ACTIVITY BASED COSTING

Con la crescente turbolenza ambientale che ha caratterizzato i mercati negli ultimi decenni , la definizione di del costo di un prodotto o di un servizio ha visto accrescere, in modo notevole , il livello di puntualità richiesta al fine di facilitare il ruolo del management nel delicato campo delle decisioni in merito alla fissazione del prezzo da praticare , col rischio di praticarne uno non concorrenziale o sottocosto , e del make or buy .

Gli ingenti investimenti in innovazione, specialmente in r&s e impianti all’avanguardia, che le aziende hanno sostenuto, hanno avuto a livello di contabilità analitica un riflesso sul peso dei costi diretti rispetto a quelli indiretti, con lo sbilanciamento verso i secondi : ciò ha inevitabilmente complicato l’iter per la valorizzazione del costo di prodotto o servizio . In generale, soltanto la funzione produzione offre costi di diretta imputazione rispetto all’output, mentre per tutte le altre aree, come quella ammininistrativa o degli approvvigionamenti , sono richiesti specifici cost drivers che ne permettono la ripartizione . Esistono diverse metodologie per eliminare tale ostacolo, o almeno per ridurre il rischio di un errato calcolo del costo totale unitario, differenziate tra loro dalla modalità di aggregazione dei costi indiretti, dalla tipologia delle basi di allocazione e dalla struttura del centro di costo di prodotto .

I principali metodi si estrinsecano in queste quattro : - base unica di allocazione dei costi indiretti ;

- base multipla di allocazione dei costi indiretti ; - contabilità per centri di costo ;

- activity based costing .

La base unica di allocazione ha il vantaggio di essere un modello semplice da applicare , ma data l’aggregazione incondizionata dei costi indiretti ripartiti secondo il medesimo criterio, è considerato vetusto, adatto a sistemi produttivi sempre più raramente osservabili, centrati sulla prevalenza dei costi diretti rispetto agli indiretti, e per questo poco adatto alle realtà organizzative odierne .

Il secondo metodo tende ad ovviare al principale limite del primo, considerando diverse basi di riparto, ma ciò non contribuisce a renderlo attendibile a tutti gli effetti per la

dottrina , non apponendo le operazioni o le attività al centro del metodo di calcolo, bensì esclusivamente il consumo di risorse .

Il modello della contabilità per centri di costo è costituito in modo da indirizzare, al pari degli altri, i costi diretti immediatamente verso l’oggetto di costo , mentre quelli indiretti verso i centri di costo e, successivamente, adeguatamente ripartiti .

Per operare questa tecnica è necessario che siano individuati i centri di costo e che questi siano distinti tra quelli produttivi, quelli ausiliari ai primi e quelli funzionali, non afferenti all’area della produzione .

Anche questo metodo, seppur più preciso dei precedenti, è strutturato secondo un criterio organizzativo, ossia fedele alla struttura, piuttosto che funzionale al calcolo del costo, per il quale è necessario considerare, come detto, le operazioni ed i processi, aventi carattere interfunzionale .

Fig. Diagramma funzionamento ABC

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La potenzialità del modello ABC risiede nella focalizzazione su di un determinato oggetto di costo, ossia l’attività: nella sostanza, l’implementazione di tale strumento consente una più profonda comprensione delle operazioni più o meno elementari compiute in azienda e, maggiormente importante, delle loro interdipendenze, tramite le quali risulta più immediato il riscontro di defezioni sul piano della capacità competitiva ed eventuali azioni che il management deve porre in essere per rimediarvi.

Il reperimento di specifiche informazioni inerenti alle attività, ai livelli di input e relativi output connessi alle operazioni svolte, rappresentano un oggetto di monitoraggio dell’effettivo andamento aziendale di enorme valore.

L’ABC è definito come una metodologia di calcolo del costo di prodotto basata sulla logica secondo cui le risorse a disposizione dell’azienda sono consumate nello svolgimento di attività che, a loro volta, sono richieste per la realizzazione dei vari prodotti12

Le attività, in questa fattispecie, rappresentano oggetti di costo intermedi, che consentono da un lato di quantificare il consumo dei fattori produttivi impiegati, dall’altro di individuare quali di queste vengono realizzate per l’ottenimento del prodotto finito.

In un’ottica così definita, risulta di primaria importanza la definizione delle attività che vengono concretizzate all’interno dei confini aziendali, attraverso il delicato processo di mappatura che viene impostato secondo diversi criteri ponderati.

In primo luogo l’identificazione può avvenire secondo una logica di funzione oppure di processi: la discriminante risiede nella fedeltà rispetto alla tradizionale visione dell’organizzazione, funzionale, od il richiamo ad un’ottica atta ad individuare primariamente le attività per il soddisfacimento dei clienti, al fine di privilegiare l’interconnessione delle singole unità aziendali.

In seconda analisi, l’esplicitazione analitica delle attività svolte in azienda può avvenire secondo diversi livelli di disaggregazione, vale a dire ad alternativi calibri di particolarità, in ragione delle esigenze conoscitive.

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Il fattore determinante per la scelta del congruo livello di disaggregazione è identificabile nel trade off che si genera tra l’accuratezza dell’allocazione del costo indiretto e la complessità ed il costo del processo di costing: è inevitabile, infatti, che ledue condizioni siano inversamente correlate tra loro.

Puntualizzate tali premesse, si possono distinguere quattro specifiche categorie di attività in relazione al grado di riferibilità del prodotto, in ordine decrescente di intensità: (pag198) - attività a livello di unità di prodotto, compiute al realizzarsi di una unità aggiuntiva di prodotto;

- attività a livello di lotto, legate alla movimentazione di nuovi lotti produttivi, indipendentemente dal numero di unità di prodotto;

- attività a livello di prodotto, connesse all’esistenza del prodotto stesso;

- attività a supporto dell’organizzazione, indipendenti dal numero di linee di prodotto, lotti o singole unità prodotto, ma sussistenti in quanto attività generali di supporto al funzionamento dell’azienda.