IL BUDGET EVOLUTO

Il budget registra nella quotidianità di vita delle società una sorta di fraintendimento applicativo : non vi è , talvolta , un corretto utilizzo dello strumento , che comporta discresia tra i benefici che potenzialmente potrebbe apportare e quelli che effettivamente realizza .

Il punto focale di tale differenza riguarda la distanza che si genera tra il modello teorico e quello implementato nelle realtà imprenditoriali , dovuto a diverse motivazioni , riconducibili però a due principali filoni :

- mancanza di competenza manageriale ; - scelta ponderata di risparmio di risorse .

Può accadere che una società di dimensioni medio piccole si trovi a fronteggiare un periodo di crisi o , in una prospettiva più rosea , sia decisa ad accrescere i propri business, e, tale accadimento, conduca il management ad adoperarsi per introdurre uno strumento in grado di sostenere l’attività decisionale: la mancanza di precedenti applicazioni e di una managerialità radicata , può condurre a delle limitazioni alla completezza del processo di budgeting , come concentrarsi esclusivamente sulla dimensione economica , relegare il ruolo del controller ad un mero ispettore che si occupa del monitoraggio sui risultati ottenuti rispetto ai valori previsionali indicati , oppure nella concezione del budget come di un iter da percorrere in emulazione di aziende già affermate , intendendo il framework ed il relativo processo di definizione , al pari di un semplice adempimento che certifichi l’appartenenza della società ad una elitè , rispetto alla media delle micro imprese italiane . La realizzazione di un budget “dovuto” per finalità che esulano da un reale supporto all’ attività manageriale risultano in realtà sterili , in quanto si concretizzano in uno strumento che agisce come conto economico preventivo che , considerando le premesse alla base della redazione , non è , al termine dell’ esercizio , oggetto di analisi causali sulle ragioni per cui si sono presentati determinati risultati a consuntivo .

La seconda fattispecie invece, afferisce ad una situazione in cui il management, consciamente, predilige una politica di contrazione delle onerose risorse dedicate al budget, porgendo particolare enfasi su determinate aree di controllo .

In questo caso si realizza una incompletezza del processo di budgeting che ne comporta alcuni tagli in termini di documento : ad esempio , incentrandosi su quelli che compongono l’area economica , potrebbe tralasciare quello finanziario .

Indipendentemente dalla differenza che intercorre tra la formalità espressa dalla teoria e quella implementata nella prassi, il modello del budget è stato oggetto di discussione tra i vari esperti di economia aziendale i quali, negli anni più recenti ne hanno evidenziato delle criticità, tra le quali14 _:

- Eccessiva focalizzazione sulla dimensione economica ; - Mancanza di flessibilità del modello ;

- Orizzonte temporale limitato ;

- Utilizzo esclusivo di indicatori aventi carattere economico o finanziario .

L’eccessiva focalizzazione sulla dimensione economica è documentata dalla numerosità dei budget economici in confronto a quelli di tipo finanziario che ne determina una elevata incidenza rispetto alla totalità del master budget.

Altro elemento, come precedentemente anticipato, è una ulteriore pressione posta dal management per la redazione di budget di natura esclusivamente economica, mirati a degli specifici obiettivi conoscitivi, che non rendono maggiormente complessa, ed al contempo rischiosa, le attività di programmazione e di pianificazione.

Il budget tradizionale è uno strumento rigido: la sua applicazione riguarda l’azienda nella sua interezza, senza riferimento a rami o sottosistemi in genere e, in secondo luogo, non prevede andamenti diversi da una fattispecie di regolare svolgimento dell’attività, ossia senza intoppi alcuni.

Il terzo limite è rappresentato dall’orizzonte temporale ridotto poiché la stesura di tale strumento copre un solo esercizio contabile, impedendo di fatto l’interconnessione orizzontale tra più periodi consecutivi. Infine, quale criticità più incidente, è possibile constatare l’utilizzo esclusivo di parametri ed indicatori di natura economico finanziaria. __________________

Ciò, in termini di armonia rispetto ai dati di bilancio, non comporta ostacoli alla compilazione del budget, ma assume rilevanza in funzione della completezza di informazioni fornite e connessione con la gestione della strategia.

Nella sostanza, è maggiormente proficuo affiancare parametri di natura fisica e quantitativa che descrivano realmente le manifestazioni di vita e le risposte a determinate problematiche di un’azienda, inserendo tali voci a budget, piuttosto che relegare i riscontri ad un ruolo marginale e non previsto dal sistema di pianificazione e controllo.

Si pensi, ad esempio, a quanto possa esser utile controllare il numero o la quantità di merce resa per dei difetti di produzione per monitorare la soddisfazione della clientela o la qualità della produzione, oppure stabilire, a cadenza mensile, la mole degli scarti di lavorazione in una fabbrica siderurgica: in queste situazioni l’incorporazione di voci non canoniche che si focalizzano direttamente sulle criticità e non esclusivamente sui riflessi di bilancio di quest’ ultime, risulta di vitale rilevanza.

Per fronteggiare i limiti applicativi derivanti dal progressivo utilizzo dello strumento di programmazione sopracitati ed al fine di potenziare il budget come strumento a supporto dell’attività decisionale del management, sono state sviluppate migliorie di tipo tecnico, ovvero15 :

- l’inclusione della dimensione finanziaria; - la ricerca di una maggiore flessibilità;

- l’ampliamento dell’orizzonte temporale considerato;

- l’inclusione di dimensioni diverse da quelle economico finanziarie.

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L’elaborazione di budget finanziari, quali elementi che consentono una efficace gestione delle risorse ed una seguente analisi di fattibilità degli obiettivi da porre in essere individuati nei budget operativi, consente all’azienda di poter usufruire di un documento più completo, considerando l’ampio spettro di voci inserite, che mirano a coprire la totalità di quelle riscontrabili in bilancio.

Per oltrepassare il limite della rigidità, è possibile implementare diversi tipi di budget aventi caratteristiche differenti, ma accumunati dalla maggior flessibilità conferita:

- budget flessibile , ovvero un documento che prevede la simulazione di diversi risultati in funzione di alcuni parametri critici;

- budget a scenari multipli , che contemplano una molteplicità di fattispecie differenti, positive e negative, dovute a motivi interni od esterni all’organizzazione;

- revised budget , ossia riassettato in corso di periodo amministrativo, a seguito di rilevanti modifiche avvenute che renderebbe vani i risultati ottenuti dal budget redatto in precedenza;

- budget ad hoc , ossia elaborato per specifiche esigenze sopraggiunte.

Il ristretto ambito di applicazione dal punto di vista temporale viene invece aggirato dalla possibilità di fissare il limite per la stima dei risultati oltre quella del singolo periodo, contemplando l’ipotesi di incrementare lo strumento di altri due esercizi, purchè vi sia una procedura di valutazione accuratamente coerente rispetto ai valori inerenti all’immediato futuro.

Chiaramente, i parametri inseriti che riguardano il periodo amministrativo successivo alla realizzazione del processo di budgeting sono da considerarsi più attendibili rispetto a quelli futuri e, di conseguenza, maggiore è la distanza rispetto alla manifestazione afferente alla stima, minore è la precisione attesa.

Infine, come già trattato nella individuazione dei limiti tecnici del budget, per incorporazione di altre dimensioni di performance si intendono quelle quantitativo-fisiche da affiancare alle tradizionali economico-finanziarie.

L’evoluzione del budget, tuttavia, non deve ritenersi esaurita con l’osservazione di tali accorgimenti appena descritti, ma trova il suo reale compimento con l’introduzione di modelli causali, atti ad una preventiva anticipazione del momento del controllo ed al collegamento effettivo con la strategica posta in essere: in particolare, misurando ciò che genera il riflesso economico o finanziario, è possibile agire in anticipo rispetto al fatto che ha rilevanza a fini operativi o fiscali, ottenendo la concreta opportunità di adoperarsi per mezzo di azioni correttive.