4. CONSIDERAZIONI FINALI
Il contributo sviluppato ha avuto ad oggetto una sintetica digressione iniziale relativa alla descrizione degli elementi caratterizzanti il consorzio al fine di poter comprendere i meccanismi di funzionamento che influenzano inevitabilmente le condizioni di operatività e, di conseguenza, anche le voci di bilancio.
In ottemperanza allo scopo descrittivo, è stato approfondito anche il contesto entro il quale Cuoio Depur S.p.a. opera, ossia il distretto industriale del cuoio: la rilevanza dell’ambiente è giustificata dal fine per cui è stata costituita l’azienda, ossia dar origine ad un servizio di depurazione dei reflui centralizzato che in autonomia potesse garantire qualità e risparmio per gli operatori locali.
Non è possibile scindere il tema della sostenibilità economica e patrimoniale del consorzio nel medio - lungo periodo con il destino del comprensorio.
In secondo luogo sono stati redatti i modelli inquadrati come innovativi per l’ambito del controllo di gestione, ovvero la mappa strategica, la balanced scorecard ed il budget realizzato secondo criteri distanti da quelli tradizionali, quale simulazione di una impostazione dettata dal soggetto economico, focalizzata sull’opportunità di incremento di due attività particolarmente redditizie per il consorzio: l’erogazione del servizio di depurazione dei reflui in favore di soggetti esterni al consorzio e la vendita di fertilizzante scaturito dagli scarichi dell’impianto ed uno specifico trattamento chimico biologico, in grado di renderlo fruibile per il settore primario.
Quello che questo lavoro intende ottenere, non è una banale campagna di sensibilizzazione affinché la compagine amministrativa consideri l’opportunità di consolidare taluni servizi a discapito del perseguimento dell’oggetto sociale individuato nello statuto in quanto, sarebbe alquanto semplicistico comprendere gli effetti positivi che si genererebbero da questi accorgimenti, in termini di riduzione dei costi fissi pro capite in ragione delle maggiori entrate.
Il focus risiede nella contestuale considerazione dei riflessi di questa nuova linea strategica sia a livello economico – patrimoniale, accuratamente analizzato nella sezione inerente all’analisi di bilancio, sia a livello organizzativo e programmatico.
L’iter sviluppato si estrinseca necessariamente su di un utilizzo di modelli afferenti tanto alla dimensione economica e patrimoniale, ai quali si riconoscono i benefici effettivi maturati negli ultimi periodi guidati dal nuovo organo amministrativo, quanto a quelle tecnico-fisiche poiché, come più volte indicato in questo lavoro, maggiormente esplicativo rispetto alle criticità che si sviluppano in azienda.
L’introduzione di determinati strumenti, quali quelli precedentemente elencati, non deve aver il solo immediato impatto in termini di riscontro dello scostamento tra quanto previsto e quanto ottenuto per ciò che concerne gli obiettivi, sebbene questo, dal punto di vista operativo rappresenti uno dei momenti salienti del controllo, ma deve permeare l’intero contesto organizzativo per il conseguimento di benefici rilevanti.
Nel caso di specie si è presunto che per migliorare ulteriormente e drasticamente la redditività inversa del consorzio e, parallelamente, affievolire gli esborsi degli insediamenti produttivi del distretto, non fosse sufficiente consentire a soggetti esterni lo scarico dei reflui nello stabilimento, ma fosse altresì necessario introdurre una unità apposita, che avesse la responsabilità di ricercare e gestire nuovi clienti aventi esigenze ed attività totalmente diverse rispetto a quelle dei soci consorziati.
Un ulteriore effetto che la nuova accezione del controllo e della valutazione della performance accentua, è la più stretta connessione tra la gestione strategica e quella operativa: in particolare, affinché sia perseguito un elevato standard di performance è necessario che gli obiettivi di fondo di medio e lungo periodo siano allineati con quelli di orizzonte temporale inferiore.
L’Execution Model elaborato da Kaplan e Norton suggerisce questo concetto supponendo, nella sezione centrale del framework, il legame di coerenza tra gli strumenti di controllo strategico, mappa strategica e balanced scorecard, e quelli di controllo operativo, cruscotti e budget.
Nel caso aziendale in esame vi sono diversi punti di contatto tra i due ambiti di gestione ma, quelli più rilevanti riguardano la qualità del servizio reso e l’innovazione tecnologica.
Per ciò che concerne la qualità del servizio reso, in entrambi gli ambiti di considerazione sono stati individuati i medesimi parametri obiettivo da monitorare, ossia il numero delle criticità registrate annualmente ed il numero di interventi di manutenzione preventiva o di emergenza effettuati nel corso del solito arco temporale.
Anche la tematica dell’innovazione tecnologica rappresenta contestualmente un obiettivo della dimensione dei processi interni nella mappa strategica, ed una criticità da monitorare posta all’interno del budget.
Dai modelli redatti per produrre parametri obiettivo, risultano individuati indicatori analoghi quali, il numero dei progetti realizzati nel triennio ed il numero degli addetti impiegati nell’ampio campo della ricerca e sviluppo, ritenuti idonei allo scopo prefissato. Non è una casualità il fatto che siano esattamente queste due le azioni che il management ha il compito di perseguire sia nel breve che nel medio e lungo periodo: la qualità e l’innovazione rappresentano il fattore critico di successo dell’attività in termini di stabilità e sostenibilità economica e patrimoniale.
L’incremento dei servizi resi nei confronti di clienti che non assumono la duplice funzione di clienti e soci consorziati, oltre a fornire un input al cambiamento sul piano strategico ed organizzativo, che in questa simulazione si riverbera nella introduzione di una nuova unità operativa, rappresenta un’opportunità dell’immediato futuro sul piano economico, avente riflessi rilevanti in bilancio nella misura della riduzione della spesa pro capite per l’acquisizione delle azioni, e su quello sociale, in quanto il risparmio delle imprese del comprensorio si configura come un motore per la crescita perpetua della economia locale. Tale considerazione collima con quanto espresso dall’organo amministrativo nella Relazione sulla Gestione allegata al bilancio depositato in Camera di Commercio di Pisa, relativo al periodo d’imposta 2015, all’interno della quale vi è un paragrafo destinato alle previsioni attendibili sulle gestioni future.
Da questo documento si evince come il miglioramento dell’economicità del consorzio transiti da una via rappresentata dal maggior rilievo della prestazione dei servizi nei confronti di soggetti esterni sul totale del fatturato, in linea con i progressi conseguiti nel corso degli ultimi periodi amministrativi.
RINGRAZIAMENTI
I ringraziamenti formali per la stesura di questo lavoro spettano al Prof. Marchi, per l’accettazione dell’incarico di relatore, al Dott. Petrucci, per la dedizione dimostrata ed i consigli profusi, il consorzio Cuoio Depur S.p.a. che mi ha consentito di analizzare i propri dati ed il mio collega e fratello Buselli Paolo, per alcuni specifici indirizzi ricevuti.
Per ciò che riguarda i ringraziamenti informali, non intendo promuovere un elenco analitico di parenti, fidanzata ed amici, conscio dei miei limiti mnemonici.
Voglio però esprimere la mia sentita riconoscenza a coloro i quali sono riusciti ad infondermi fiducia e trasmettermi i piaceri della curiosità e della conoscenza, certo che leggendo ciascuno possa, sorridendo, ricordare il proprio contributo alla mia causa.