
Rispondenti % Aziende
Milano %
Amministratore
Unico 8 9,5% 195 19,7%
Presidente
Esecutivo 20 23,8% 201 20,3%
Amministratore
Delegato 29 34,5% 296 29,9%
Leadership
collegiale 27 32,1% 299 30,2%
Una popolazione sana di aziende rispondenti
25
Totale 84 100,0% 991 100,0%
107,3% 112,2% 116,0%
125,8%
134,0%
148,1%
161,3% 163,1%
141,0%
151,6%
109,2%
116,2% 122,0%
133,5%
145,4%
162,6%
172,2% 177,3%
154,8%
164,7%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Crescita cumulata
Aziende Milano Aziende Rispondenti
La crisi e il ricambio al vertice
41
18 17
7
1
La crisi sta accelerando la necessità di un ricambio al vertice?
26 1 (Completo
disaccordo)
2 (Disaccordo) 3 (Neutrale) 4 (Accordo) 5 (Completo accordo)
Gli imprenditori che hanno risposto affermativamente rappresentano aziende con minore redditività del capitale e minore capacità di ripagare il debito, confermando come la tendenza al ricambio al vertice avvenga soprattutto in situazioni di difficoltà aziendale;
Al contrario, i rispondenti in disaccordo sono leader giovani (età minore di 50 anni), mostrando come l’orizzonte temporale del leader rappresenti una seconda importante variabile nello stabilire la propensione al ricambio al vertice.
Al fine della presente analisi sono state individuate due macrocategorie: rispondenti in disaccordo (1-2-3) e rispondenti d’accordo (4-5)
La crisi e la paura di perdere il controllo dell’azienda
42
16 15
9
3
La crisi renderà più concreti i rischi di perdere il controllo dell’azienda?
27 1 (Completo
disaccordo)
2 (Disaccordo)
3 (Neutrale) 4 (Accordo) 5 (Completo accordo)
3
Gli imprenditori che hanno risposto affermativamente (d’accordo) mostrano:
minori investimenti in R&S rispetto alla media del settore di appartenenza;
uno scarso livello di internazionalizzazione;
una contrazione dei ricavi nel corso del 2010.
Al fine della presente analisi sono state individuate due macrocategorie: rispondenti in disaccordo (1-2-3) e rispondenti d’accordo (4-5)
Le soluzioni per reagire alla crisi
10,2%
6,1%
4,1%
5,5%
5,5%
5,5%
14,0%
7,0%
2,3%
Apertura del capitale ad investitori nazionali Cessione della proprietà a gruppi internazionali Cessione della proprietà a gruppi nazionali
Fatturato >50 mln € Fatturato 20-50 mln € Totale Rispondenti
28 25,5%
20,4%
19,4%
16,3%
29,1%
21,8%
14,5%
18,2%
18,6%
18,6%
25,6%
14,0%
Riduzione degli investimenti per evitare un indebitamento eccessivo
Ristrutturazione del debito Apertura del capitale ad investitori internazionali Aggregazione con altre imprese finalizzate
all’internazionalizzazione
nessun manager
maggioranza non
50-50 maggioranza familiare
tutti manager 39,7%
32,9%
13,7%
5,5% 8,2%
Percentuale di Manager Familiari
La familiarità del Top Management Team
29
manager
familiare
non familiare
familiare manager familiari
nessuno solo alcuni tutti
8,9% 11,1%
80,0%
Percentuale di Manager Familiari cresciuti
professionalmente in azienda
Le caratteristiche del Top Management Team
N Età
media Tenure % Familiari
% Donne
Di cui % Familiari
laureati
Di cui % Donne laureate
AD 53 56 14 67,9% 15,1% 52,8% 62,5%
DG 34 51 12 38,2% 5,9% 76,9% 50,0%
CFO 51 50 11 7,8% 23,5% 25,0% 33,3%
Vendite 61 48 9 14,8% 6,6% 77,8% 75,0%
Marketing 31 43 7 32,3% 29,0% 40,0% 33,3%
Acquisti 23 48 9 21,7% 21,7% 40,0% 40,0%
Organizzazione 19 46 6 10,5% 21,1% 100,0% 75,0%
30
Organizzazione 19 46 6 10,5% 21,1% 100,0% 75,0%
Produzione 35 48 11 8,6% 5,7% 33,3% 50,0%
Logistica 25 45 10 24,0% 20,0% 50,0% 60,0%
Ricerca e Sviluppo 24 49 12 12,5% 4,2% 100,0% 100,0%
Sistemi Informativi 21 48 10 4,8% 4,8% 0,0% 100,0%
Comunicazione 14 47 9 64,3% 64,3% 22,2% 66,7%
Legale 9 39 4 11,1% 44,4% 100,0% 100,0%
Contabilità 24 49 11 16,7% 50,0% 50,0% 16,7%
Media 48 10 23,9% 22,6% 54,9% 61,6%
Team Conflittuali
Composti da manager in disaccordo tra loro che, durante il processo decisionale mostrano approcci differenti ai problemi e ostacolano apertamente le decisioni altrui
Media rispondenti 2.6
TMT totalmente familiare 3.1 TMT misto 2.7
TMT totalmente NON familiare 2.4
Team Efficaci
Composti da manager che durante il processo decisionale confrontano diversi approcci, esaminano ogni linea d’azione e usano criteri multipli per la valutazione
L’analisi del Top Management Team
31
Media rispondenti 3.8
TMT totalmente familiare 3.7 TMT misto 3.9
TMT totalmente NON familiare 3.2
Media rispondenti 3.2
TMT totalmente familiare 3 TMT misto 3.3
TMT totalmente NON familiare 3.5
esaminano ogni linea d’azione e usano criteri multipli per la valutazione
Team Innovativi
Composti da manager con una spiccata propensione all’innovazione e alla creatività, nonché una forte inclinazione verso progetti rischiosi
La scala a disposizione dei rispondenti è da 1 (Completo disaccordo) a 5 (Completo Accordo)
26,7% 31,1%
26,7%
15,6%
anni '50-'60 anni '70-'80 anni '90 ultimo decennio
Percentuale di aziende che ha avviato l’attività di esportazione nel corso degli ultimi decenni
Le esportazioni (1/2)
32
Delle 49 aziende che esportano:
il 90% ha un leader familiare
il 70% ha un modello di governo collegiale
il 73% ha almeno un consigliere esterno nel CdA
il 66% è controllato al 100% dalla famiglia proprietaria.
Totale
rispondenti %
exp_no* 38 44%
exp_si 49 56%
Totale 87 100%
* Vengono classificate come aziende non esportatrici anche quelle aziende che hanno intrattenuto occasionalmente rapporti con l’estero (impatto delle esportazioni sul fatturato inferiore al 4%)
Esportazioni (in % sul fatturato)
meno 30% dei ricavi tra 30% e 70% ricavi ≥ del 70% ricavi
Le esportazioni (2/2)
Peso delle esportazioni nel triennio 2009-2011
Esportazioni Totale rispondenti %
2011 54 42,0%
2010 54 41,4%
2009 53 39,8%
33
Aziende che esportano di più (volume esportazioni > 70% del
fatturato)
tendono ad esportare sempre di più
2009 2010 2011
45,3% 43,4% 42,6%
28,3% 26,4% 26,4%30,2% 25,9%31,5%
Le aziende che nel 2009 avevano già costruito un ponte con l’estero preferiscono sfruttarlo e incrementarlo soprattutto nel periodo di contrazione
delle vendite del mercato italiano
PERCHE’
Esportazioni ROI ROE Crescita PFN/EBITDA RI Aziende che non
esportano 8,6% 7,0% 2,5% 6,1 4,9
Aziende che esportano
meno del 30% dei ricavi 8,1% 7,6% 3,9% 4,0 4,8
Aziende che esportano
tra il 30 e il 70% dei ricavi 9,7% 8,0% 11,2% 4,2 5,1
Esportazioni e misure di performance
34
tra il 30 e il 70% dei ricavi 9,7% 8,0% 11,2% 4,2 5,1 Aziende che esportano
più del 70% dei ricavi 11,0% 9,4% 14,8% 2,7 5,1
Media 9,6% 8,5% 9,9% 3,6 5,0
Le aziende che esportano hanno una redditività superiore rispetto alle aziende che non esportano;
Le aziende che esportano meno del 30% dei ricavi hanno una redditività del capitale investito inferiore rispetto alle aziende che non esportano.
Dati finanziari ultimo anno disponibile 2010 (fonte AIDA)
Paesi nei quali le aziende esportano
% di rispondenti
(ad oggi)
Intenzioni nei prossimi 3 anni (% rispondenti)
Variazione
Germania 18,4% 9,4%
Francia 14,4% 8,6%
Esportazioni: mete ad oggi e intenzioni future
35
Francia 14,4% 8,6%
USA 6,4% 11,9%
Russia 5,6% 7,7%
Cina 3,2% 9,4%
Brasile 2,4% 5,9%
Investimenti produttivi all’estero: motivi *
1. Necessità di essere vicini ai clienti/ committenti
2. Minore pressione fiscale
3. Disponibilità di manodopera a basso costo 4. Minore burocrazia
5. Minore conflittualità sindacale
6. Disponibilità di figure professionali qualificate 7. Disponibilità di materie prime
8. Minori costi delle fonti energetiche
9. Migliori servizi, infrastrutture, collegamenti 10.Agevolazioni finanziarie e altri incentivi
11.Disponibilità di centri di ricerca e trasferimento tecnologico
Attività accentrate nelle mani della
capogruppo
36
11.Disponibilità di centri di ricerca e trasferimento tecnologico
(*) Motivi ordinati secondo l’importanza attribuita dai rispondenti alla specifica domanda (le risposte totali sono 234 in quanto era possibile esprimere più di una preferenza).
DISACCORDO ACCORDO
Ogni filiale nazionale è responsabile nella definizione della
strategia di mercato 60,0% 40,0%
Ogni filiale nazionale è responsabile del design e dello sviluppo
di nuovi prodotti 78,6% 21,4%
Alla capogruppo Italia spetta un ruolo di direzione e
coordinamento 18,8% 81,3%
I manager dei diversi paesi comunicano e condividono le
informazioni 26,7% 73,3%
Nota metodologica (1/3)
Sono state considerate familiari:
• Le società controllate almeno al 50% da una o due famiglie (se non quotate);
• Le società controllate al 25% da una o due famiglie (se quotate);
• Le società controllate da un’entità giuridica riconducibile ad una delle due situazioni descritte sopra.
In caso di gruppi monobusiness:
Si è ritenuto opportuno includere le società controllanti nei seguenti Si è ritenuto opportuno includere le società controllanti nei seguenti casi:
i) la società controllante è una pura finanziaria di partecipazioni;
ii) esiste una sola controllata operativa rilevante ai nostri fini (e dunque al di sopra dei 50 Mio €);
iii) il perimetro di consolidamento della controllante coincide sostanzialmente con le dimensioni della principale controllata.
Sono state escluse tutte le società controllate, sia di primo livello (in caso di inclusione della capogruppo nella lista) che nei livelli
successivi.
37Nota metodologica (2/3)
In caso di gruppi multibusiness:
• Sono state escluse le controllanti - capogruppo (spesso società finanziarie)
• Sono state incluse le società controllate (operative) al secondo livello della catena di controllo.
• Sono state incluse società finanziarie di partecipazioni di secondo livello (sub-holding, individuate come tali mediante il codice ATECORI) soltanto nelle seguenti circostanze:
soltanto nelle seguenti circostanze:
i) le società da queste controllate con oltre il 50%, e con fatturato superiore ai 50 Mio €, svolgono attività tra loro simili;
ii) vi è una sola società controllata con oltre il 50%, e con fatturato superiore ai 50 Mio €.
• Si è deciso di escludere anche le società a controllo familiare al terzo livello e successivi poiché le informazioni risultano in larga parte contenute nel bilancio consolidato delle controllanti di secondo livello, incluse nella lista secondo i criteri di cui sopra.
38
Nota metodologica (3/3)
La raccolta di dati ed informazioni sugli organi di governo e sui leader aziendali è avvenuta tramite la codifica di quanto contenuto nelle visure camerali storiche delle aziende considerate (fonte:
Camera di Commercio, Industria, Agricoltura ed Artigianato di Milano). Per questo motivo, è stato necessario effettuare alcune scelte metodologiche per garantire l’analizzabilità dei dati. In particolare:
particolare:
• La familiarità del Presidente, dell’Amministratore Delegato, dell’Amministratore Unico e di tutti i membri del Consiglio di Amministrazione è stata rilevata per affinità di cognome con quello della famiglia proprietaria. Dunque, i dati potrebbero risultare lievemente sottostimati;
• Lo stesso dicasi per l’appartenenza alla famiglia di controllo dei soggetti detentori di quote del capitale sociale.
39
