RIDISTRIBUZIONE DELLE ATTIVITA’

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In un’ulteriore riunione si sono ridistribuite le attività, tentando allo stesso tempo di ottenere un flusso più logico delle stesse e rispettare i vincoli di competenza, come si spiega più avanti. L’obiettivo era arrivare a definire una scaletta di lavoro quotidiana, per ogni operatore.

Nel fare questo, per evitare di sovraccaricare un operatore e ottenere nel complesso un buon bilanciamento delle attività, si sono presi come drivers del processo di riassegnazione le percentuali precedentemente espresse in merito al tempo impiegato nelle varie operazioni, inserendo però anche le attività che sono risultate escluse dalla pratica quotidiana.

Nel fare questo si è voluto assieme al team classificare le diverse attività in termini di importanza, col fine di stilare una scaletta operativa da seguire giornalmente.

Si sono di comune accordo considerate maggiormente importanti le seguenti attività: • Incontri con i fornitori;

• Manutenzione della scheda articolo; • Manutenzione degli ordini aperti; • Consultazione delle RDA;

• Gestione dei Forecast; • Invio degli ordini mensili; • Contrattazione con i fornitori; • Conto lavoro;

• Costificazione.

Analogamente, si sono considerate invece meno importanti le attività che seguono: • Invio dei solleciti ai fornitori;

• Gestione dei ritiri fornitura; • Invio delle richieste di offerta; • Invio degli ordini a reintegro; • Gestione ordini aperti.

La suddivisione voluta delle attività ha tenuto conto di tre aspetti fondamentali. Per prima cosa la competenza: abbiamo detto che certi operatori sono in grado di svolgere particolari attività mentre altri no. Nel momento in cui si è rivisto il mansionario questa condizione era ancora presente e non trascurabile. Il secondo aspetto considerato è il voler migliorare il flusso di certe attività ma anche la visione del flusso. Per questo motivo attività che riguardavano l’emissione di un ordine e la sua conseguente gestione sino alla chiusura, ad esempio, si è cercato nei limiti del possibile di affidarle ad uno stesso operatore. Il terzo fattore considerato è l’intercambiabilità parziale esistente fra gli operatori. Questa è infatti riscontrabile a diversi “livelli”:

a) Alcune attività fra Operatore 1 e Operatore 2 sono intercambiabili – “Gestione Forecast”, “Elaborazione ordini mensili”, “Ordini di conto lavoro”, “Solleciti ai fornitori”;

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b) Alcune attività fra Operatore 3 e Operatore 4 sono intercambiabili – di fatto tutte le attività;

c) Alcune attività fra Operatore 2 e Operatore 3 sono intercambiabili – “Solleciti ai fornitori”.

Queste sono le relazioni di intercambiabilità esistenti e sfruttabili al momento. In particolare, sono da sottolineare l’intercambiabilità parziale tra Operatore 1 e Operatore 2 e quella fra Operatore 3 e Operatore 4. L’intercambiabilità consente di gestire il pesante carico di lavoro facendo eventualmente riferimento ad un supporto se necessario. Inoltre, fa sì che certe attività possano più o meno essere gestite da inizio a fine anche in assenza di un particolare operatore - il quale però resta l’unico in grado di eseguire una certa attività in modo davvero efficiente. Porre attenzione anche al convogliare delle attività di solleciti ai fornitori di Operatore 4 e Operatore 1 su Operatore 3. Questa attività è affidata contemporaneamente anche all’Operatore 2, unico caso di duplicazione delle attività, a testimonianza dell’impegno richiesto al momento in tale mansione.

La ridefinizione di un mansionario condiviso all’interno dell’ufficio si è basato sul principio del “job analysis”46.

Questa analisi può essere condotta in diversi modi – nel caso aziendale in esame tramite osservazione diretta – e mira ad individuare le operazioni (le sotto attività diremmo nel nostro caso) costituenti una mansione, le modalità con cui sono svolte e la causa giustificante tali operazioni. Inoltre, risulta importante durante tale analisi ottenere una chiara idea delle abilità e delle competenze necessarie allo svolgimento corretto. Sempre facendo riferimento alla stessa fonte di letteratura, si possono riassumere in via formale sia i vantaggi sia i rischi derivanti da quelle che in gergo vengono definite “job descriptions”47.

Fra i vantaggi derivanti da tale applicazione si riscontrano:

I. Aiuto alla direzione nel comprendere i ruoli della propria unità e gli obiettivi da perseguire di conseguenza;

II. Definire dei programmi di formazione del personale, una volta comprese le caratteristiche e le competenze che una persona con un determinato ruolo deve possedere;

III. Supporto alla programmazione e revisione della struttura organizzativa, permettendo una più efficace ripartizione dei compiti e una migliore suddivisione dei ruoli.

Fra i rischi si espongono i seguenti:

46 Da “L’impresa e le sue aree funzionali, Introduzione all’azienda e all’organizzazione aziendale”, Cipriano Forza, Edizioni Libreria Progetto Padova 2004.

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I. Approccio “procedurale” allo svolgimento del proprio lavoro da parte dei dipendenti dell’azienda, i quali cercherebbero un pretesto per fare nulla di più di quanto indicato, e non si assumerebbero spontaneamente responsabilità non attribuite;

II. La job description potrebbe diventare strumento per conflitti di competenza. Ai punti elencati ne va aggiunto un altro. Il descrivere formalmente le mansioni e introdurle seguendo una certa logica in un mansionario corrisponde, di fatto, a generare uno standard. Formalizzando la situazione corrente, uno standard pone le basi per un ulteriore ciclo di analisi che permetta di ottenere dei miglioramenti che portino alla definizione di un nuovo standard. D’altra parte, uscendo dalla specifica logica di miglioramento, un contesto in evoluzione richiede che uno standard venga aggiornato. Se ciò non avviene, l’organizzazione concordata delle attività non risulterà più in linea con la realtà e verrà superata da essa.48

Si sono quindi riassegnate le attività, e ordinate in scaletta come segue. OPERATORE 1:

1. Consultazione RDA giornaliere;

2. Elaborazione ordini mensili con cut-off; 3. Forecast e ordini mensili da forecast; 4. Sdoganamento Bridgestone;

5. PMS – monitoraggio dello stato di avanzamento dei progetti; 6. Incontri con i fornitori;

7. Gestione dei flussi articoli. OPERATORE 2:

1. Conto lavoro;

2. Invio dei solleciti ai fornitori;

3. Manutenzione ordini confermati e non a previsione; OPERATORE 3:

1. Gestione ed emissione degli ordini a reintegro; 2. Gestione degli ordini aperti;

3. Invio delle richieste di offerta, con loro successiva valutazione e gestione; 4. Invio dei solleciti ai fornitori – ingloba anche la parte dell’Operatore 1 e

dell’Operatore 4;

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5. Richieste di supporto al commerciale. OPERATORE 4:

1. Invio ordini chiusi;

2. Invio ordini da RDA giornalieri; 3. Invio ordini ai ricambi;

4. Invio ordini a forecast; 5. Conferme d’ordine;

6. Manutenzione completa scheda articolo; DIREZIONE DELL’UFFICIO: 1. PMS; 2. Ricerca fornitori; 3. Contrattazione fornitori; 4. Forecast annuali; 5. Costificazione;

6. Costi NC – non conformità; 7. Incontri con i fornitori; 8. Coordinamento dell’ufficio.

Il primo intervento si è quindi attuato, ma resta necessario verificare che la nuova suddivisione sia quotidianamente sostenibile, così come le scalette definite.

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Capitolo 6 - ANALISI DELLE