Sviluppo di un fundraising strategico per l’IICNY
4.3 Pianificazione strategica
4.3.2 Analisi esterna
modi diversi per gestire le minacce.
4.3.2 Analisi esterna
Nella prima fase della pianificazione strategica l’analisi dell’ambiente esterno è importante quanto quella dell’ambiente interno dell’organizzazione. Nel momento in cui si formula una strategia di fundraising è importante, oltre a sapere cosa si chiede e cosa si offre, conoscere le caratteristiche dell’ambiente esterno, sempre mutevole e portatore tanto di grandi opportunità quanto di insidiose minacce. Un’organizzazione che sviluppi la capacità di esplorazione strategica dell’ambiente (strategic environmental scanning) diventa in grado di anticipare, valutare e reagire alle forze in corso, evitando di essere colta di sorpresa154. Nel caso dell’IICNY, per esempio, i fondi ministeriali hanno cominciato a ridursi fin dal 2008, ma un eccesso di fiducia ha portato l’Istituto ad avvicinarsi al tema del fundraising solo dal 2010.
La sfida dell’esplorazione strategica dell’ambiente è quella di indagare non solo l’ambiente di riferimento in cui l’organizzazione opera quotidianamente (ambiente immediato), ma spingersi nell’ambiente con cui l’organizzazione dovrà probabilmente interfacciarsi in futuro (ambiente probabile), fino alla “periferia” dell’organizzazione, dove si agglomerano deboli segnali, potenzialmente portatori di minacce o di opportunità (ambiente possibile)155.
Dato il livello sempre maggiore di complessità e il ritmo del cambiamento in continua accelerazione [nell’ambiente esterno], una propensione alla visione periferica (peripheral vision) è fondamentale per il successo e persino per la sopravvivenza.
Tuttavia la periferia, per natura, manca di chiarezza. E’ incerta e capricciosa. La chiave è individuare rapidamente i segnali rilevanti ed esplorarli ulteriormente, filtrare il rumore e perseguire le opportunità prima dei concorrenti o riconoscere le prime avvisaglie di eventuali
154 Day G.S., Schoemaker P.J., Peripheral vision: come prestare attenzione ai segnali deboli,
Isedi, Torino 2008, p. X.
problemi prima che si aggravino156.
Si intuisce come l’analisi esterna sia un punto cruciale per il successo e per la sopravvivenza dell’IICNY, ma sia difficilissima da realizzare. Bisogna guardare all’ambiente esterno dal punto di vista dell’Istituto e cercare i fattori che possono in qualche modo influenzarne le scelte.
Uno strumento che può essere d’aiuto per cominciare ad analizzare il contesto in cui opera l’Istituto è la matrice PEST, che prende in considerazione quattro macro-‐variabili: politica, economica, sociale e tecnologica [Fig. 34]. Dal punto di vista politico, le implicazioni che coinvolgono maggiormente l’IICNY sono la sua dipendenza dal MAE, che ne determina la natura pubblica, le politiche generali e la direzione, e il rapporto obbligato con le rappresentanze diplomatiche, che svolgono nei suoi confronti funzioni di indirizzo e vigilanza. Un altro importante fattore politico è il vincolo posto dalla normativa americana, cui l’IICNY deve rispondere, che gli impedisce lo svolgimento di attività commerciali, limitandone fortemente le voci d’entrata.
Fig. 34 Proposta di un’analisi PEST per l’IICNY.
I macro-‐fattori economici di cui l’Istituto deve tenere conto sono la crisi finanziaria generale che ha ulteriormente tagliato i fondi al Mibac e al MAE e
156 Ivi, p. XIII.
POLITICAL
Dipendenza da MAE Rapporto con Consolato/Ambasciata Vincolo normativa americana
ECONOMIC
Crisi finanziaria generale Diminuzione fondi ministeriali
Concorrenza sui fondi esterni
SOCIAL
Ampia offerta culturale Grande comunità italiana Immagine istituzionale dell’IICNY
TECHNOLOGICAL
Strumenti comunicativi Social networks (Web 2.0)
che spinge le organizzazioni culturali a cercare risorse esterne, aumentando la concorrenza per i contributi di imprese, fondazioni e privati.
Molto importante è l’analisi del contesto sociale per un ente che opera nella promozione culturale. Come si è sottolineato più volte New York ha un’offerta culturale ampissima e variegata, al cui interno operano alcune tra le istituzioni culturali più prestigiose al mondo e molte altre realtà a base italiana, tra cui galleristi, gruppi regionali, associazioni, agenzie di comunicazione, organizzatori di eventi, centri di documentazione ed istruzione. In un ambiente così denso e concorrenziale è difficile emergere per l’IICNY, raggiungere la comunità e affiliarla. Tuttavia l’Istituto può cercare maggiore visibilità sfruttando la propria rete di contatti, stringendo partnership durature con operatori italo-‐americani, patrocinando progetti di enti locali, contattando i rappresentanti delle comunità italiane presenti a New York e nell’area di competenza. E’ importantissimo per l’Istituto puntare al legame con la comunità e col territorio, promuovendo un’offerta specifica per target differenziati, come, ad esempio, gli italo-‐americani di seconda e terza generazione, cercando di intuire il bisogno di “italianità” di ciascuno. Vi è poi la questione dell’ “istituzionalità” dell’IICNY, cioè il suo essere vetrina privilegiata della cultura italiana e centro ufficiale di interazione tra questa e quella americana. Tale aspetto, che appare evidente fin dal nome, è una medaglia a due facce che richiederebbe, dopo una riflessione approfondita sui propri principi ispiratori da parte dell’Istituto, una scelta importante nella gestione dei rapporti con la comunità: mantenere il distacco che la sua immagine istituzionale gli conferisce, continuando a ospitare lo stesso target che lo frequenta da anni, oppure aprire le porte ad altri pubblici e ad altri bisogni, rinunciando in parte alla sua aurea di prestigio. Probabilmente l’identità ideale dell’IICNY si trova tra questi due estremi: un’istituzione con un passato e una tradizione forti alle spalle, con profonde radici istituzionali, ma capace di rinnovarsi e rispondere ai mutamenti della società, di mettere in contatto non solo culture, ma anche generazioni diverse. Lavorare sulla propria immagine, prima all’interno e poi all’esterno, è fondamentale per l’Istituto anche per poterla riproporre con sicurezza ad eventuali sponsor.
Un’impresa che voglia sostenere l’Istituto sicuramente considera il suo prestigio istituzionale come un incentivo, ma uno dei benefit cui l’azienda guarda maggiormente è la ricaduta sul pubblico e su quale pubblico. Obiettivo dell’Istituto è assicurare una combinazione equilibrata tra il proprio marchio istituzionale e nuovi segmenti di pubblico.
Altrettanto significativi per l’IICNY sono i progressi tecnologici in atto nel suo contesto di riferimento, che investono soprattutto i processi e gli strumenti comunicativi, sempre più basati sulla creatività, l’originalità, il coinvolgimento attivo. I social networks e tutte le forme di Web 2.0 stanno acquisendo sempre maggior importanza nella comunicazione degli enti culturali, in quanto favoriscono l’interazione con l’utenza e trasmettono un immagine più dinamica e innovatrice dell’ente stesso.
Internet è anche uno strumento di fundraising fondamentale. Non solo è il modo più immediato per comunicare l’attività dell’Istituto, per sollecitare donazioni o mettere in atto campagne di membership, ma recentemente sono stati sviluppati alcune piattaforme online che permettono la richiesta e la riscossione diretta di donazioni individuali agli utenti per cause e progetti ben definiti. Attraverso la pubblicità sui social media, piccole realtà culturali e individui riescono a finanziare progetti o parti di progetti attraverso un processo collaborativo che parte dal basso157. Il crowdfunding, come viene definito questo fenomeno, sta riscuotendo un successo sempre maggiore non solo tra le organizzazioni culturali non-‐profit e private, ma anche a livello di individui ed enti pubblici.
Questo esempio fa capire come l’analisi esterna e la visione periferica non siano solo indispensabili per indirizzare la strategia di fundraising nel lungo periodo, ma svelino nuove opportunità e soluzioni che, se colte per tempo, possono costituire un vantaggio competitivo.
157 Martinoni M., “Coinvolgere i privati nel sostegno alla cultura”, Il Giornale dell’Arte, 2011,
4.3.3 Definizione del documento di buona causa
Il documento di buona causa è un documento scritto che riassume e raccoglie una serie di informazioni utili per permettere all’organizzazione di rappresentare sé stessa di fronte ai propri pubblici interessati158. In esso devono figurare la mission dell’organizzazione, i suoi obiettivi strategici e operativi, articolati in proposte chiare e definite. Il documento è “l’esito scritto di un lavoro di ricerca della propria identità” e, come tale, deve essere progettato da un gruppo di lavoro in stretta collaborazione con la governance dell’organizzazione, ma poi elaborato effettivamente da una sola persona159. L’IICNY ha presentato un documento di buona causa a entrambi i lunch di fundraising organizzati, le cui caratteristiche e criticità sono già state analizzate nel paragrafo 3.2. Si è visto come il materiale da presentare debba essere poco e chiaro: “la ridondanza, infatti, indebolisce il significato e la credibilità del comunicatore”160. Deve essere coerente, confezionato in modo impeccabile e coinvolgente sia nei contenuti che nella forma. Inoltre, in base al principio dell’interesse reciproco, devono emergere con chiarezza i benefit per chi decidesse di sostenere l’organizzazione.
Due sono i punti fondamentali da tenere presente nell’elaborazione del documento di buona causa. Il primo è che tale documento va formulato nella prospettiva di chi è chiamato a sostenere l’organizzazione, deve esserne il “prospetto di investimento”161. Il documento, che sia sotto forma di presentazione power point a un lunch, sotto forma di volantino o di pagina web, deve poter incontrare gli interessi del gruppo di costituenti per cui è pensato e, sulla base del loro potenziale contributivo, deve contenere proposte attraenti, fattibili, tali da portare l’individuo, l’azienda, la fondazione o la banca ad identificarvisi. L’importante è “offrire ai propri interlocutori esterni progetti capaci di cogliere e interpretare i segni della
158 Melandri V., Masacci A., Op. cit., p. 81. 159 Ivi, p. 85.
160 Ivi, p. 86. 161 Ivi, p. 195.