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Conclusioni
Le operazioni di Management Buy Out (d’ora in poi MBO) hanno rappresentato in questi anni un’importante area d’interesse per le ricerche nell’area della strategia, della finanza e dell’organizzazione aziendale. In particolare, un’operazione di MBO consente di implementare strategie di ristrutturazione e miglioramento del posizionamento competitivo nelle aziende che, comunque, detengono nel proprio patrimonio strategico delle potenzialità da valorizzare e sfruttare. Il recupero di competitività e il rilancio dell’attività aziendale, nell’MBO, spesso è da attribuire all’innovazione manageriale e gestionale. La partecipazione nel capitale di rischio e il controllo dell’azienda da parte del management permette di ritrovare quella necessaria motivazione nonché il giusto entusiasmo per puntare al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Da alcuni riscontri empirici emerge che un’operazione di MBO comporta rilevanti ripensamenti organizzativi. Quest’ultimi sovente consentono al management di condurre una realtà imprenditoriale in maniera più efficiente, in virtù di una riduzione del costo del capitale circolante e di un conseguente incremento della redditività complessiva.
Le operazioni di MBO, in genere, vengono effettuate grazie al Levereged Buy Out.
Il Leveraged Management Buy Out può considerarsi un’operazione di finanza straordinaria, capace di supportare un processo di crescita, di riassetto e di riorganizzazione proprietaria.
Un’operazione di MBO prevede delle opportunità e dei vantaggi sia per i venditori sia
managers acquirenti sia per l’intero sistema economico. Nei casi di successo si è
registrata una creazione di valore per la maggior parte degli stakeholder aziendali. Il
rilancio dell’attività aziendale, infatti, offre notevoli vantaggi per i lavoratori, i fornitori
ed i finanziatori.
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In genere, è preferibile optare per un acquirente interno che conosce bene l’azienda, in quanto il passaggio di proprietà potrebbe risultare meno traumatico. L’azienda non viene assorbita dall’acquirente, ma mantiene la propria autonomia e indipendenza con importanti implicazioni culturali e psicologiche per i componenti della pianta organica.
Le prime operazioni di MBO risalgono agli anni ’70 negli Usa, anche se solo dal 1980 è possibile annoverare compravendite superiori ai 300 milioni di dollari.
In Europa, tali operazioni si svilupparono dapprima nel mercato inglese e poi, progressivamente in tutti i paesi industrializzati europei. In Italia, dalla fine degli anni
’80 queste operazioni sono in costante crescita. Ad oggi, il mercato italiano di Buy Out è il terzo in Europa e quarto nel mondo.
Tali risultati si giustificano in virtù dei connotati salienti del sistema industriale italiano, composto, il quale in prevalenza è composta da aziende familiari di dimensioni medio- piccole.
Il MBO, in tal senso, si mostra come la migliore alternativa al problema di ricambio generazionale che, in passato ma anche nei prossimi anni riguarderà molte aziende italiane. Esso, infatti, rappresenta la prima motivazione che induce ad effettuare il Buy Out.
Inoltre, occorre osservare che mentre negli altri paesi industrializzati la quasi totalità delle operazioni di MBO è stata promossa dal management, in Italia – di converso – il partner finanziario, di fronte ad un’interessante opportunità di acquisizione, ricerca i manager con un elevato profilo professionale ed in grado di gestire un’azienda nella fase ex-post alla compravendita.
Il capitale di rischio apportato dalle istituzioni finanziarie, giustamente definito non finanziario e non speculativo ma imprenditoriale, combinato con forze manageriali di elevata qualificazione professionale e altamente motivate, rappresenta un’opportunità di rilievo per il ripensamento strategico di alcune PMI nazionali.
In Italia, la diffusione delle operazioni di MBO potrebbe favorire il raggiungimento dei seguenti obiettivi:
− lo sviluppo di un’imprenditorialità diffusa ad alta qualificazione professionale;
− la “canalizzazione” del risparmio istituzionale verso il capitale di rischio delle aziende più innovative;
− l’adozione di modelli imprenditoriali “aperti” e di strutture societarie trasparenti.
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