Il progetto di miglioramento concluso l’11/11/2013 ha portato l’azienda Fendi S.r.l. ad un primo avvicinamento nei confronti della filosofia della Lean Production. Gli obiettivi stabiliti con i vertici aziendali sono stati tutti centrati, in particolare:
- La produttività è passata da valori di poco superiori all’80% a valori stabilmente intorno al 100% con picchi addirittura superiori al 100% a seconda dell’articolo in produzione.
- I tempi ciclo delle macro-attività principali (Preparazione, Montaggio, Finitura e Colorazione) sono stati ridotti del 10%, in particolar modo grazie alla riduzione degli spostamenti senza valore aggiunto (vedi
riduzione degli sprechi) ed allo snellimento delle mansioni svolte
nell’area del Magazzino WIP.
- Il miglioramento dell’ambiente lavorativo è stato comprovato attraverso il test di soddisfazione del personale ripetuto a fine progetto che ha portato i tre fattori più critici (mancanza di cooperazione fra colleghi nell’ambiente lavorativo, elevata pressione percepita dagli operatori ed assenza di percezione di un’equa distribuzione delle operazioni) all’interno della soglia di accettabilità. Particolare soddisfazione è stata espressa da tutto il management aziendale a riguardo della qualità percepita nel reparto interno che spesso viene utilizzato come set per le riprese fotografiche e per le visite guidate all’interno dell’azienda.
- L’attività di formazione ed addestramento insieme all’attività di job
rotation ha portato alla formazione di due nuove figure polivalenti
all’interno dell’area di Montaggio in grado di svolgere operazioni di banco e a macchina da cucire; nell’area di Preparazione è stato inserito un nuovo operatore (senza alcuna esperienza nel campo della pelletteria) che ha acquisito competenze in quasi tutte le operazioni base di preparazione (ad eccezione della scarnitura); infine nell’area di Finitura è stato reso polivalente il secondo operatore a cui è stato insegnato come portare avanti l’attività di auto-collaudo delle borse.
- La riduzione degli sprechi è risultata consistente come dimostra la Tab.33 sotto riportata.
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7 Muda Scenario TO BE
Defects and repairs - 90% Over-production Not Applicable*
Waiting - 50%
Transport and handling - 40% Inventory - 50% Over-processing Not applicable
Motion - 50%
*Nota: l’azienda produce soltanto sulla base di ordini in portafoglio (make to order).
Tabella 33. Riduzione degli sprechi.
- Altri risultati ottenuti attraverso il monitoraggio tramite gli indicatori elaborati sono riportati nella Tab.34.
Indicatori Stato AS IS Scenario TO
BE
Lead Time Totale 343 hours <200 hours
IRC 30% 10%
Indice di difettosità in
input 15% 15%
Indice degli scarti in
lavorazione 20% 8%
Indice di difettosità in
output 4% 0,3%
Tabella 34. Indicatori di performance.
Il lavoro svolto all’interno del progetto può rappresentare soltanto un punto di partenza per l’azienda Fendi S.r.l.: infatti i miglioramenti ottenuti saranno fini a se stessi se l’azienda stessa non entra nell’ottica del miglioramento continuo continuando ad applicare i principi della filosofia Lean non solo nel reparto interno ma in tutta la propria catena logistico-produttiva (inclusi i sotto-gruppi esterni che sono soggetti fondamentali per l’azienda).
I punti di intervento per futuri miglioramenti sono molteplici in quanto esistono ancora innumerevoli criticità all’interno del processo produttivo e non solo.
Una prima base di partenza potrebbe essere la risoluzione dei problemi classificati all’interno del Cap.6.3 come Problemi con priorità 2 di intervento, in quanto sono sempre problemi che riguardano direttamente il reparto interno e la cui risoluzione può certamente giovare a ridurre gli sprechi ed i problemi. Per questi problemi è stata svolta comunque la fase di individuazione delle cause e sono state elaborate delle soluzioni che possono essere migliorate attraverso ulteriori analisi. E’ da considerare l’impatto delle soluzioni in quanto molti dei problemi inseriti nella categoria “priorità 2” non erano stati risolti a causa dell’impatto elevato.
Tenendo a riferimento il reparto interno sono ipotizzabili degli interventi di maggiore respiro quali:
133 - Area di Preparazione. Il problema principale individuato è dato dal layout caratteristico del job-shop che non consente un flusso teso come sarebbe invece auspicabile nell’ottica del JIT. Dato che l’area di Preparazione fornisce i semilavorati sia all’area di Montaggio che ai sotto-gruppi esterni, è auspicabile un investimento teso ad aumentare la capacità produttiva di quest’area, implementando una
linea di preparazione in grado di rifornire entrambi. La semplicità
delle operazioni svolte in quest’area facilita tale soluzione.
- Area di Finitura. Il problema principale dell’area è lo spazio che rende la movimentazione del prodotto finito difficoltosa: gli stendini impiegati per appoggiare le borse finite non sono pensati in ottica Lean in quanto sono ingombranti e poco maneggevoli. Il primo passo è investire su dei supporti per la movimentazioni più piccoli e maneggevoli e poi andrebbe rivisto il layout dell’area. Una delle soluzioni più efficienti potrebbe essere anche in questo caso l’adozione di una linea di finitura composta di sole due stazioni: la prima nella quale viene svolto il collaudo del prodotto finito e l’inscatolamento, mentre nella seconda stazione potrebbe essere acquistato un pallettizzatore automatico in grado di abbattere tempi e costi connessi all’inscatolamento, imballaggio e pallettizzazione del prodotto finito.
Se l’intenzione dell’azienda è agire su problemi relativi a tutta la catena logistico-produttiva, alcuni interventi migliorativi suggeriti sono:
- Miglioramento della catena a monte. Uno dei problemi più importanti rilevati è l’inattendibilità dei Lead Time di fornitura delle materie prime da parte del Magazzino centrale M1. I continui ritardi nelle spedizioni dei materiali provocano ritardi su tutta la sezione della catena a valle, a partire dal ricevimento dei materiali nell’area del Magazzino WIP: il flusso del materiale in input è irregolare con momenti di picco in cui è difficile trovare una collocazione a tutta la merce (a causa dello poco spazio disponibile per lo stoccaggio anche solo temporaneo), mentre in altri momenti la mancanza delle materie prime provoca enormi problemi al flusso produttivo tra cui blocchi temporanei alle lavorazioni nell’area di Preparazione. Inoltre l’addetto al Magazzino WIP è costretto a sollecitare più volte l’invio della merce mancante e controllare lo stato di fornitura della stessa. Sono frequenti anche l’invii di pellami non conformi che hanno costretto il Responsabile del reparto interno ad inserire nel processo una serie di punti di controllo per verificare proprio la qualità della materia prima fondamentale. Considerando la natura dei pellami, cioè il fatto che provengono da animali e quindi sarà sempre presente un certo grado di imperfezione, il vero problema risiede nella mancanza di controllo all’arrivo della materia prima che viene lavorata in conceria, nel
134 reparto di taglio poi viene fatta avanzare anche se non è conforme agli standard di qualità aziendali: vengono eseguite lavorazioni che aggiungono valore che in realtà non dovrebbero essere svolte. Un primo passo per migliorare questo aspetto può essere iniziare a svolgere la Pianificazione delle produzione insieme ai responsabili sia del reparto interno che del reparto di taglio, in modo da prendere decisioni condivise e ridefinire dei Lead Time attendibili: inoltre è necessario inserire il controllo qualità delle materie prime appena giungono nel Magazzino centrale M1.
- Miglioramento della catena a valle. Il problema maggiore della sezione a valle riguarda il processo di rientro del prodotto finito dai sotto-gruppi nell’area di Finitura al fine di eseguire l’auto-collaudo e poi spedire la merce. Le aziende esterne tendono a concentrare le spedizioni nell’ultimo giorno disponibile (Venerdì). Il tentativo del Responsabile del reparto di anticipare il rientro al Giovedì ha migliorato la situazione in quanto il Venerdì è destinato alle spedizioni eccezionali non eseguite il giorno precedente, ma il problema rimane in quanto attualmente i sotto-gruppi spediscono solo a ridosso del Giovedì. Una possibile soluzione potrebbe essere l’utilizzo di un sistema di Distribution Requirement Planning (DRP) in grado di “forzare” i sotto-gruppi a rispettare i quantitativi da spedire, facendo leva sul fatto che il sistema deve essere rispettato obbligatoriamente in considerazione dell’investimento che deve essere sostenuto.
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Appendice
Allegato 1.1
Il presente allegato contiene la WBS del progetto. E’ un classico documento di Project Management che riporta la lista della attività ed è utile per il controllo delle attività stesse.
. PROGETTO PIANIFICAZIONE PROGETTO Identificazione obiettivi e scope Identificazione deli macro-processi e attività progettuali Identificazione documenti e strumenti Pianificazione temporale attività
Analisi del rischio del progetto ANALISI PROCESSI E PERSONALE Scelta della linea/famiglia da mappare Osservazione diretta del processo produttivo Osservazione ed intervista al personale Definizione dello Stato AS IS
Definizione del piano di formazione del
personale
ANALISI DEL FLUSSO DEL VALORE
Definizione del CSM
Analisi dello Stato AS IS e CSM congiunte Definizione delle priorità di intervento Definizione Piano di miglioramento ed applicazione delle 5S Definizione dello Scenario TO BE e FSM "ideali" IMPLEMENTAZIONE DEI MIGLIORAMENTI
Definizione del piano definitivo di miglioramento
Proposta e revisione del piano definitivo di miglioramento Implementazione del piano definitivo di miglioramento DEFINIZIONE INDICATORI Individuazione degli indicatori Approvazione set di indicatori
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Allegato 1.2
Nel presente allegato sono contenuti i flow chart dei processi, un altro strumento di Project Management che serve a descrivere la sequenza dei vari macro-processi. Nella figura sottostante è riportato il flow-chart del macro-processo “Analisi del flusso di valore”.
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Allegato 1.3
Il presente allegato riporta l’elenco degli strumenti e dei documenti inizialmente individuati per svolgere l’attività progettuale.
Processi Strumenti Documenti
PIANIFICAZIONE PROGETTO
Riunione Obiettivi e scope del
progetto
Riunione Lista dei macro-processi
e relative attività progettuali
Elenco degli strumenti e documenti da produrre Brainstorming
WBS Fasi del progetto
Diagramma di
flusso Flow chart processi
Gantt
Pianificazione temporale attività (Gantt iniziale macro-processi, Gantt iniziale settimanale e Gantt iniziale
giornaliero) Risk analysis Analisi rischio del
progetto ANALISI PROCESSI E PERSONALE Osservazione diretta Stato AS IS Spaghetti Chart Interviste al personale Questionari Check-list valutazione della soddisfazione del personale Risultati della soddisfazione del personale
Brainstorming Matrice delle competenze
Matrice sociometrica Piano di formazione del personale
Riunione
ANALISI DEL FLUSSO DEL VALORE
VSM Current State Map
Riunione Stato dei processi e
personale Interviste al personale Documento di identificazione sprechi e problemi 5W+1H Spaghetti Chart Diagramma causa-effetto
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priorità priorità di intervento
Piano di miglioramento e applicazione 5S
VSM
Mappatura Scenario TO BE e
Future State Map “ideali”
IMPLEMENTAZIONE
DEI MIGLIORAMENTI Riunione
Piano definitivo di miglioramento
DEFINIZIONE INDICATORI
Riunione
Set indicatori di controllo Brainstorming
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Allegato 1.4
140
Allegato 1.5
Il presente allegato riporta il documento di Analisi del rischio del progetto. L’attività di Risk Analysis è una fra le attività più importanti e critiche svolte all’interno del progetto ed è finalizzata all’individuazione del rischio, cioè la probabilità di accadimento di tutti quegli eventi che possono comportare perdite o danno per l’azienda e le persone coinvolte. Se non vengono identificati i rischi non è possibile stabilire le opportune azioni correttive, preventive e migliorative destinate a ridurre e/o mitigare il rischio stesso.
La tecnica scelta per portare avanti tale analisi è il Risk Management che consente di svolgere un’identificazione dei rischi “qualitativa”: è stata preferita a tecniche che quantificano numericamente i rischi in quanto inizialmente è poco utile associare parametri come probabilità di guasto, rilevabilità ed effetto ai rischi in modo empirico e molto aleatorio.
Gli step fondamentali del processo di Risk Management sono di seguito elencati:
1. Pianificazione
2. Identificazione dei rischi
3. Analisi
4. Comparazione con i requisiti minimi di sicurezza
5. Decisione
1. PIANIFICAZIONE
Obiettivo: analizzare il livello di rischio delle attività necessarie a
raggiungere l’obiettivo del progetto e consentire la gestione degli eventi classificati come critici.
Responsabile (Project Leader): Lorenzo Galardini.
Collaboratori: Villy Forconi, Silvia Rocchi, Giulia Celli.
Criterio di accettazione: a seguito della valutazione dei rischi saranno gestiti
gli eventi che presentano un rischio per il progetto di livello ALTO e MEDIO/ALTO.
2. INDIVIDUAZIONE DEI RISCHI
L’identificazione degli eventi potenzialmente rischiosi ai fini del raggiungimento dell’obiettivo del progetto, avviene attraverso l’utilizzo del
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l’Effetto provocato dai vari eventi di seguito identificati è “il mancato svolgimento efficace e/o efficiente di una attività” (una volta individuato tale Effetto, sarà svolta nella fase successiva di Analisi una valutazione più accurata dell’Effetto stesso);
la Causa rappresenta il “perché” si è verificato l’Effetto. La
determinazione della Cause avviene attraverso l’analisi delle 5M di Ishikawa: Measurement Material Man Machine Method
Il risultati ottenuti sono di seguito riportati.
FASI
EVENTI
PIANIFICAZIONE
PROGETTO
Identificazione obiettivi e scope del progetto
1 Misunderstanding
2 Scarso coinvolgimento del top
management e middle
management
3 Mancata documentazione in
input
4 Mancata informazioni in input
5 Non risoluzione delle
incomprensioni
6 Mancata condivisione obiettivi
Identificazione attività, pianificazione temporale, documentazione e strumenti collegati
6 Mancata identificazione attività 7 Errata suddivisione attività 8 Errata stima dei tempi delle attività
9 Mancata documentazione in
input
10 Mancata documentazione
prodotta
11 Errata individuazione del
contenuto delle attività
12 Errata/mancata scelta
strumenti
13 Condivisione documenti assenti 14 Mancata informazione in input
15 Mancanza di approccio
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Gestione del rischio del progetto
16 Mancanza approccio strutturato 17 Scarsa competenza
18 Assenza di esperienza
19 Mancata documentazione
prodotta
20 Errata applicazione del metodo 21 Mancata identificazione eventi 22 Stime della probabilità di accadimento errate
23 Stime del danno errate 24 Mancanza di supporto 25 Scarsità dati in input
ANALISI PROCESSI
e PERSONALE
Scelta della linea/famiglia da mappare
26 Errata individuazione della linea/famiglia
27 Scarsità dati in input 28 Mancanza di supporto
Osservazione diretta del processo e del personale
29 Errata scelta del periodo si osservazione
30 Errata scelta degli strumenti per l’osservazione 31 Errato approccio dell’osservatore 32 Mancanza di supporto 33 Assenza di esperienza 34 Scarsa competenza
35 Mancanza di collaborazione del personale “osservato”
36 Mancata presentazione
adeguata del progetto al personale
37 Assenza di fiducia del
personale
38 Tensione fra osservatore e personale
39 Mancanza di un clima
collaborativo e propositivo
40 Inadeguatezza del metodo
d’osservazione
41 Inadeguatezza delle interviste proposte
Definizione dello Stato AS IS dei processi
42 Scarsa esperienza nell’uso del BPMN
43 Errata individuazione dei
143
44 Scarsa conoscenza dei
processi
45 Errata comprensione dei
processi
46 Errata comprensione dei flussi fisici e informativi
47 Errata comprensione del layout produttivo
48 Mancanza informazioni in input 49 Mancanza documenti in input 50 Mancanza di supporto
Definizione del piano di formazione del personale
51 Errata comprensione delle
esigenze del personale
52 Errata valutazione del
personale
53 Misunderstanding
54 Errati contenuti della
formazione proposta
55 Mancanza di supporto
56 Mancanza del top commitment
57 Mancata documentazione
prodotta
58 Errato utilizzo degli strumenti
ANALISI DEL
FLUSSO DEL
VALORE
Definizione del Current State Map
59 Scarsa esperienza nell’uso della tecnica VSM
60 Mancanza informazioni in input 61 Mancanza documenti in input 62 Errato utilizzo degli strumenti
63 Errata comprensione dei
processi
64 Mancanza di supporto
Analisi mappe e individuazione sprechi/problemi
65 Presenza di incongruenze fra la due mappe
66 Errata interpretazione delle mappe
67 Errata individuazione degli sprechi
68 Mancanza di informazioni in input
69 Mancanza di documenti in input 70 Errato utilizzo degli strumenti 71 Mancato utilizzo di altri strumenti
72 Mancanza di supporto
144
piano di miglioramento/5S e nuove mappe “ideali”
73 Errata attribuzione delle priorità
74 Errata individuazione dei
miglioramenti
75 Mancato coinvolgimento del personale
76 Mancato coinvolgimento del top e middle managament
77 Mancata presentazione di un piano adeguato al personale
78 Errata pianificazione temporale degli interventi 79 Assenza di approccio propositivo e collaborativo 80 Assenza di un metodo strutturato 81 Mancanza di supporto 82 Mancata documentazione prodotta
IMPLEMENTAZIONE
DEI
MIGLIORAMENTI
Definizione, proposta e revisione del piano definitivo di miglioramento
83 Mancanza di approccio
strutturato
84 Mancanza di supporto
85 Mancato coinvolgimento del top
e middle management
86 Mancato coinvolgimento del personale
87 Mancanza di informazioni in input
88 Mancata documentazione
prodotta
89 Non risoluzione dei trade-off
Implementazione del piano definitivo di miglioramento
90 Misunderstanding
91 Assenza di controllo temporale del piano di miglioramento
92 Personale poco supportato
93 Atteggiamento ostile del
personale
94 Mancanza di percezione dei miglioramenti ottenibili da parte del personale
95 Mancanza di supporto
96 Mancanza informazioni in input 97 Mancanza documenti in input
145 prodotta
99 Errato controllo del piano
DEFINIZIONE
INDICATORI
Individuazione indicatori prestazionali e creazione cruscotto gestionale
100 Mancanza informazioni in input 101 Mancanza documenti in input
102 Mancanza documentazione
prodotta
103 Errata comprensione dei
processi
104 Errata individuazione delle criticità
105 Mancanza di supporto
N.B. Alcuni eventi sono ripetuti anche se hanno associato un numero identificativo differente.
3. ANALISI
Gli Eventi individuati al precedente step vengono analizzati al fine di determinare il livello di rischio.
LIVELLO DI RISCHIO
COLORE
RISCHIO BASSO
RISCHIO MEDIO-BASSO
RISCHIO MEDIO-ALTO
RISCHIO ALTO
Il livello di rischio viene stabilito in base a 2 parametri:
Probabilità di accadimento: misura o stima della possibilità che un evento ha di verificarsi.
Entità (Gravità) dell’Effetto: entità potenziale del danno.
Sulla base di questa classificazione gli Eventi sono riportati in una Matrice
146 EFFETTO Nessun effetto Effetto marginale Effetto consistente Effetto critico P ROBA BILITA’ DI AC CA DIMENT O Improbabile 1 – 53 – 90 13 – 29 – 110 5 – 73 – 74 – 99 – 103 Remota 11 3 – 4 – 10 – 19 - 57 – 82 – 88 – 98 – 102 – 108 – 116 – 113 2 – 8 – 17 – 34 – 47 – 66 – 78 – 91 – 111 6 – 20 – 21 – 24 – 26 – 28 – 32 – 43 – 50 – 55 – 64 – 72 – 89 – 104 – 109 – 112 Occasionale 18 – 33 6 – 12 – 14 – 15 – 16 – 30 – 42 – 45 – 46 – 48 – 58 – 59 – 60 – 62 – 63 – 68 – 70 – 71 – 80 – 81 – 83 – 84 - 87 – 95 – 96 – 100 – 105 – 106 – 114 – 117 31 – 36 – 52 – 65 – 67 – 76 – 77 – 85 Probabile 7 9 – 25 – 27 – 38 – 39 – 44 - 49 – 51 – 61 – 69 – 79 – 93 – 97 – 101 – 107 – 115 22 – 23 – 40 – 41 – 75 – 86 – 92 Frequente 37 – 94 35 – 56
4. COMPARAZIONE CON I REQUISITI MINIMI DI SICUREZZA
Nella prima fase di pianificazione è stato stabilito che gli Eventi da gestire saranno quelli che presentano un Livello di Rischio MEDIO/ALTO e ALTO. Quindi è possibile identificare gli eventi critici da gestire attraverso la
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EVENTI CRITICI
Mancata documentazione in input
Stime delle probabilità di accadimento errate Stime del danno errate
Scarsità dati in input
Errato approccio dell’osservatore
Mancanza di collaborazione/coinvolgimento del personale Mancata presentazione adeguata del progetto al personale Assenza di fiducia del personale
Tensione fra osservatore e personale
Mancanza di un clima collaborativo e propositivo Inadeguatezza del metodo d’osservazione Inadeguatezza delle interviste proposte
Errata comprensione delle esigenze del personale Errata valutazione del personale
Errati contenuti della formazione proposta Mancanza del Top commitment
Presenza di incongruenze fra le due mappe Errata individuazione degli sprechi
Mancato coinvolgimento del top e middle management Mancata presentazione del piano adeguato al personale Assenza di approccio propositivo e collaborativo
Personale poco supportato
Atteggiamento ostile del personale
Mancanza di percezione dei miglioramenti ottenibili da parte del personale
5. DECISIONI
La modalità possibili di gestione degli eventi rischiosi sono (in ordine di priorità):
Interventi Preventivi (IP): sono interventi mirati a ridurre la vulnerabilità del sistema (riduzione della frequenza di accadimento e/o l’impatto sulle risorse colpite);
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Interventi Reattivi (IR): sono interventi che servono a contenere l’impatto dell’evento;
Trasferimento del rischio tramite polizze assicurative (T);
Accettazione del rischio (A).
Per gli Eventi Critici precedentemente individuati saranno predisposti i seguenti interventi.
EVENTI CRITICI
INTERVENTI
Mancata documentazione in input
IP. Creazione di appositi flowchart che riportano le sequenze delle attività progettuali ed i relativi documenti necessari in input.
Stime delle probabilità di
accadimento errate IP. Consultazione con i collaboratori.
IP. Esecuzione di stime per eccesso. Stime del danno errate
Scarsità dati in input IP. Coinvolgimento del responsabile in possesso dei dati necessari in input.
Errato approccio dell’osservatore
IP. Consultazione di manuali di risorse umane per individuare l’approccio migliore per interagire col personale. IC. Nel caso in cui il personale lamenti un approccio sbagliato
dell’intervistatore, quest’ultimo deve provvedere a modificare il proprio atteggiamento.
Mancanza di
collaborazione/coinvolgimento del personale
IP. Instaurazione preventiva di un rapporto informale con il personale. Mancata presentazione
adeguata del progetto al personale
IP. Studio preventivo insieme ai collaboratori, management e leader di linea della presentazione del progetto. Assenza di fiducia del personale IP. Instaurazione preventiva di un
rapporto informale con il personale. Tensione fra osservatore e
personale
IP. . Instaurazione preventiva di un rapporto informale con il personale.
Mancanza di un clima collaborativo e propositivo
IC. Collaborazione con il personale e collaboratori al fine di individuare i motivi di tale clima così da poterlo migliorare.
Inadeguatezza del metodo d’osservazione
IP. Consultazione di manuali di risorse umane per individuare il metodo migliore d’osservazione.
Inadeguatezza delle interviste proposte
IP. Consultazione di manuali di risorse umane per individuare i metodi migliori di intervista.
Errata comprensione delle esigenze del personale
IP. Studio preventivo insieme ai collaboratori, management e leader di linea delle necessità di tutto il
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IP. Studio preventivo insieme ai collaboratori, management e leader di linea delle modalità migliori di
valutazione del personale.
Errati contenuti della formazione proposta
IP. Prima di attivare l’attività di formazione verrà svolta una riunione