ANALISI DEL DOCUMENTO DI BUDGET 2013-2015 DELL’ASL DI PISA

Il documento di apre con la previsione dello schema di conto economico per l'anno 2013, andando poi a specificare i criteri per la sua valutazione, nel rispetto delle norme nazionali e regionali, e analizzando le singole voci di conto economico: valore della produzione; costi della produzione; proventi e oneri; imposte sul reddito di esercizio. Il budget degli anni 2014 e 2015 è stato redatto tenendo conto di alcuni punti tra cui:

• aumento del Fondo Sanitario Regionale per il solo 2014 dello 0,83% ;

• costi del personale e dei servizi non sanitari rimasti invariati rispetto al 2013;

• ticket fissato al livello previsto nel 2013.

Tra le azioni aziendali messe in atto nel 2013 è possibile osservare:

• l'unificazione dei due SPDC (servizi psichiatrici diagnosi e cura), ubicati a Pisa e Pontedera, in un'unica struttura aziendale collocata a Pisa;

• realizzazione degli effetti positivi, sia economici che di appropriatezza, derivanti dalla internazionalizzazione della gestione della centrale operativa dei trasporti ordinari.

Il preventivo 2013 recepisce inoltre gli effetti economici derivanti dall'applicazione della spending review sui servizi alberghieri, manutenzioni, servizi ICT ecc.

4.5.5 ANALISI DEL DOCUMENTO DI BUDGET 2013-2015 DELL’ASL DI SIENA

Anche il documento di budget dell'ASL di Siena si apre con l'evidenziazione delle singole voci dei dati economici degli anni 2013, 2014 e 2015, in linea con quanto disciplinato dalla L.40/2005.

All'interno di uno scenario di cambiamento a livello regionale, l'ASL 7 di Siena ha posto particolare attenzione al quadro degli obiettivi e delle azioni coordinate che saranno messe a punto con riferimento all'organizzazione e alla relazione con il territorio ed in particolare nell'organizzazione di servizi nell'ambito di Area Vasta. Successivamente vengono poi evidenziati separatamente i dati inerenti la gestione sanitaria e la gestione socio-assistenziale.

La strategia che l'Azienda sta seguendo per la definizione degli obiettivi 2013 è quella di riconfermare il proprio ruolo di Azienda sanitaria territoriale, continuando a valorizzare le strutture alternative al ricovero come gli Ospedali di Comunità, le strutture di Riabilitazione, nonché l'Assistenza domiciliare, recuperando così gli Ospedali alle funzioni proprie di cura delle acuzie.

Riguardo ai Servizi Territoriali, nel 2013 verranno poste in essere azioni da parte delle cure primarie e dei Servizi Sociali per l'accoglienza dei bisogni complessi all'interno dei punti insieme, della presa in carico da parte dei PUA (Punto Unico d'Accesso), per il pieno utilizzo da parte degli UVM (Unità di valutazione multidisciplinare) e per la predisposizione dei Piani di Assistenza Personalizzati entro 30 giorni dalla richiesta. Riguardo alla rete ospedaliera nel 2013 l'Azienda si pone l'obiettivo di migliorarne l'efficienza di funzionamento attraverso una riorganizzazione volta a ridurre il ricovero medico inappropriato e a soddisfare il bisogno di ricovero chirurgico garantendo un utilizzo migliore delle sale operatorie e dei reparti di degenza. Per raggiungere tali obiettivi continuerà a sviluppare la propria organizzazione per letti funzionali basata su logiche dipartimentali e di percorso clinico per intensità di cura oltre a potenziare setting alternativi all'ospedalizzazione quali il Day service e la Chirurgia ambulatoriale. Grande attenzione verrà posta anche alla revisione dei processi assistenziali con lo scopo di migliorarne la qualità riducendo gli sprechi dovuti alla mancanza di

pianificazione e di sincronizzazione dei diversi servizi.

4.6 ANALISI COMPARATA DEI BUDGET

Una volta raccolti i documenti di budget è stata compilata una griglia (Tab.1-2), contenente gli indicatori utili alla valutazione del budget ai fini della performance. Il risultato atteso minimo era pari al 51%, ma dall'analisi sono emersi valori sotto le aspettative.

L'Asl di Arezzo ha raggiunto una percentuale pari al 45%, mentre quella di Pisa pari al 30%, risultando quindi parzialmente adeguate alla valutazione della performance. Le altre tre aziende sanitarie hanno invece percentuali più basse risultando non adeguate alla valutazione della performance, in particolare: Asl di Grosseto, Massa- Carrara e Siena pari al 25%.

Le ASL di Arezzo, Massa-Carrara e Pisa esplicitano in maniera abbastanza chiara la loro mission e quindi le modalità di attuazione delle politiche aziendali, mentre le altre due non chiariscono nemmeno le strategie per il perseguimento della mission aziendale.

La misurazione del grado di attuazione della programmazione budgettaria risulta essere incerta in quanto in nessun documento sono presenti congiuntamente i piani di controllo per l'individuazione degli scostamenti e i piani di verifica della compatibilità tra gli obiettivi prefissati: nell'ASL di Grosseto e Pisa è presente il primo parametro; nell'ASL di Arezzo e Siena il secondo; mentre nell'ASL di Massa-Carrara nessuno dei due.

Il grado di soddisfazione degli stakeholder, intesi come clienti interni ed esterni, non viene verificato e misurato in nessuna delle cinque aziende. In alcune si accenna al fatto di voler porre al centro del modello organizzativo dipartimentale il cittadino/utente ma non si riscontrano poi dati oggettivi o comunque qualcosa di più concreto.

Nella maggior parte sono presenti percorsi di formazione per il personale, ad eccezione dell'Azienda Sanitaria di Grosseto.

notare solo la presenza di progetti di collaborazione con associazioni di volontariato nelle ASL di Grosseto e Massa-Carrara, mentre sono completamente assenti dei percorsi per l'implementazione delle collaborazioni.

Tutte ad eccezione dell'ASL di Pisa presentano politiche di riduzione della spesa, tentando di essere in linea con gli obiettivi posti dalla Regione.

Tutti i budget analizzati sono completamente inadeguati sulla misurazione della qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati, eludendo completamente l’oggetto di valutazione individuato. Nessuna ASL inoltre pone attenzione sulla definizione degli obiettivi di pari opportunità.

Il sistema di valutazione delle performance non è condiviso internamente, a differenza di ciò che è prevista dalla normativa. Nessuna presenta politiche di benchmarking, mentre tutte prevedono la pubblicazione dei dati sul sito pubblico.

I programmi di prevenzione sono presenti in tutte le aziende, ad eccezione di Massa- Carrara e Grosseto nei cui budget non vengono esplicitati.

I percorsi educativi e i programmi di promozione della salute sono evidenziati nelle ASL di Arezzo, Pisa e Siena; i programmi di screening sono invece resi espliciti solo nell'azienda di Arezzo.

In conclusione i documenti di budget non presentano tutti gli indicatori necessari alla valutazione delle performance e risultano in alcuni casi anche poco chiari e comprensibili, nonostante siano state prese in analisi Aziende Sanitarie delle Regione Toscana la quale ha cercato con la L.40/2005 di dare omogeneità nella struttura dei singoli budget regionali.

RIFLESSIONI FINALI

Attraverso l’analisi del documento di budget dovrebbe essere possibile effettuare un’analisi dell’attività dell’azienda rispetto agli obiettivi prefissati, al perseguimento della mission e del raggiungimento dei risultati. Il budget dovrebbe inoltre costituire il primo documento per poter effettuare un’analisi comparata tra aziende, nell’ottica dell’efficacia e dell’efficienza.

Per poter effettuare un'analisi dei documenti di budget è necessario e fondamentale che questi siano chiari e comprensibili per la lettura, e che siano inoltre facilmente confrontabili tra loro per un'analisi comparata.

Nonostante la Legge Regionale 40/2005 abbia dato delle linee guida su come trasmettere i documenti di budget per ASL, Aziende Ospedaliere e Istituti di Ricerca, ad oggi non tutte tra quelle analizzate rispettano detti standard.

I budget quindi non sono omogenei tra loro, alcuni eludono dati rilevanti soprattutto ai fini della valutazione delle performance dell'azienda.

La Regione Toscana ha già compiuto un passo verso un Piano sanitario e sociale integrato regionale.

Il passo successivo che potrebbe essere introdotto per poter rispettare gli standard è l'inserimento di un controllo di gestione informatizzato.

L'attività di Budgeting è uno strumento indispensabile per la sopravvivenza delle imprese. Tuttavia, la considerevole mole di lavoro necessario per la loro realizzazione, e l'esigenza di destinare risorse umane dedicate frena la loro attuazione e il loro sviluppo.

E' per questo che un sistema informatizzato che preveda degli schemi da seguire e che aiuti sia nelle modalità che nei tempi il personale impegnato nella redazione dei documenti di budget, può portare ad avere budget che siano più idonei alla valutazione delle performance.

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