6. Analisi del flusso del valore
6.3 Analisi del Current State Map e dello Stato AS IS congiunte
Il CSM mette in evidenza un dato alquanto preoccupante: a fronte di un
Tempo a Valore di 136 minuti (pari alla somma dei tempi ciclo delle varie
fasi riportate nei process box), il Lead Time Totale si attesta intorno ai 13 giorni e 7 ore. Ciò vuol dire che un ordine standard di 100 unità impiega circa 2 settimane prima di essere evaso completamente dall’arrivo delle materie prime nello stabilimento. Il dato è pessimo e le cause sono molteplici.
Per prima cosa, il flusso fisico non lineare del materiale rende veramente difficoltoso il processo produttivo che risulta intermittente e frazionato: ad aggravare la situazione si aggiungono gli articoli MTO che incrociano il flusso degli articoli continuativi ritardando o addirittura bloccando alcune fasi di lavorazioni (in particolare l’assemblaggio fuori linea e l’auto-collaudo della borsa finita).
Un altro problema riguarda l’elevata difettosità (intorno al 10%) riscontrata sui semilavorati e più raramente sul prodotto finito: l’assenza di esperienza e la mancanza di formazione ed addestramento del personale assunto hanno contribuito ad aggravare questo problema. Inoltre, come già accennato, la maggior parte degli operatori non dimostra la responsabilità richiesta per svolgere i propri compiti e non prestano attenzione a controllare la corretta esecuzione delle proprie operazioni.
Tutto questo è aggravato dalla logica produttiva dell’azienda che è ancora una logica di tipo Push in cui si tende a fare avanzare il prodotto il più a valle possibile salvo poi riscontrare i difetti soltanto all’ultimo momento con costi di rilavorazione elevatissimi o con la necessità di dover addirittura scartare i manufatti.
Altro problema emerso dal CSM è la quantità elevata di WIP all’interno del processo produttivo ed è evidente anche con la sola osservazione del reparto in cui si trovano decine di carrelli carichi di materie prime, semilavorati e prodotti finiti. Anche in questo caso le cause sono molteplici. La logica Push è una di queste e provoca l’accumulo di materie prime nel reparto anche se quest’ultime non entreranno nel processo produttivo prima di alcuni giorni. Un'altra causa deriva dalla qualità dei pellami che sono la materia prima fondamentale con cui sono prodotte le borse: le pelli provengono da animali da allevamento ma possono comunque presentare imperfezioni che necessitano di nuovi ordini da inoltrare al magazzino centrale (pelli standard) o all’Ufficio Acquisti (pelli pregiate).
Altro problema è la mancanza di puntualità delle consegne dal magazzino centrale che generano ritardi a catena in tutto il processo: in alcuni casi è necessario stoppare un ordine già lanciato in produzione e far passare
80 avanti un nuovo ordine perché non è presente tutta la materia prima necessaria. Anche i sottogruppi esterni non sono puntuali nelle consegne di prodotti finiti da consegnare entro il Venerdì di ogni settimana prima della spedizione al magazzino di Sesto Fiorentino.
Un altro fattore di criticità riguarda il sovraccarico di mansioni dell’addetto al Magazzino WIP. Infatti come già citato in precedenza non svolge le classiche mansioni di un semplice magazziniere (stoccaggio dei materiali e loro movimentazione) ma si occupa anche dell’allestimento dei lotti da mandare in produzione: a causa delle altre mansioni che deve svolgere, si verificano delle incongruenze fra ciò che è definito nelle distinte base e ciò che è viene caricato sui vari carrelli. Come si vede nel CSM, l’area del Magazzino WIP è proprio parte integrante del processo produttivo ma ciò causa un aumento di complessità del flusso fisico ed anche del flusso informativo in quanto l’addetto al magazzino deve svolgere anche tutte le attività relative al riordino delle materie prime mancanti, difettose o derivanti da lavorazioni non conformi, l’approvvigionamento dei materiali a consumo come le bobine dei fili e le confezioni di colore, il coordinamento delle spedizioni dei sottogruppi e l’emissione della documentazione di corredo alle spedizioni (bolle).
A queste problematiche si aggiungono i problemi e gli sprechi descritti nell’Allegato 2.4 e rivisti al fine di determinare le migliori soluzioni possibili per migliorare lo stato attuale del reparto interno.
La Tab.13 riporta i problemi, gli sprechi e le relative aree in cui sono stati individuati.
PROBLEMI e SPRECHI IDENTIFICATI
P REP AR AZIONE COLORE 1 M AGAZ ZINO W IP M ONTA GG IO FINITUR A
1
Spostamenti degli operatori frequenti X X X2
Area ristretta di lavoro X X X3
Mancanza di supporti per appoggiare i semilavorati X X X4
Disordine nelle postazioni di lavoro e sui banchi X X X X X5
Quantità elevate di trucioli in lavorazione X81
7
Mancanza di definizione delle postazioni, macchinari e zone di transito X X X X X8
Assenza di codifica/catalogazione dei semilavorati in eccesso sulle
scaffalature/banchi
X X X
9
Assenza di procedure, istruzioni, check-list rispettate X X X X X10
Spreco di tempo dovuto alla separazione delle infustiture X11
Assenza etichettatura e/o etichettatura in buono stato delle attrezzature di lavoro X X X12
Assenza di un piano preventivo di manutenzione programmata X X X13
Elevati tempi di attesa per l’asciugamento del mastice X14
Forno per l’asciugatura non segnala l’uscita dei semilavorati X X15
Sporco elevato presso la macchina di scartatura e lucidatura X X16
Mancanza di separazione fra zona di input e output semilavorati. X17
Distanza fra area di colorazione e zona di lavaggio X X18
Mancanza gestione degli scarti X X X19
Lunghi tempi di attesa per asciugamento del promotore X X20
Sporco presente nei carrelli X X X X21
Assenza di gestione dei semilavorati mancanti e approvvigionati direttamente
senza identificazione
X X X
22
Individuazione dei componenti sugli scaffali non intuitiva X23
Non utilizzo di politiche di riordino dei carrelli e buffer X X24
Non puntualità delle consegne da parte dei fornitori esterni e dal magazzino centrale X25
Gestione del materiale pregiato X26
I contenitori che contengono i lotti produttivi per le Linea di montaggio rischiano di
cadere dai carrelli (poca stabilità)
X
27
Individuazione degli accessori piccoli difficoltosa e molto lenta X28
Instabilità di qualche macchinario (pressa per piedini) X29
Necessità di appoggi per le fodere masticiate X30
Flusso produttivo dei tira-lampo è complicato X82
32
Posizione del materiale per l’inscatolamento non ottimale X33
Disposizione del materiale di corredo della borsa non organizzato X34
La gestione degli MTO è problematica X35
Mancato bilanciamento delle spedizioni dei fornitori esterni X36
Elevato numero di difettosità riscontrate X X X X37
Assenza di punti di controllo dei semilavorati X X X X38
Assenza di percezione delle responsabilità e compiti percepita dagli operatori X X X X XTabella 13. Aree di lavoro in cui sono stati identificati i problemi e gli sprechi.
Successivamente sono stati analizzati i singoli problemi portando avanti un’Analisi degli Impatti in analogia al Risk Management. I due parametri presi a riferimento sono la Frequenza d’accadimento con la quale il problema si è manifestato dato dal numero di aree in cui è stato rilevato il problema stessa e l’Importanza dell’effetto cioè la gravità dell’impatto che il problema sta generando. L’Importanza dell’effetto è stata valutata in termini di tempo senza valore aggiunto perso durante lo svolgimento delle varie attività (Tab.14). Effetto leggero Effetto marginale Effetto consistente Effetto critico Tempo NVA (secondi) < 5 5 - 10 10 - 300 > 300
Tabella 14. Scala utilizzata per valutare l'Importanza dell'effetto.
La Tab.15 riporta la Matrice degli Impatti.
IMPORTANZA DELL’EFFETTO Effetto leggero Effetto marginale Effetto consistente Effetto critico FR E Q U E N ZA D ’A C C A D IM E N TO Rara 28 5 – 6 – 13 – 29 – 34 16 – 25 – 30 – 31 – 33 – 35 10 – 22 – 24 – 26 – 27 – 32 Sporadica 15 – 17 – 19 14 23 Occasionale 3 – 11 1 – 2 – 3 12 – 18 – 21 Frequente 20 36 – 37 Sempre 7 4 9 38
83 La tabella è solo una classificazione dei problemi più o meno gravi nel reparto e non specifica alcuna priorità di intervento. Naturalmente i problemi inseriti nei quadranti posti in basso a destra nella tabella (quadranti di colore rosso) hanno associati i benefici più grandi nel caso in cui si decidesse di intervenire: però il livello di rischio associato alla loro risoluzione è molto elevato e comporterebbe profonde modifiche non solo a livello operativo ma anche a livello logico, ovvero si tratta di cambiamenti nel “modo di lavorare” in azienda. La facilità di risoluzione dei problemi individuati aumenta spostandosi dai quadranti di colore rosso ai quadranti di colore verde.
Alcuni problemi vengono risolti direttamente grazie all’applicazione dei due strumenti Lean che costituiscono la base del progetto:
- Tecnica delle 5S
- Visual Management Systems
Attraverso tali tecniche è possibile aggredire e risolvere i problemi riportati in Tab.16. N° Problemi Tecnica delle 5S Visual Management System
4 Disordine nelle postazioni di lavoro
e sui banchi X X
7
Mancanza di definizione delle postazioni, macchinari e zone di
transito
X 9 Assenza di procedure, istruzioni,
check-list rispettate X
11
Assenza etichettatura e/o etichettatura in buono stato delle
attrezzature di lavoro
X X
15
Sporco elevato presso la macchina di scartatura e
lucidatura
X
16 Mancanza di separazione fra zona
di input e output semilavorati X
20 Sporco presente nei carrelli X
22 Individuazione dei componenti
sugli scaffali non intuitiva X
33
Disposizione del materiale di corredo della borsa non
organizzato
X X
Tabella 16. Problemi risolvibili con la tecnica delle 5S e l'utilizzo dei Visual Management Systems
A questo punto la Matrice degli Impatti è stata semplificata eliminando i problemi che già saranno aggrediti con i due strumenti Lean, ottenendo la matrice riportata in Tab.17.
84 IMPORTANZA DELL’EFFETTO Effetto leggero Effetto marginale Effetto consistente Effetto critico FR E Q U E N ZA D ’A C C A D IM E N TO Rara 28 5 – 6 – 13 – 29 – 34 25 – 30 – 31 – 35 10 – 24 – 26 – 27 – 32 Sporadica 17 – 19 14 23 Occasionale 3 1 – 2 – 3 12 – 18 – 21 Frequente 36 – 37 Sempre 38
Tabella 17. Matrice degli Impatti semplificata.