ANALISI DI ISHIKAWA

Capitolo 5 – APPROFONDIMENTO

DELL’ANALISI

5.1 ANALISI DI ISHIKAWA

All’interno di questo capitolo si tratta l’analisi di Ishikawa, già citata a termine del capitolo precedente, e dei risultati da essa ottenuti. Lo scopo dell’analisi è quello di scomporre l’insieme delle cause dirette alla base di un certo macro-problema in categorie differenti e andare a indagarle una ad una per giungere infine ad identificare le cause radice del problema trattato, sfruttando il principio dell’Analisi why-why. 43

Lo scopo dell’analisi è comprendere quali siano i fattori che hanno determinato la situazione attuale descritta precedentemente, per poi tentare di ridurli, o eliminarli, mediante l’applicazione di interventi ragionati. Fatto questo, si intende analizzare la “nuova situazione as is” per verificare se questa sia migliorata. Così facendo si potrà decidere se perseverare nell’intervento secondo le stesse direttrici o affinare le modalità di intervento.

Il Diagramma di Ishikawa, Figura 5.1, è noto anche come Diagramma causa-effetto e risulta uno strumento molto utile ai fini della ricerca delle cause di un problema, in quanto pone le condizioni per un Brainstorming di gruppo. L’efficacia del metodo sta nel porre le domande cosa, quando, come, dove e perché su diversi campi come

manodopera, metodi, materiali e macchinari, anche se questi possono variare.44

Il modello di analisi richiede che si definisca un macro-problema da affrontare. Come macro-problema si è posto il Ritardo delle Forniture. Risulta di fatto un po’ una semplificazione, in quanto il problema per esteso riguarderebbe anche l’evitare forniture troppo anticipate rispetto le necessità programmate, per l’ingombro che determinano in un magazzino che presenta già problemi di spazio. Sono però le conseguenze di una fornitura ritardata a incidere maggiormente e quindi si è deciso di porre l’attenzione su questo aspetto in particolare. Inoltre, si consideri che il compito delle attività dell’Ufficio Acquisti, o per lo meno all’interno del progetto considerato, è proprio prevenire tali ritardi – eventualmente gestendo le urgenze che si verificano quando tale obiettivo viene mancato. Le attività dell’ufficio avevano questo obiettivo al momento della rilevazione, quindi vi è piena coerenza fra l’analisi condotta e quella che si va ad esporre nel corso di questo capitolo. Il lavoro ha richiesto una considerevole quantità di tempo e si è svolto con la piena partecipazione degli impiegati dell’Ufficio Acquisti.

43 Da “Gestione delle Operations e dei Processi”, Slack, Brandon-Jones, Johnston, Betts, Vinelli, Romano e Danese, edizione Pearson 2013

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Di seguito si riporta il diagramma impiegato, riportando per semplicità i problemi da cui si è originata la vera e propria fase di indagine delle cause radice. In seguito, si riportano i risultati dettagliati dell’analisi.

Come detto, secondo l’analisi di Ishikawa i problemi rilevati vengono suddivisi in quattro aree: Manodopera, Metodi, Materiali e Macchine. La suddivisione non risulta essere tanto l’obiettivo quanto la motivazione ad indagare un dato problema secondo diversi punti di vista. Esistono in realtà diverse versioni del diagramma, in quanto questo può essere adattato a diverse situazioni personalizzando secondo necessità i tipi di campo e il loro numero.

Di seguito si elencano i problemi riportati in figura secondo il campo di appartenenza e se ne da una spiegazione.

MANODOPERA

In questo campo, quello più legato in senso stretto agli operatori, i problemi emersi sono stati:

MANODOPERA

Rapporto con fornitori

Eccessico carico di lavoro Movimenti inutili

Gestione a lotti

Unica stampante

Molta documentazione cartacea Forte componente di lavoro manuale

No confronto o condivisione

Ufficio Acquisti - Ufficio Ricambi Urgenza interrompe le attività

Relazioni fra i reparti Supporto non completo alle attività

dato da Sistema Gestionale

Distrazioni Attese MACCHINE MATERIALI METODI RITARDI NELLA FORNITURA

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▪ Distrazioni: operatori distratti spesso dalla propria attività a causa di telefonate, mail urgenti e ulteriori disturbi come cali di corrente.

▪ Attese: gli operatori spesso devono rallentare il proprio lavoro a causa del software gestionale, che molto spesso subisce rallentamenti che si riversano sugli operatori.

▪ Movimenti inutili: si riferisce alla movimentazione di documenti che obbligano

gli operatori ad abbandonare momentaneamente la postazione, quando invece la documentazione potrebbe essere gestita tramite il solo Sistema Informativo. È quanto accade ad esempio con l’Ufficio Ricambi durante il processo di Gestione delle RDA giornaliere.

▪ Eccessivo carico di lavoro: rappresenta il punto nevralgico della situazione,

soprattutto perché a provocarlo sono molte le cause. Al di là di ciò, un carico di lavoro che non permetta non solo l’organizzare e gestire al meglio le attività di routine, ma che non permetta nemmeno lo svolgersi di altre attività che invece fanno capo all’Ufficio Acquisti è un punto cruciale, che infatti è stato direttamente affrontato.

MATERIALI

Questo campo fa riferimento agli strumenti fisici utilizzati, che risultano essere: ▪ Stampante unica: in tutto l’ufficio vi è una sola stampante. Ciò obbliga a

lasciare continuamente la propria postazione per prelevare le stampe.

▪ Documentazione cartacea: all’interno dell’ufficio l’ausilio della carta e della

penna risulta ricorrente nello svolgersi delle attività sopraelencate.

MACCHINE

Per macchine è da intendersi il software gestionale MAGO e la Intranet aziendale, per i quali a emergere è:

▪ Supporto non completo: critica mossa al Sistema Gestionale è l’obbligare di

fatto ad un supporto cartaceo, in quanto da solo non sarebbe sufficiente a permettere il corretto svolgersi delle operazioni.

METODI

Il campo metodi concerne le modalità di esecuzione dei processi. Si riscontrano: ▪ Gestione a lotti: le informazioni sono processate in gruppi, permettendo

efficienza nel condurre una specifica fase ma creando al contempo attese e un’uscita rallentata delle informazioni dall’ufficio.

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▪ Forte componente di lavoro manuale: alcune operazioni richiedono uno sforzo

di analisi e verifica manuale delle informazioni processate o da processare, anche se queste vengono fatte accedendo al gestionale aziendale. Questo infatti non consente di eseguire tutte le operazioni del caso, coprendo non al 100% le azioni da intraprendere durante una data attività.

▪ Confronto e relazione fra i reparti: il rapporto fra i reparti aziendali non è sempre esempio di cooperazione. Vi è chiara tendenza ad osservare un problema solo dal proprio punto di vista, non ponendo attenzione spesso alle conseguenze che ciò provoca. In questo senso è da sottolineare come molti eventuali feedback forniti dagli operatori non siano stati considerati o concretizzati solo in parte, vuoi per mancanza di tempo vuoi per il problema descritto sopra, non offrendo una definitiva soluzione ai problemi denunciati. ▪ Incombenze: attività di pronto supporto ad altri reparti, ad esempio, che

implicano la sospensione momentanea delle proprie attività.

▪ Acquisti-Ricambi: l’Ufficio Acquisti si occupa anche di rifornire l’Ufficio Ricambi dei pezzi occorrenti. Il problema è che sede e ricambi dispongono di due magazzini separati, le cui disponibilità però non vengono trattate allo stesso modo in tutte le attività di analisi scorte, incrociando a volte si a volte no le disponibilità dei due magazzini. Questo non descrive in modo esaustivo la relazione fra i due uffici, che verrà trattata a parte.

Per ogni problema l’obiettivo è stato quindi giungere alla causa radice. L’analisi è stata dunque portata ad un livello più profondo e in questa fase il confronto e il lavoro congiunto con i membri dell’ufficio, di nuovo, è risultato tratto essenziale del processo di indagine.