Capitolo 4 - RILEVAZIONE E ANALISI DEI DATI
4.12 Ordini a commessa
In Figura 4.12 si riporta l’analisi condotta sul processo di Invio ordini a commessa.
Responsabile: Operatore 4.
In questo caso la perdita del valore coincide con la mancanza di informazione e la conseguente necessità di colmare tale lack. Poiché si parla di ordini particolari per cui difficilemente esiste un passato storico, il tempo dedicato a colmare queste lacune può divenire preponderante. Ecco perché quello che si trova è un Indice di Flusso del 40.9%. Si precisa comunque che nel caso di questo processo i tempi associati alle varie sottofasi e l’IF che ne deriva sono molto variabili, a seconda che siano disponibili fin da subito tutte le informazioni necessarie oppure no.
ATTIVITA’ A VALORE:
▪ Apertura robot acquisti per commessa – 10 secondi ▪ Generazione a MAGO dell’ordine – 20 secondi
▪ Inserimento del codice, quantità, scadenza e codice commessa – 20 secondi ▪ Aggiunta dei disegni tecnici in formato PDF e XF – 20 secondi
T(s) Robot acquisti per commessa Verifica presenza fornitore Generazione a MAGO dell'ordine Inserimento codice commessa, codice articolo e scadenza Aggiunta disegni in PDF e XF 70 101 171 40,9% IF 1 20 20 20 10 se manca il fornitore…. T(s) 15 60 25 Stampa dei disegni e consulto con direzione Mail fattibilità al fornitore designato Richiesta quotazione in mancanza di accordo f-Uff. Tecn
Figura 7.12 – Analisi del processo di invio degli ordini a commessa Figura 4.12 – Analisi del processo di
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ATTIVITA’ NON A VALORE:
▪ Verifica presenza del fornitore per codice interessato – 1 secondi ▪ Stampa dei disegni e consulto con direzione – 15 secondi
▪ Invio richiesta di fattibilità al fornitore – 60 secondi ▪ Richiesta di quotazione – 25 secondi
Appare chiaro che se il fornitore fosse già designato e vi fosse già un accordo condiviso fra fornitore e Ufficio Tecnico il tempo impiegato non a valore cadrebbe o per lo meno si ridurrebbe drasticamente. Ovviamente questa condizione ideale non può sempre sussistere se si sta parlando di ordini per i prototipi e quindi progetti nuovi, per cui tali passaggi risultano in questi casi inevitabili.
Questo tipo di ordini si presentano come urgenze, nel senso che sono caratterizzati da una frequenza più bassa ma scavalcano di importanza ciò che si stava facendo sino a quel momento, ponendosi di fatto come una priorità. In quanto si tratta di urgenze che si verificano singolarmente – solitamente non ne arriva più di una alla volta – il WIP in questo caso non è stato considerato.
In Tabella 4.1- Sintesi dei dati da rilevazione di seguito, si riassume quanto esposto fin’ora nel corso di questo capitolo.
I dati sin qui ricavati forniscono indicazioni in merito al valore generato dai processi, ai tempi di attesa che li caratterizzano e ai tempi di esecuzione delle singole fasi. Oltre a dire che si è condotta un’analisi ad un livello più profondo, mediante altri strumenti (Ishikawa e Analisi why-why), si deve fare una precisazione. Si è stabilito, infatti, di procedere successivamente ad una seconda rilevazione quantitativa, in futuro. I dati che si estrarranno da questa verranno confrontati con quelli appena ricavati per valutare se vi siano stati eventuali miglioramenti – minor tempo speso in attività non a valore,
Processo Responsabile WIP [u] Attese Tempo a valore [s] Tempo non a valore [s] Tempo complessivo [s] IF [%]
Gestione RDA giornaliere Operatore 1 30 / 26,7 611 637,7 4,2
Invio ordini da RDA Operatore 4 2 80 min 50,25 71,25 121,5 41,4
Gestione dei Forecast Operatore 1 77 / 666 94 760 87,6
Invio ordini chiusi da Forecast Operatore 4 1 400 min 175 11 186 94,1
Invio ordini mensili da Forecast Operatore 4 2 380 min 544,2 64 608,2 89,5
Solleciti ai fornitori Operatore 3 17 220 min 0 1250 1250 0
Gestione conferme d'ordine Operatore 3 4 20 min 31 26 57 54,4
Invio ordini conto lavoro Operatore 3 7 / 145 0 145 100
Invio ordini ai ricambi Operatore 4 9 10 min 228,6 17 245,6 93,1
Invio ordini a reintegro Operatore 2 2 45 min 139 133 272 51,1
Manutenzione scheda Operatore 4 4 8 gg 87,25 0 87,25 100
Invio ordini a commessa Operatore 4 / / 70 101 171 40,9
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minori tempi di attesa, Indici di Flusso più elevati – e quantificarli.
Il resto dell’analisi che segue non è dunque sequenziale all’analisi appena conclusa, intendendo che il suo obiettivo è indagare i fattori che hanno determinato la situazione “as is”, appena riportata.
4.13 CONSIDERAZIONI SULL’ANALISI “AS IS”
Dall’analisi emerge innanzi tutto un risultato non sorprendente: anche all’interno di un ufficio esistono attività, o sotto attività, che non contribuiscono a generare valore. Queste, come per quanto accade in produzione, possono essere identificate e il loro impatto quantificato allo scopo di valutare una leva di intervento opportuna per ridurre, qualora eliminare risultasse impossibile, gli ostacoli all’impiego di tempo in attività a valore aggiunto; il tutto puntando dunque all’abbattimento degli sprechi.
Dall’analisi, questi sprechi risultano riconducibili a sei fattori: • Utilizzo di supporti cartacei;
• Lunghe attese;
• Movimentazioni inutili; • Grandi quantità da processare; • La necessità di verifica; • La ricerca di informazioni;
i quali assieme contribuiscono ad ostacolare il flusso di processo. A mio parere, forniscono inoltre un’ulteriore informazione. L’analisi condotta sin qui ha riguardato la dimensione operativa dei processi, legata quindi al come le sottofasi si susseguivano l’un l’altra in termini di attese e tempo di esecuzione, e al valore riscontrabile nell’impiego di quest’ultimo. Però, se ci si domanda il perché dei dati emersi e delle inefficienze che questi comunicano, l’analisi si sposta verso la dimensione organizzativa dei processi. La suddivisione dei ruoli e il loro concatenarsi, la struttura gerarchica, le condizioni dell’ambiente di lavoro inteso come insieme di strumenti hardware e software a disposizione degli operatori, le modalità prescelte di lavoro e la definizione delle procedure di scambio informativo sono questioni legate all’organizzazione dei processi.42
La situazione è quindi per il momento riassumibile come segue: 1. Tutti gli sprechi riportati ostacolano il flusso di processo;
42 Da “L’impresa e le sue aree funzionali, Introduzione all’azienda e all’organizzazione aziendale”, Cipriano Forza, Edizioni Libreria Progetto Padova 2004
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2. In generale, affrontare i processi in ottica di miglioramento al fine di individuare e ridurre gli sprechi può partire da una dimensione prettamente operativa, ma obbliga in un secondo momento ad ampliare la panoramica verso la dimensione organizzativa. Ritengo che ragionare su entrambe le dimensioni dei processi sia indispensabile per individuare tutti i problemi e le difficoltà che si inseriscono in un dato processo. Il rischio di non curare entrambi gli aspetti è di non identificare tutte le cause alla base delle inefficienze e caricarsi a un certo punto di sforzi enormi senza ottenere nessun ulteriore miglioramento significativo. Questo perché la mancanza di una visione a trecentosessanta gradi inibisce la capacità di individuare il più conveniente punto di intervento, quello per cui ad un impiego limitato di risorse corrisponde un miglioramento considerevole dei processi presi in esame.
Per approfondire l’analisi, come detto, oltre a quanto già detto fino ad ora, si è ricorsi all’analisi di Ishikawa, mediante il noto diagramma a lische di pesce - o di Ishikawa appunto, il che ha permesso di considerare con attenzione anche le condizioni con cui si svolgevano i processi.
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