Definizione dello Stato AS IS

Lo Stato AS IS rappresenta la situazione in cui il reparto interno versava dopo aver osservato sia del processo produttivo che del personale, prima che le tecniche Lean venissero applicate. Il relativo documento può essere considerato come una “fotografia” dello stato del reparto contenente le descrizioni delle aree fornite nei precedenti paragrafi (5.3 e 5.4) ma soprattutto i problemi e gli sprechi rilevati in ciascuna area.

A livello generale, la prima evidenza è relativa alla mancanza di spazio nello stabilimento: è evidente che la destinazione d’uso originale non contemplava il passaggio futuro da magazzino a impianto per la produzione in serie. Infatti sono stati fatti notevoli investimenti per adattare la facility alle esigenze produttive di cui necessitava.

Il flusso fisico dei materiali all’interno del processo produttivo non risulta affatto lineare, ad eccezione della sezione in cui è presente la linea di assemblaggio. Il Magazzino WIP è posto in posizione intermedia fra l’area di Preparazione e quella di Montaggio in quanto i materiali giungono nel reparto dall’ascensore apposito posto a fianco del magazzino stesso. Dato che il magazziniere è addetto all’approntamento dei lotti produttivi in input ad ogni area, si crea un flusso poco lineare costringendo l’addetto al magazzino a movimentare più volte i carrelli con i materiali da lavorare e generando spostamenti a NVA. Un ulteriore problema riguarda l’area di Montaggio, in cui la zona di input dei lotti produttivi (2 unità) è collocata nella zona opposta al Magazzino WIP richiedendo uno spostamento ulteriore dei carrelli con i semilavorati. La possibilità di porre la prima stazione della linea di montaggio direttamente in corrispondenza della zona di arrivo in input dei semilavorati preparati avrebbe consentito l’eliminazione dello spostamento n°6. Tale soluzione non è attuabile in quanto la prima stazione di montaggio necessita della macchina fustellatrice per riportare al netto alcuni componenti delle borse: purtroppo l’obbligo di posizionamento del suddetto macchinario in corrispondenza di una colonna portante dello stabilimento, ha da subito depennato tale ipotesi. Inoltre la zona compresa fra l’area di Colorazione I e l’area di Montaggio ospita una serie di macchinari che vengono condivisi con il reparto di Campionatura e che hanno trovata altra collocazione a causa del poco spazio a disposizione.

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68 In Tab.10 sono riportati i valori degli spostamenti a NVA espressi in metri.

Spostamento

Distanza (metri)

1 6 2 6 3 3 4 2 5 3 6 25 Totale: 45 (metri)

Tabella 10. Distanze degli spostamenti a NVA.

Il flusso fisico all’interno delle varie aree è stato analizzato soltanto qualitativamente in quanto la direzione aziendale aveva posto come vincolo la non modifica del layout per non abbattare la produttività del reparto. Piccole modifiche in termini di disposizione dei macchinari sono stati fatti soltanto nell’area di Preparazione in cui la situazione non poteva che migliorare.

Gli spostamenti degli operatori, come si evince dagli Spaghetti Chart, risultano condizionati dalla non linearità del flusso fisico, dai vincoli strutturali dello stabilimento e dal layout produttivo. I maggiori problemi sono presenti nell’area di Preparazione in cui la configurazione simile ad un

job-shop è ed il poco spazio a disposizione costringe gli operatori a

spostamenti ripetuti senza valore aggiunto per il prodotto finale. Inoltre in tale area lavorando un lotto di 100 unità risulta diffocoltoso spostare in un’unica volta anche un solo componente e quindi sono necessari più spostamenti: basti pensare ad i quadranti che necessitano di varie operazioni di scarnitura e che sono presenti in numero elevato (essendo 2 a borsa vanno movimentate almeno 200 unità per ogni lotto). La situazione peggiora se la partita da lavorare è destinata ad un sottogruppo esterno perché il lotto può essere anche dell’ordine di grandezza di centinaia di unità (solitamente 200 o 300 unità). L’area di Montaggio da questo punto di vista presenta meno problem perché garantisce un flusso lineare e gli spostamenti degli operatori sono limitati all’interno della propria stazione: l’unico difetto riguarda l’avanzamento dei semilavorati fatti a mano che costringe l’operatore a lasciare la propria stazione e a movimentare il lotto da 2 unità. Come vedremo più avanti, la linea di assemblaggio è stata dotata di rullerie apposite per annullare tali spostamenti senza valore aggiunto. L’assemblaggio fuori linea invece segue una logica totalmente diversa: si basa sull’interazione fra un operatrice che lavora a banco ed una macchinista addetta a cucire ed è il classico modo di lavorare delle botteghe artigiane ad oggi ancora molto diffuso persino fra i grandi marchi dell’alta moda. Le banchiste e le macchiniste sono posizionate il più vicino possibili in modo da minimizzare gli spostamenti già in partenza. Gli articoli lavorati da queste operatrici (solitamente scelte fra le più abili ed esperte)

69 sono i cosiddetti MTO e gli articoli di Selleria, ma vengono completati fuori linea anche gli articoli continuativi. Il flusso fisico diventa quindi incrociato e complicato dalla presenza soprattutto degli MTO che riscuotono sempre un maggiore successo sul mercato: pur non essendo tali articoli oggetto dell’analisi, sono stati presi in considerazione durante la fase di implementazione dei miglioramenti.

Per quanto concerne l’area di Finitura, il problema più evidente è il poco spazio a disposizione: le fasi di auto-collaudo ed imballaggio sono fasi da svolgere in sequenza che potrebbero essere svolte in modo più efficiente implementando una vera e propria linea. Un altro problema è l’impiego di stendini su cui sono poste le borse finite in attesa del controllo e del successivo inscatolamento: le dimensioni eccessive di questi supporti congestiona ulteriormente l’area di Finitura, in special modo il venerdì che è il giorno inizialmente previsto per la spedizione finale al magazzino di Sesto Fiorentina sia delle borse prodotte internamente che delle borse prodotte dai sottogruppi esterni.

Considerando che la tecnica delle 5S costituisce il fulcro del progetto di miglioramento, l’identificazione degli sprechi e dei problemi è stata svolta sin da subito senza aspettare l’applicazione del suddetta tecnica, in modo da accumulare abbastanza informazioni e far comprendere agli operatori ed ed ai vertici aziendali quali fossero le cause di inefficienza nel reparto. L’Allegato 2.6 riporta la lista completa di problemi e sprechi individuati.