Capitolo 6 - ANALISI DELLE INTERFERENZE
6.4 SECONDA PIANIFICAZIONE INTERVENTI
In questo paragrafo si presentano i risultati della riunione e le decisioni di intervento prese. Si riportano le interferenze prioritarie riscontrate - descritte dettagliatamente - e
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il relativo intervento stabilito in condivisione con il team e il responsabile Lean. Per ogni intervento, infine, si è incaricata una o più persone responsabili. Da quanto segue, emerge che la rilevazione ha portato l’attenzione anche sul metodo di lavoro interno all’ufficio, caratterizzato dall’elevata componente manuale.
6.4.1 Filtrare le mail di interesse
Il numero di mail che ogni operatore si trova quotidianamente a gestire è assai elevato – non è un caso eccezionale che questo numero arrivi anche a cento/cento e venti. Il punto della questione sta nel fatto che molte di queste mail non servono agli operatori. I motivi sono essenzialmente due: l’oggetto della mail non concerne le mansioni dell’operatore, oppure l’informazione riportata non è significativa. Questo secondo caso si articola in due declinazioni. Nella prima, la mail proviene da un altro reparto aziendale ma l’informazione fornita non è sufficiente a innescare il conseguente processo di gestione – il che obbliga l’Ufficio Acquisti a cercare in autonomia le informazioni necessarie – mentre nella seconda la mail in questione risulta auto generata da un robot automatico (facente parte del Sistema Informativo aziendale). Dato che il robot è programmato per fornire aggiornamenti periodici in merito a una certa questione, in quanto ne esistono molteplici, può capitare che una mail risulti vuota se di aggiornamenti da riferire non ve ne sono. L’operatore dovrà comunque prendere visione della mail e aprirla prima di accorgersi nel contenuto vuoto. Si tenga inoltre presente che i casi discussi potrebbero anche sovrapporsi, nel senso che un impiegato dell’ufficio potrebbe ricevere una mail non inerente alle sue mansioni e per di più vuota. Come primo intervento in tal senso si è deciso di passare in rassegna tutti le mail entranti nell’ufficio. L’obiettivo è la razionalizzazione della casella di posta di modo che ad ogni operatore arrivino esclusivamente le mail a lui attinenti, secondo il nuovo mansionario condiviso. La responsabilità dell’operazione è stata affidata all’ufficio intero - direzione esclusa - assieme allo stagista.
6.4.2 Supporto all’organizzazione del trasporto in assenza di
accordo fra Logistica e fornitore
Capita frequentemente che l’Ufficio Acquisti debba gestire operativamente il trasporto delle merci, rimpiazzando così la Logistica, la quale dovrebbe essere lei a occuparsi di organizzare il ritiro dei materiali dai fornitori o dai terzisti, per le lavorazioni esterne. Purtroppo, l’elevato carico di lavoro che pervade anche questa funzione e la mancanza di chiari e condivisi accordi di gestione dei trasporti con alcuni fornitori fanno sì che il compito si trovi periodicamente a gravare sull’Ufficio Acquisti.
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Gli accordi di fornitura presi con i fornitori dovrebbero in generale comprendere le modalità di fornitura, nel caso specifico il trasportatore e il depositario del rischio finanziario.
In comune accordo, si è scelto di passare in rassegna il parco fornitori al fine di identificare quelli con i quali non sono attivi chiari accordi in tal senso. Lo scopo è quello di standardizzare, facendo sì che per un fornitore ci sia un trasportatore definito e l’organizzazione del trasporto sia affidata univocamente o al fornitore o a Hinowa. La responsabilità dell’operazione è stata affidata allo stagista assieme all’Operatore 2 per quanto riguarda l’analisi del parco fornitori, mentre l’implementazione è compito dell’Operatore 3 – il quale deve inviare nel concreto le mail ai fornitori per comunicare le decisioni prese in merito.
6.4.3 Check delle vernici per scegliere quali ordinare
Il riordino delle vernici richiede di scendere nel reparto verniciatura e fare una sorta di inventario, per capire quali necessitano di essere ordinate e in che quantità. Il fatto è negativo per due ragioni. Innanzi tutto, tale operazione non è competenza di un operatore dell’Ufficio Acquisti (perché dovrebbe abbandonare la propria postazione per rimanere in reparto verniciatura un lasso considerevole di tempo?). Inoltre, la gestione a vista occupa un ammontare considerevole di tempo e rappresenta uno sforzo evitabile.
La soluzione designata è la codifica delle vernici, in modo che queste possano essere gestite a sistema tramite il relativo codice. Questo ne interromperebbe la gestione a vista. L’intenzione è anche ragionare sulla possibilità di gestire le vernici standard a kanban, semplificandone ancora di più la gestione. A prendersene carico sono l’Operatore 1 e il responsabile Lean.
6.4.4 Distinguere fra ordini urgenti e non nella consultazione delle
RDA
Nella scheda che permette la consultazione delle RDA giornaliere in Intranet sono presenti numerosi campi (fornitore, disponibilità, impegni, …) fra i quali un gran numero risulta di fatto inutile in fase di analisi delle RDA. Inoltre, nessuno dei campi permette all’Operatore 1 di individuare fra esse le richieste più urgenti, dovendo di conseguenza impiegare molto tempo per identificarle.
La soluzione designata consiste nel rivedere l’insieme dei campi della scheda RDA. Lo scopo è eliminare i campi che non risultano adoperati e aggiungere un criterio che permetta di filtrare immediatamente le Richieste di Acquisto più urgenti. Per fare questo si vuole inserire il campo: Data di consegna richiesta. Questa data verrà pianificata in funzione degli impegni in produzione e delle disponibilità e quindi è un
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campo che torna davvero utile allo scopo. I responsabili dell’incarico sono risultati l’Operatore 1 e un tecnico informatico.
6.4.5 Riordino causa prelievo senza verifica dell’Ufficio Ricambi
L’Ufficio Ricambi, secondo la procedura, prima di prelevare un pezzo di un certo articolo dal magazzino della sede dovrebbe eseguire una verifica, per assicurarsi che il componente prelevato non sia già destinato a una produzione ormai prossima. Nella realtà quotidiana questo non accade sempre e alle volte il reparto adibito agli acquisti deve gestire il fatto che si sia creato dal nulla un mancante per la produzione, investendo in certi casi anche davvero molto tempo nella risoluzione del problema.Visto che una procedura in merito esiste già, la prima leva di intervento deve essere assicurarsi il rispetto della procedura stessa. Un secondo punto di intervento è il rivedere il modo in cui il Sistema Gestionale, in particolar modo la Intranet aziendale, elabora assieme le disponibilità del magazzino adibito alla produzione e quello adibito ai ricambi. La responsabilità è stata affidata all’Operatore 1 e allo stagista.
Questo esempio dimostra come una fonte di attività extra per gli operatori sia il relazionarsi con gli altri reparti.
Un altro caso interessante si verifica quando l’Operatore 4 deve inviare degli ordini a commessa. In questo caso, infatti, per emettere l’ordine al fornitore l’operatore deve potervi allegare il disegno tecnico, il quale spesso non è fornito dall’ufficio di competenza e obbliga ad andare in cerca di quella informazione, come spiegato nel Capitolo 3. Un ulteriore esempio sono le richieste da parte di altri reparti per ordini o servizi extra produzione. Trattandosi di casi particolari, questi vanno gestiti con cura e le informazioni necessarie per lavorarci sono in numero maggiore. Anche qui, le informazioni necessarie non vengono quasi mai fornite nel modo ottimale, costringendo l’operatore in questione e ricercare e verificare tali informazioni, sprecando parecchio tempo.
In generale, quindi, le interferenze che nascono dal relazionarsi fra le funzioni sono dovute principalmente a una ragione:
→ Assenza di chiari accordi o mancato rispetto degli stessi, sia strettamente nel senso di accordi con i fornitori che di procedure stabilite internamente all’azienda per gestire le relazioni fra i reparti.
Di conseguenza, ristrettamente a questo tipo di interferenza, gli interventi presi riguardano lo stabilire una procedura standard nei casi che lo richiedono – come ad esempio stabilire che per un certo fornitore x il ritiro della merce è gestito da Hinowa piuttosto che dal fornitore, sia dal punto di vista dell’organizzazione del trasporto che
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dal punto di vista dell’esposizione finanziaria – e porre attenzione, con eventuali sanzioni, che le procedure già in essere siano seguite.