6. Analisi del flusso del valore
6.3 Definizione delle priorità di intervento
Una volta definito il set finale di problemi presenti nel reparto si è resa necessaria una scelta degli stessi in quanto non è possibile migliorare tutti gli elementi critici individuati nel corso dell’analisi.
L’approccio utilizzato riprende il linea generale lo schema delle 5W+1H in quanto era necessario uno strumento facilmente applicabile e facilmente comprensibile a qualsiasi livello dell’organizzazione.
1. Who (Chi): vengono definite le persone che collaborano all’attività di
identificazione/valutazione delle priorità di intervento.
2. What (Cosa): è il cuore dell’attività progettuale ed è mirata a
identificare quali sono i problemi da risolvere.
3. When (Quando): è la pianificazione temporale del progetto attraverso
la definizione di un nuovo Gantt aggiornato (rispetto a quello inizialmente definito durante la prima settimana di Pianificazione del Progetto).
4. Where (Dove): vengono definite le aree all’interno delle quali si andrà
ad agire con gli interventi migliorativi.
5. How (Come): vengono specificate le metodologie da applicare per
risolvere i problemi precedentemente applicati, oltre alla tecnica delle 5S e i sistemi di Visual Management.
6. Why (Perché): rappresenta la spiegazione obiettiva delle attività che
verranno svolte.
1. WHO
La valutazione delle priorità di intervento è stata portata avanti in collaborazione con i collaborati (Responsabile della Pianificazione ed il Responsabile del Reparto) e la Direzione aziendale: successivamente è
85 stata presentata al personale del reparto interno al fine di ottenere suggerimenti e proposte eventuali per modificare il Piano di Implementazione dei Miglioramenti.
2. WHAT
La scelta dei problemi da risolvere è stata eseguita insieme ai collaborati e con la Direzione. E’ stato deciso di assegnare due diverse priorità di
intervento ai problemi individuati: a tale suddivisione corrisponderanno due
distinti periodi temporali durante i quali implementare i miglioramenti. La divisione ha tenuto conto di vari fattori.
1. La valutazione dell’Impatto relativo ad ogni problema (Analisi degli
Impatti) svolta nello step precedente.
2. La disponibilità di risorse (economiche e temporali) dell’azienda. 3. Le scadenze delle consegne del prodotto finito previste per il periodo
estivo.
4. L’elevata resistenza dimostrata da parte del personale.
Insieme ai problemi con Priorità 1 sono stati aggregati anche i problemi aggredibili con le Metodologie delle 5S e l’utilizzo dei Visual Management System. Durante l’attività di stage sono stati affrontati solo i problemi con
Priorità 1 e limitatamente quelli con Priorità 2. In Tab.18 sono riportate le
priorità d’intervento.
Priorità 1 Priorità 2
38
Assenza di percezione delle responsabilità e compiti percepita dagli operatori
36 Elevato numero di
difettosità riscontrate
37 Assenza dei punti di
controllo di semilavorati 12
Assenza di un piano preventivo di manutenzione
programmata 18 Mancanza della gestione
degli scarti 1
Spostamenti degli operatori frequenti
21
Assenza di gestione dei semilavorati mancanti e
approvvigionati direttamente senza
identificazione
2 Area ristretta di lavoro
35
Mancato bilanciamento delle spedizioni dei fornitori
esterni
26
I contenitori che contengono i lotti produttivi
per le Linea di montaggio rischiano di cadere dai
carrelli (poca stabilità) 32
Posizione del materiale per l’inscatolamento non
ottimale
31
Elevata perdita di tempo per disimballare gli
accessori 28
Instabilità di qualche macchinario (pressa per
86 4 Disordine nelle postazioni di
lavoro e sui banchi 7
Mancanza di definizione delle postazioni, macchinari
e zone di transito 9 Assenza di procedure, istruzioni, check-list rispettate 11
Assenza etichettatura e/o etichettatura in buono stato
delle attrezzature di lavoro 15
Sporco elevato presso la macchina di scartatura e
lucidatura 16
Mancanza di separazione fra zona di input e output
semilavorati
20 Sporco presente nei carrelli 22
Individuazione dei componenti sugli scaffali
non intuitiva 33
Disposizione del materiale di corredo della borsa non
organizzato
Tabella 18. Priorità d'intervento.
3. WHEN
La pianificazione temporale dell’attività progettuale verrà definita all’interno del Piano di Implementazione dei Miglioramenti (Cap.6.4).
4. WHERE
Il progetto viene portato avanti nel reparto interno di produzione ed in particolare nelle seguenti aree:
- area di Preparazione, - area di Colorazione I, - area del Magazzino WIP, - area di Montaggio,
- area di Finitura.
5. HOW
A questo punto è opportuno individuare le cause dei problemi rilevati per tre motivi:
approfondire ulteriormente l’origine dei problemi risalendo alla fonte del problema stesso;
individuare le ulteriori tecniche/metodologie da applicare (oltre la tecnica delle 5S e i Visual Managament System);
87
per individuare cause che necessitano di soluzioni direttamente integrabili all’interno della Tecnica delle 5S (per esempio la necessità di check-list di vario tipo).
Stabiliti i problemi da risolvere è possibile utilizzare il Diagramma di
Ishikawa (diagramma causa-effetto) al fine di comprendere le cause
scatenanti. L’Allegato 2.7 riporta un esempio di diagramma di Ishikawa per una problematica con Priorità 1.
Le cause individuate vengono raccolte in cluster attraverso la tecnica della
Stratificazione. Sono stati considerati i soli problemi con priorità di
intervento 1 (Tab.19).
CLUSTER
CAUSA
DOCUMENTI
Mancanza di un mansionario scritto Assenza di procedure formalizzate Mancato rispetto procedure (anche se non
formalizzate)
Mancanza di piani formalizzati per le spedizioni da fornire direttamente all’operatore
METODO
Difficoltà nella messa a punto del processo produttivo
Difficoltà nel montaggio delle scatole Errato metodo di pianificazione delle produzione e
spedizione
Mancanza di routine per organizzare le postazioni Mancanza di routine per pulire le postazioni
Mancanza di routine per pulire i carrelli
FORMAZIONE
Assenza di spirito di apprendimento Mancanza di formazione ricevuta
Mancanza di top-commitment Mancata segnalazione del problema
Mancanza di spirito d’osservazione Assenza di necessità nell’etichettare gli strumenti
usati di frequente Errato utilizzo degli strumenti Eccessiva confidenza con i materiali Eccessiva confidenza con il processo produttivo
SISTEMA PRODUTTIVO
Tipologia di produzione (PUSH)
Errata identificazione degli attuali punti di controllo Difettosità sul prodotto finito
Focalizzazione solo sulle proprie fasi Eccessiva concentrazione sul fare avanzare il
prodotto
Lavorazione a lotti (PUSH)
STRUMENTI
Errate attrezzature/sistemi di controllo Mancanza di sistemi di controllo
Assenza dei format necessari Mancanza dei contenitori adatti
Mancato utilizzo delle attrezzature per sistemare le postazioni
Assenza di materiale per la segnaletica, ecc.. Assenza di espositori/raccoglitori per le procedure
88
Assenza di attrezzature sufficienti Mancanza di materiale per dividere le zone
chiaramente
Assenza di strumentazione per pulire Assenza etichettatura scaffali Assenza raccoglitori opportuni
LAYOUT
Assenza di spazio disponibile
Definizione non ottimale del layout/layout non ottimale
Disposizione non funzionale
MANUTENZIONE
Assenza di piani di manutenzione Utilizzo di sequenze operative non ottimali Assenza di un’area dedicata a procedure, check-
list, istruzioni Mancanza di manutenzione
ERRORE Errata messa in opera macchinario
PROPRIETA’
Difficoltà nell’attaccare le etichette Usura frequente dell’etichette dovuta alle
lavorazioni
Tipologia di materiali lavorati Ingombri dei materiali di corredo
Ingombri dei macchinari Difettosità accessori
Difettosità del materiale (da conceria) Complessità dei macchinari
Forma dei contenitori
Elevata quantità di imballaggi per proteggere gli accessori
Il reparto è nato di recente Tabella 19. Cluster delle cause dei problemi.
La Stratificazione in cluster permette di raccogliere le cause che presentano caratteristiche comuni e possono essere aggredite con le medesime tecniche. Le soluzione individuate sono riportate in Tab.20.
CLUSTER SOLUZIONE
DOCUMENTI REDAZIONE DELLA
DOCUMENTAZIONE MANCANTE
METODO DEFINIZIONE NUOVI
APPROCCI/METODI
FORMAZIONE CREAZIONE PIANO DI FORMAZIONE +
SVOLGIMENTO FORMAZIONE
SISTEMA PRODUTTIVO
TRANSIZIONE DA PUSH SYSTEM A PULL SYSTEM A LIVELLO
PRODUTTIVO
STRUMENTI ACQUISIZIONE DEGLI STRUMENTI
MANCANTI
LAYOUT RISTRUTTURAZIONE LAYOUT
MANUTENZIONE PIANI DI MANUTENZIONE
PREVENTIVA
ERRORE CORREZIONE IMMEDIATA
PROPRIETA’ STUDIO ALTERNATIVE Tabella 20. Soluzioni elaborate.
89 6. WHY
In questa sezione vengono discusse le motivazioni che hanno portato alla definizione delle precedenti soluzioni. Viene data anche una spiegazione della difficoltà nell’implementare una possibile soluzione.
- REDAZIONE DELLA DOCUMENTAZIONE MANCANTE: l’analisi ha evidenziato la mancanza di numerosi documenti formalizzati come istruzioni, check-list e soprattutto procedure. Nei casi in cui la procedura non è scritta il personale non sa come agire operativamente ed anche nei casi in cui conosca come operare non rispetta ciò che è stato precedentemente deciso. E’ essenziale agire su tale cluster di cause e la metodologia delle 5S è un valido supporto alla loro risoluzione.
- DEFINIZIONE NUOVI APPROCCI/METODI: il cambiamento del metodo prevede la modifica delle operazioni attuali e/o della loro sequenza al fine di renderle più efficienti.
- CREAZIONE PIANO DI FORMAZIONE + SVOLGIMENTO FORMAZIONE: queste attività erano state considerate sin dall’inizio del progetto. La Resistenza al Cambiamento è molto presente nel reparto e c’è la reale necessità di risolvere il problema. L’ostacolo maggiore è rappresentato dalla disponibilità di tempo.
- TRANSIZIONE DA PUSH SYSTEM A PULL SYSTEM A LIVELLO PRODUTTIVO: sicuramente i benefici maggiori si ottengono implementando una produzione PULL in cui si riducono le scorte di materiali tendendo alla realizzazione di un flusso il più teso possibile. L’impatto è notevole così come le criticità associate a tale soluzione: è necessaria una vera e propria modifica del sistema produttivo.
- ACQUISTO STRUMENTI MANCANTI: sono necessari una serie di strumenti attualmente non presenti in reparto (contenitori, schedari, cassettiere, etichette, ecc…) per favorire sia l’organizzazione del reparto che la facilità delle operazioni.
- RISTRUTTURAZIONE LAYOUT: la disposizione dei macchinari e delle attrezzature non è ottimale e causa spreco di tempo per gli operatori a causa di spostamenti frequenti e percorsi non ottimali da svolgere. La disposizione è resa problematica da alcuni vincoli che devono essere rispettati.
- PIANI DI MANUTENZIONE PREVENTIVA: la manutenzione in reparto è poco enfatizzata e gli operatori non hanno la percezione dell’importanza di tale attività. Stabilendo dei piani preventivi si riducono le fermate in corso di lavorazione.
90 - CORREZIONE IMMEDIATA: errori molto grossolani possono essere
risolti immediatamente senza grossi problemi.
- STUDIO ALTERNATIVE: le cause che fanno parte del cluster PROPRIETA’ devono essere prese quasi come dei vincoli in quanto fanno riferimento ad aspetti che non possono essere modificati se non andando a studiare delle alternative.
Non tutte le soluzioni proposte verranno implementate. Alcune di queste sono state ritenute troppo critiche e di difficile implementazione. In particolare è stato deciso di non portare avanti:
- TRANSIZIONE DA PUSH SYSTEM A PULL SYSTEM A LIVELLO PRODUTTIVO: il sistema produttivo attuale è stato ritenuto adatto a soddisfare le esigenze della clientela. In particolare è stato ritenuto impossibile applicare i concetti del JIT a causa di:
o elevata variabilità delle consegne dei fornitori (sia del Magazzino centrale M1 sia le consegne dei fornitori di accessori, scatole, ecc… direttamente al reparto);
o elevata variabilità degli articoli ordinati con conseguente variabilità dei lanci in produzione effettuati ogni 15 giorni; o necessità di bilanciare la linea ad ogni lancio in produzione: è
stata considerata non valida l’idea di creare una linea mixed model con un bilanciamento medio (considerando i modelli principali di borse attualmente prodotti) effettuato sul peso percentuale di ogni borsa sul fatturato aziendale;
o impossibilità di effettuare un livellamento della produzione (Heijunka) passando da una produzione a lotti (produzione di massa) ad una produzione più snella sempre a causa della variabilità dei lanci e produzione e della variabilità dei modelli assemblati in reparto.
- RISTRUTTURAZIONE LAYOUT: l’applicazione dei principi del Cell Design non sono ritenuti applicabili sempre a causa della variabilità dei modelli di borsa assemblati. E’ ritenuto troppo restrittivo considerare “solo” i modelli principali attualmente presenti in lavorazione in reparto in quanto vengono continuamente introdotte nuove borse nelle collezioni uomo/donna e le modifiche successive al layout del reparto sono state considerate troppo frequenti e comporterebbero un calo continuo della produttività.
- PIANI DI MANUTENZIONE PREVENTIVA: l’applicazione dei principi del TPM è considerata troppo onerosa in termini di tempo. Inoltre in reparto non si sono verificati di recente guasti a causa della mancata
91 manutenzione dei macchinari (effettuata da un azienda esterna), anche se non è presente un sistema di registrazione dei guasti e/o problemi sui macchinari.
- STUDIO ALTERNATIVE: alcune situazioni non sono ritenute modificabili e quindi vanno considerate come vere e propri vincoli. Molte soluzioni comporterebbero il coinvolgimento di altri soggetti esterni, come per esempio i fornitori, o di altre funzioni aziendali che non sono coinvolte e/o non possono essere coinvolte in questo progetto.