LA BALANCED SCORECARD : CENNI EVOLUTIVI E MODELLO

La Balanced Scorecard , di seguito BSC , è un modello utile per la traduzione degli obiettivi strategici in indicatori , facilitando così la misurazione della performance in termini strategici ed operativi .

La sua elaborazione , seppur di portata innovativa , è stata frutto di un processo evolutivo dei modelli proposti da altri studiosi , atti alla misurazione ed alla valutazione delle performance .

In principio , già alla fine dell’800 , in Francia cominciò ad espandersi l’utilizzo del Tableau de Bord , concepito per riunire in un unico cruscotto tutti i principali indicatori in grado di descrivere esaustivamente l’andamento aziendale .

Le principali caratteristiche fondanti dello strumento risiedevano nel limitato numero di indicatori rilevanti , affinchè non si disperdesse la focalizzazione in altri parametri meno influenti , nella rapidità richiesta nella circolazione delle informazioni , per evitare , in caso contrario , che le eventuali azioni correttive non soddisfacessero la tempestività di reazione , e nella continua possibilità di miglioramento , sia per ciò che concerne il cruscotto e gli indicatori da utilizzare , sia per ciò che riguarda i processi di misurazione e controllo .

Successivamente , nel 1991 , Lynch e Gross elaborarono un nuovo framework , lo Smart Model , dove “Smart” rappresenta l’anagramma di Strategic Measurement and Reporting Technique .

Il modello avente struttura piramidale è suddiviso in quattro livelli aziendali , ossia il livello apicale , le business units , i business operating systems ed i vari dipartimenti operativi : a ciascun livello sono assegnati obiettivi caratteristici per i quali vengono responsabilizzati i titolari .

La peculiarità riguarda la duplice lettura , verticale ed interna/esterna , tramite la quale è possibile interpretare il framework .

La lettura verticale di ordine top-down consente di osservare la diramazione degli obiettivi , da quelli strategici , di competenza del vertice aziendale , per giungere a quelli operativi , diretti ad influenzare il comportamento dei responsabili di processo , mentre quella di

indirizzo opposto permette di evidenziare i nessi di causalità che intercorrono tra gli obiettivi di grado inferiore e quelli di grado superiore , suggerendo le leve da smuovere per perseguirli , sotto forma di indicatori .

La suddivisione tra indicatori di natura interna ed esterna è offerta dal segmento immaginario che seziona il triangolo in due parti uguali , che equivale in geometria , all’altezza del triangolo : quella destra rappresenta il settore interno , mentre quella sinistra delinea il settore esterno .

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Nel 1997 , Edvinsson e Malone elaborarono un modello molto simile alla BSC che , nella considerazione di dimensioni diverse rispettoa quella economico – finanziaria , rappresentava un aspetto rivoluzionario per la dottrina : lo Skandia Navigator .

L’assunto di base era quello che la creazione del valore per l’azienda rappresentava , in un periodo di trasformazione dei mercati a livello globale , un obiettivo sempre più dipendente dai cosiddetti intangibles , ovvero le risorse immateriali .

Partendo da questo presupposto , il cruscotto di indicatori fu ripartito in cinque dimensioni : - economico – finanziaria ; - clienti ; - processi ; - persone ; - sviluppo e innovazione . 13

Dal framework riportato in figura è possibile distinguere una prima ripartizione tra la focalizzazione economico – finanziaria e quella inerente al capitale intellettuale , interpretata dalle altre quattro dimensioni .

Inoltre , correlando il modello all’apporto che lo stesso può fornire all’organizzazione , è verosimile distribuire le varie classi di indicatori a seconda dell’ ottica tramite la quale possono influenzare la strategia e la valutazione delle performance :

- ieri : rappresentato dalla valenza storica dei tradizionali indicatori di derivazione contabile ;

- oggi : illustrato dalle dimensioni clienti , processi e persone , evidenzia le principali capabilities in dotazione ;

Nei primi anni 2000 è stato elaborato un modello originale , il Prisma delle Performance , avente come finalità preminente la soddisfazione degli stakholders .

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Dall’immagine si intuisce il ruolo dei portatori di interesse il cui compiacimento si colloca al centro del modello , attorniato da altre quattro componenti :

- strategie ; - processi ; - capacità ;

- contributo dello stakeholder .

A partire dalla soddisfazione degli stakeholder il modello si sviluppa in una sorta di catena di esigenze susseguenti che riprendono in sequenza tutti gli elementi : ad esempio , una volta individuati gli stakeholders chiave e quali sono le loro esigenze , il framework conduce a domandarsi quali siano le strategie idonee per assecondarle , di quali processi è necessario servirsi per sviluppare ed attuare tali strategie , di quali capacità e competenze occorrono per rendere i processi più efficaci e quali contributi si ottengono dai portatori di interesse di riferimento a seguito dell’accrescimento o del mantenimento di tali capacità in seno all’organizzazione .

Dopo aver citato alcuni tra i più celebri framework dedicati alla valutazione delle performance , siamo ora a descrivere quello che per la dottrina economica rappresenta il modello più utilizzabile , in funzione della propria flessibilità , la BSC .

Oltre a configurarsi come PMS (performance management system ) , assume un ruolo determinante per ciò che concerne il controllo strategico e di gestione , come evidenziato nel paragrafo dedicato al controllo all’interno del contesto organizzativo ed all’Execution Model .

Da una illustre citazione di Kaplan , uno dei due creatori della BSC , “non si può gestire ciò che non si può misurare e non si può misurare ciò che non si può descrivere” , si recepiscono le fasi logiche necessarie per la traduzione della strategia in indicatori , ossia : - descrivere la strategia ;

- misurare la strategia ; - gestire la strategia .

Per svolgere la prima fase viene utilizzata , all’uopo , la Mappa Strategica , vale a dire quello strumento che individua obiettivi strategici e nessi causali che intervengono nella strategia : in questo ambito è necessario rimarcare quanto sia importante , al di là della scelta degli obiettivi , l’individuazione delle relazioni che legano i fattori chiave della prestazione ai vari livelli .

La Mappa Strategica si presenta come un framework suddiviso in quattro dimensioni : risultati economico-finanziari , mercati , processi , persone e sistemi informativi .13

In termini strettamente pratici , l’elaborazione della Mappa Strategica si concretizza nel porre in rilievo , per ciascuna delle dimensioni , i fattori considerati determinanti per la realizzazione della strategia e gli indicatori funzionali alla misurazione . La BSC , intesa come documento , subentra nella fase di misurazione della strategia .

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Visivamente è possibile osservare una suddivisione in quattro prospettive analoghe a quelle della Mappa Strategica , in ragione della continuità logica delle tre fasi sopra citate . Per ciascuna di queste è necessario definire quattro elementi :

- gli obiettivi da perseguire ;

- gli indicatori (misure) da utilizzare ; - i targer di riferimento ;

- le iniziative da intraprendere .

In riferimento alla dimensione economico – finanziaria , l’attenzione del management viene principalmente posta sugli indicatori di redditività , in primo luogo nel R.O.E. , per misurare l’impatto della strategia sul rendimento del capitale proprio .

Da sottolineare che gli indici da utilizzare , chiaramente di natura contabile , sono frutto della dipendenza rispetto alle azioni intraprese nelle altre dimensioni a monte , perciò la BSC riesce a superare il limite della miopia manageriale dovuto ad una eventuale concentrazione esclusiva sul breve termine .

Nella dimensione cliente si raccolgono dati non economici : si fa riferimento ad indicatori più evoluti secondo i nuovi indirizi dottrinali .

La ragione alla base di questa prassi risiede nella convinzione per cui la creazione del valore dell’organizzazione transita anche dal grado di soddisfare il cliente , oggetto non valutabile tramite le tradizionali parametri di natura contabile .

Questa sezione della BSC consente di articolare la strategia in maniera da renderla orientata verso i clienti e focalizzata sulla loro soddisfazione.

Nella dimensione dei processi interni , invece , sono considerati gli aspetti tecnico operativi critici per il perseguimento degli obiettivi economico finanziari e propedeutici al soddisfacimento della clientela : assieme alla prospettiva dell’apprendimento e della crescita rappresenta la sezione introspettiva del modello , centrata su fattori interni migliorabili per favorire un più proficuo rapporto con l’esterno in termini di immagine ed in termini economici .

L’ultima dimensione considera le basi dalle quali partire per perseguire crescita perpetua nel lungo periodo : si allude , in questo ambito , alla valutazione del personale , linfa vitale e principale attore per lo sviluppo , dei sistemi e dell’organizzazione in genere .

Il principio attorno al quale viene redatta la BSC è l’equilibrio , il quale emerge nel rapporto tra gli obiettivi di breve e medio lungo termine ed in quello tra le diverse prospettive , delineato dai nessi d causalità .

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La flessibilità dello strumento è dovuta , oltre che alla possibilità di applicazione in aziende di diverse dimensioni , anche all’opportunità di incrementare il numero delle prospettive , in armonia con le caratteristiche dell’attività svolta .

La terza fase logica , la gestione della strategia , suggerisce come una BSC efficiente non sia un documento all’interno del quale vengono inseriti indicatori connessi ad obiettivi da perseguire , ma ricopre un ruolo ben più determinante e complesso per il successo aziendale .

Tra le funzioni più importanti si possono annoverare quella di tradurre la strategia in obiettivi operativi , quella di comunicare la strategia stessa ai responsabili dei vari livelli organizzativi e , come si evince dall’Execution Model , quella di dare il via all’allineamento dell’organizzazione rispetto alla strategia .

______________ 13 Figure reperite in rete