Scelta della linea/famiglia di prodotto da mappare

5.2.1 Introduzione

E’ importante fare una premessa prima di sviluppare l’analisi vera e propria del processo produttivo.

La scelta del prodotto oggetto dell’analisi ha subito numerose modifiche durante i mesi trascorsi ad osservare il processo produttivo. In particolare ci sono stati 4 articoli prodotti nel reparto:

- articolo 8BH250 (Aprile – Maggio 2013); - articolo 8BN210 (Giugno 2013);

- articolo 8BN226 (Giugno – Luglio 2013);

- articolo 8BH253 (Settembre – Novembre 2013).

L’alternanza di tali articoli ha portato alla luce l’impossibilità di applicare alcuni metodi come il bilanciamento ed il livellamento (Heijunka) della produzione che solitamente sono strumenti fondamentali all’interno della filosofia Lean: d’altronde tale limitazione era già stata considerata durante le prime riunioni in cui erano stati definiti gli obiettivi del progetto. Queste

limitazioni sono state considerate vincoli da parte della direzione

dell’azienda e l’attività di tirocinio non ha potuto considerare l’applicazione di tali strumenti.

L’estrema variabilità degli articoli lavorati nel reparto deriva da una condizione a monte che è caratteristica del settore della moda: l’elevata

variabilità della domanda in cui predomina la componente stagionale. La

variabilità della domanda dei beni a ciclo moda non permette a molte delle aziende del settore (fra cui Fendi) di avere nel proprio portafoglio prodotti uno o più articoli con una numerosità tale da poter essere considerati “stabili” e sui quali poter investire per creare un impianto di produzione

46 dedicato. Per Fendi la situazione è molto complicata in quanto i volumi dei propri prodotti sono così bassi da dover modificare i propri impianti ogni 2/3 mesi se non mensilmente. I lanci in produzione effettuati dall’Ufficio produzione sono molto frazionati e le unità da produrre sono spesso in numero esiguo (non vengono raggiunte neanche le 1000 unità). Inoltre il Responsabile della pianificazione e della produzione deve distribuire i lanci in produzione a vari “clienti”, in quanto il solo reparto interno non possiede la capacità produttiva sufficiente per evadere tutti gli ordini che giungono in azienda. Ciò significa che l’azienda deve fare ricorso ad aziende che lavorano conto terzi per garantire una capacità produttiva sufficiente. Quindi la situazione è ancora più complessa dato che è necessario effettuare lanci in produzione equilibrati per ognuno di questi produttori: inoltre ogni articolo presenta differenti difficoltà di lavorazione a seconda del qualità della materia prima e del numero di operazioni che deve subire. Ogni produttore (sia il reparto interno sia le aziende conto terziste) richiedono un mix equilibrato di articoli da lavorare in modo da non pregiudicare le proprie performance produttive. Malgrado il reparto interno possa essere considerato come “produttore ufficiale” e gli spetti la priorità nell’assegnazione dei lanci in produzione, la politica dell’azienda è votata all’equa ripartizione dei lanci stessi a tutti i produttori locali con i quali spesso esistono rapporti lavorativi che perdurano da molti anni.

Naturalmente l’Ufficio Produzione definisce i lanci in produzione soltanto sulla base degli ordini che arrivano in azienda, elaborando previsioni soltanto per il proprio Magazzino centrale in modo da dare un’indicazione sulla quantità di pelli, fodere ed infustiture che dovranno essere consegnate al reparto ed ai propri sottogruppi.

Per quanto riguarda gli articoli da produrre, è possibile effettuare una distinzione:

- Articoli continuativi. Sono articoli che presentano comunque una numerosità limitata ma che si ripropongono ad ogni collezione (modificati) e garantiscono ordini intorno alle decine di migliaia di unità. Esistono anche articoli continuativi prodotti con pelli pregiate che solitamente non superano le decine di unità vendute.

- Articoli Make To Order (o semplicemente MTO). Sono articoli prodotti in esemplari unici che i clienti possono personalizzare a seconda dei propri gusti.

- Articoli Selleria. Sono articoli prodotti in esemplari unici, caratterizzati dal fatto che le cuciture vengono fatte a mano.

Sebbene gli MTO siano prodotti sempre più frequentemente nel reparto, l’attività progettuale si è focalizzata sui codici continuativi (come i quattro precedentemente citati), pur considerando la presenza degli MTO in termini di esigenze produttive e spazi necessari alla loro realizzazione.

47 A questo appare chiaro come lo scenario sia particolarmente complesso ed alcune delle tecniche della Lean Production trovano difficile applicazione nel contesto dell’alta moda e del lusso.

Quindi il compromesso individuato con il management dell’azienda è stato quello di sviluppare una metodologia molto generica e semplice che permettesse un primo avvicinamento alla filosofia Lean senza andare ad impattare sull’avanzamento della produzione e che potesse costituire la base per successive applicazioni anche al di fuori del reparto interno (per esempio nelle aziende conto terziste). Come vedremo meglio nei successivi paragrafi, la base del metodo sarà costituita da 3 strumenti:

- Metodo delle 5S;

- Visual Management systems; - Value Stream Mapping

Oltre a questi strumenti Lean sono state considerate anche altre tecniche in modo da migliorare ulteriormente la situazione del reparto.

Quindi perde anche di significato la scelta dell’articolo soggetto della mappatura perché i codici da produrre variano continuamente con la necessità di modificare frequentemente il layout produttivo; inoltre la generalità della metodologia e l’impossibilità di utilizzare tecniche come il bilanciamento ed il livellamento della produzione, fanno si che il focus debba essere posto più sugli aspetti pratici della filosofia Lean e meno su quelli numerici che tanto risultano soltanto fini a se stessi e con validità limitata nel tempo.

5.2.2 Descrizione borsa

Una descrizione a grandi linee di un modello di borsa è necessario in quanto nel proseguo della tesi verranno utilizzati spesso i nomi dei componenti.

Nel corso dello stage sono state lavorate principalmente i quattro modelli di borsa precedentemente citati.

I modelli 8BN210 e 8BN226 appartengono alla stessa famiglia di borsa nota con il nome di Peekaboo, un modello datato della collezione Fendi che recentemente è stato modificato e riproposto al grande pubblico con notevole successo: le differenze fra i due modelli sono essenzialmente le dimensioni (il primo ha dimensioni maggiori del secondo) e la tracolla (il modello 8BN210 ha una tracolla più semplice composta da un unico componente, mentre il modello 8BN226 possiede una tracolla composta da due parti tenute insieme da una fibbia e dei passanti).

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Figura 17. Modello Peekaboo.

I modelli 8BH250 e 8BH253 appartengono ad un’altra famiglia nota come

2jours, che rappresenta il modello più classico della maison romana e con

le maggiori vendite. I due modelli differiscono essenzialmente per le dimensioni (il primo è più grande del secondo) e per la tasca sulla fodera interna (con cerniera per il primo, con una semplice tasca per il secondo).

49 Ogni modello è prodotto in un numero elevato di combinazioni che differiscono fra loro per la materia prima impiegata (pelle), cuciture e colori.

Uno schema dei componenti elementari del modello 8BN210 è riportato di seguito in Fig.19.

Figura 19. Schema borsa (modello 8BN210).