Osservazioni conclusive: (fund) raising the IICNY

Volendo  trarre  delle  conclusioni  da  quanto  esposto  fin  qui,  la  scelta  di   indirizzare   l’attività   di   fundraising   verso   il   mondo   imprenditoriale   italiano   sembrerebbe   oggi   la   più   percorribile   perché,   se   l’IICNY   si   propone   di   promuovere   la   cultura   italiana   a   livello   di   Sistema   Paese,   non   dovrebbe   essere  difficile  per  le  aziende  nostrane  trovare  affinità  di  valori,  contenuti  e   interessi   nelle   sue   iniziative.   D’altra   parte   si   è   detto   come   l’approccio   al   mondo  imprenditoriale  da  parte  dell’Istituto  sia  perfettibile  sia  dal  punto  di   vista   comunicativo   sia   da   quello   progettuale:   è   importante   che   l’incontro   avvenga  dopo  un’adeguata  analisi,  definizione  degli  obiettivi,  scelta  dei  mezzi   e  del  personale  e  che,  nel  proporsi  come  partner  o  sponsee,  l’Istituto  faccia   trasparire   di   conoscere   i   bisogni   degli   eventuali   sponsor   e   di   sapere   come   soddisfarli.   Dopo   l’incontro,   poi,   è   fondamentale   che   abbia   luogo   un’interazione   densa   e   qualificata   tra   l’Istituto   e   le   aziende   interessate   per   creare   insieme   un   progetto   o   integrare   le   loro   esigenze   in   un’iniziativa   già  

definita.   Una   volta   definiti   i   termini   del   progetto   è   indispensabile   che   l’Istituto  dimostri  capacità  manageriale  nella  gestione  di  ogni  fase  e  dettaglio,   dalla   realizzazione   dell’evento   alla   sua   comunicazione,   alla   valutazione   dei   risultati  e  alla  loro  comunicazione  all’interno  e  all’esterno  e,  ovviamente,  allo   sponsor  stesso.  

Una  imprenditorialità  più  dinamica  e  attenta  ai  fenomeni  culturali,  ma   anche   una   cultura   dalle   connotazioni   più   imprenditoriali:   è   questo   l’imperativo  di  oggi.  Il  dialogo  sempre  più  serrato  e  bidirezionale  tra   impresa   e   cultura   deve   apportare   al   nostro   mondo   culturale   una   iniezione   di   capacità   gestionale   e   di   pragmatismo   che   consenta   di   utilizzare   meglio   le   limitate   risorse   a   nostra   disposizione   al   fine   di   conservare  e  continuare  a  far  vivere  un  patrimonio  culturale  immenso   ed  eterogeneo  come  il  nostro129_.  

Anche   da   questo   punto   di   vista   una   partnership   o   un   accordo   di   sponsorizzazione   con   un’impresa   risulta   vantaggioso   per   un’organizzazione   culturale:  esso  costituisce  un’opportunità  di  crescita  per  quest’ultima  che  può   e   deve   attingere   dalla   realtà   imprenditoriale   capacità   gestionali,   metodi   e   tecniche  di  comunicazione  e  valutazione.  

Regioni  ed  Enti  Locali,  invece,  sono  già  collaboratori  fondamentali  per   l’Istituto  e  con  essi  le  possibilità  di  collaborazione  sono  varie  e  molteplici.  Si   potrebbe,  per  esempio,  lavorare  a  un  progetto  o  una  rassegna  che  coinvolga   più   Regioni   contemporaneamente,   affiancando   alla   promozione   più   strettamente  culturale  anche  aspetti  legati  all’offerta  turistica,  gastronomica,   artigianale  e  industriale.  

  Per   quanto   riguarda   i   fondi   di   istituzioni,   enti   e   privati   americani,   il   gala  che  si  terrà  a  dicembre  e  il  contestuale  lancio  della  Fondazione  a  favore   dell’IICNY  potrebbero  segnare  una  svolta  cruciale.  La  strategia  di  fundraising   pianificata  dal  direttore  -­‐mostra,  fondazione  e  gala-­‐  regalerà  all’Istituto  una   grande  visibilità,  portando  all’attenzione  di  tutti  il  carattere  sociale  della  sua   attività   e   la   necessità   di   garantire   una   finestra   istituzionale   sulla   cultura                                                                                                                  

129  _{Dalla   Prefazione   di   U.   Vattani   in   Cultura   e   competitività.   Per   un   nuovo   agire}   imprenditoriale,   a   cura   dell’Osservatorio   Impresa   e   Cultura,   Rubbettino   Editore,   Soveria  

italiana  a  New  York  e  in  tutta  l’area  di  competenza.  Proponendo  l’IICNY  come   oggetto   sociale   del   gala,   il   direttore   lancia   una   sfida   al   mondo   del   mecenatismo   americano,   che   in   genere   si   manifesta   solo   per   cause   dal   carattere  sociale  molto  forte,  tra  cui  il  finanziamento  ad  uno  stato  estero,  per   sua  natura,  non  rientra.  

Tutte  le  fasi  di  tale  strategia  sono  state  progettate  implicando  il  minor  rischio   possibile   da   parte   dell’Istituto.   Sia   la   mostra   che   il   gala,   infatti,   si   autofinanzieranno   quasi   totalmente   attraverso   alcune   sponsorship   già   concordate  e  la  vendita  dei  tavoli.    

Se   l’obiettivo   di   costituire   un   board   per   La   Fondazione   verrà   raggiunto,   l’IICNY  potrà  contare  su  una  fonte  di  finanziamento  più  stabile  e  consistente.   Tuttavia,   eventuali   conflitti   di   interessi   o   la   fine   del   mandato   dell’attuale   direttore  potrebbero  insidiare,  in  futuro,  il  funzionamento  di  uno  strumento   di   questo   genere,   soprattutto   se   appena   nato.   Perciò,   anche   se   il   gala   raggiungerà  risultati  consistenti,  è  importante  per  l’IICNY  portare  avanti  un   fundraising  parallelo  su  altri  fronti,  più  quotidiani,  che  implichino  uno  sforzo   economico  e  organizzativo  più  diluito,  ma  costante.  

Oltre   a   non   poter   trascurare   la   collaborazione   con   enti   privati   e   pubblici  italiani  in  virtù  della  volontà  di  promuovere  il  Sistema  Paese  in  tutte   le   sue   componenti,   l’Istituto   non   può   prescindere   dal   contatto   con   la   comunità  di  riferimento  che  deve  essere  presa  in  considerazione  anche  nella   strategia   di   fundraising.   Interamente   da   esplorare   è,   infatti,   la   strada   delle   donazioni   individuali   e   delle   membership:   le   prime   sembrano   essersi   arrestate  a  pochi  casi  isolati,  mentre  le  seconde  hanno  subito  una  fortissima   riduzione   da   due   anni   ad   oggi.   Con   i   suoi   membri   l’Istituto   deve   riuscire   a   instaurare   un   rapporto   esclusivo   che   è   stato   evidentemente   trascurato   nel   tempo,   perché   essi   costituiscono   una   risorsa   importante:   in   primo   luogo   le   ragioni   che   li   spingono   a   dare   il   proprio   contributo   all’Istituto   sono   probabilmente  più  radicate  e  meno  influenzabili  dal  contesto  di  quelle  di  un   qualunque  sponsor  aziendale,  in  secondo  luogo  essi  costituiscono  lo  specchio   dell’impatto  che  le  attività  dell’IICNY  hanno  sulla  comunità  e,  infine,  non  va   dimenticato   che   un   member   coinvolto   e   soddisfatto   può,   in   un   futuro,  

decidere   di   diventare   donatore   o   fungere   da   ponte   per   partnership   e   contributi  più  consistenti.  

 “La  decisione  di  intraprendere  la  strada  della  raccolta  fondi  implica  la   disponibilità  -­‐non  sempre  ovvia-­‐  delle  organizzazioni  culturali  ad  affrontare   profondi   cambiamenti   a   livello   di   riorganizzazione   interna,   di   strategie   di   comunicazione   e   di   coinvolgimento   del   pubblico” 130 _{.   In   questo   le}   organizzazioni   culturali   italiane,   pubbliche   e   private,   hanno   maturato   un   certo   ritardo   rispetto   alle   loro   equivalenti   anglosassoni.   Esse   tendono   ad   avere   “una   visione   puramente   strumentale   del   fundraising   per   la   cultura,   spesso   degradato,   nella   percezione   corrente,   a   poco   più   che   una   questua”,   ovvero   una   richiesta   di   risorse   estemporanea   e   non   adeguatamente   pianificata,   che   non   prevede   una   sufficiente   responsabilizzazione   del   beneficiario   nei   confronti   degli   obiettivi   e   della   sensibilità   del   soggetto   donatore131_.    

Il  fundraising  deve  essere  interpretato,  invece,  come  una  “funzione  strategica   dell’organizzazione   nella   costruzione   di   politiche   di   coinvolgimento   dei   privati”132  _{e   attuato   con   efficienza,   credibilità   e   trasparenza.   Una   buona}   strategia  di  fundraising  è  un  investimento  per  l’organizzazione  e,  come  tale,   necessita   di   tempo,   risorse   umane   e   finanziarie,   capacità   di   analisi,   pianificazione   e   comunicazione.   Il   fundraising,   quindi,   non   deve   essere   improvvisato,  ma  strategico:  un  processo  che  vede  un  massimo  impegno,  in   termini   di   tempo,   nella   fase   iniziale   di   analisi   e   pianificazione   e   in   quella   finale   di   fidelizzazione   dei   donatori/sponsors,   valutazione   e   comunicazione   dei  risultati,  mentre  la  fase  centrale  di  implementazione  ed  esecuzione  degli   strumenti   scelti   dovrebbe   assorbire   un   tempo   minimo   nell’arco   dell’intero   processo.  Il  grafico  “a  caramella”  in  Fig.  32  vuole  evidenziare  proprio  la  totale   differenza   di   approccio   al   lavoro   tra   un   fundraiser   improvvisato   e   uno   preparato:   quest’ultimo   dedica   maggiormente   la   risorsa   “tempo”   alle   fasi                                                                                                                  

130  _{Martinoni   M.,   Sacco   P.L.,   Il   fundraising   per   la   cultura,   ovvero   l’arte   di   coinvolgere:   nuove}   sfide   e   prospettive   di   sviluppo   per   le   organizzazioni   culturali,   pubblicato   su  

www.fundraisingschool.it,    p.  7.  

131  _{Ivi,  p.  2.}  

“prima”   e   “dopo”,   mentre   il   fundraiser   improvvisato   tende   a   concentrarla   nella  fase  “durante”,  assumendo  così  un  comportamento  opposto.  

  Fig.  32  Il  lavoro  del  fundraiser  [Fonte:  Melandri  V.,  Masacci  A.,  Op.  cit.,  Il  Sole  24  Ore,  Milano  

2004,  p.  38,  rielaborazione  personale].  

L’approccio  strategico  al  fundraising  permette  a  chi  se  ne  incarica  e,  in   generale,   all’organizzazione   di   sviluppare   capacità   di   analisi   del   contesto   e   degli  stakeholders,  di  tessere  relazioni  e  di  formulare  progetti  più  appetibili,   ma   anche   e   soprattutto   di   svolgere   un’auto-­‐analisi,   di   mettere   a   fuoco   la   propria  identità  e  la  propria  mission,  di  condividerle  all’interno  e  di  riuscire  a   trasmetterle   attraverso   il   documento   di   buona   causa   che   si   presenta   a   possibili   partner,   sponsor,   donatori.   Inoltre   permette   di   controllare   l’andamento   del   fundraising   durante   l’implementazione,   di   cambiare   la   strategia   in   corso   qualora   fosse   necessario,   di   ottimizzare   e   indirizzare   le   risorse  che  vi  si  stanno  dedicando.  Infine,  l’approccio  strategico  consente  di   monitorare   i   risultati   parziali   e   quello   totale,   valutare   le   risorse   e   gli   strumenti   utilizzati,   comunicare   l’esito   all’interno   e   all’esterno   dell’organizzazione   con   la   massima   trasparenza.   Oltre   a   tutto   questo,   un   fundraising   strategico   è   un   investimento   nel   lungo   periodo,   perché   apre   la  

strada   verso   nuove   occasioni   di   networking   e   partnership,   accresce   le   possibilità   di   accesso   ai   media,   procura   all’organizzazione   maggiore   credibilità   sia   nella   cerchia   dei   potenziali   sponsor/donatori   che   tra   il   pubblico  di  riferimento.    

Ecco   perché   è   importante   che   l’IICNY   si   avvicini   al   fundraising   con   un   approccio  strategico  che,  se  perseguito  con  costanza  e  dedizione,  è  l’unico  che   può   garantirgli   sostenibilità   nel   lungo   periodo.   In   definitiva,   la   necessità   di   fare   fundraising   costituisce   per   l’ente   un’opportunità   di   crescita,   di   miglioramento   del   proprio   funzionamento,   di   aumento   delle   proprie   performance,  di  rilancio  (raise)  sul  tavolo  da  gioco.  

CAPITOLO  4  

Sviluppo  di  un  fundraising  strategico  per  l’IICNY  

  In   questo   capitolo   ci   si   propone   di   fornire   alcuni   strumenti   metodologici  di  cui  l’IICNY  possa  avvalersi  per  avvicinarsi  al  fundraising  con   un  approccio  strategico.  Valerio  Melandri,  uno  dei  maggiori  esperti  italiani  in   questo   campo,   definisce   il   fundraising   “una   disciplina   professionale,   che   richiede  una  logica  progressione”133_{.  Tale  progressione  viene  da  molti  autori}   sintetizzata   nel   cosiddetto   “ciclo   del   fundraising”,   uno   strumento   che,   se   propriamente   utilizzato,   “può   aiutare   a   individuare   i   passi   corretti   e   la   progressione   adeguata   delle   attività,   affinché   non   si   dimentichino   elementi   importanti”134_{.  Si  cercherà  qui  di  applicare  tale  ciclo  alla  realtà  dell’Istituto,}   fermo  restando  che  si  tratta  di  un  modello  astratto  e  funzionale,  pensato  per   essere   di   supporto   alla   formulazione   di   una   strategia,   non   come   “rimedio   universale”  alle  difficoltà  di  un’organizzazione135_.  

Il   ciclo   è   uno   strumento   utile   soprattutto   alle   organizzazioni,   come   l’IICNY,   che  si  sono  avvicinate  al  fundraising  da  poco  tempo.  Sembra  un  buon  punto   di   partenza   per   elaborare   una   metodologia   che   può   essere   arricchita,   in   seguito,  solo  dall’esperienza.  Sempre  secondo  Melandri,  oggi  più  che  mai  per   attirare   l’attenzione   dei   pubblici   e   gli   interessi   dei   finanziatori   è   indispensabile   formulare   “strategie   coraggiose   e   innovative”136_{,   ma   il   ciclo}   costituisce  un  valido  “racconto  visivo”  di  ciò  che  un  fundraiser  professionista   mette  in  pratica  in  una  strategia  di  fundraising.  

Molti  autori  hanno  ideato  cicli  di  fundraising  più  o  meno  articolati137_,   in  cui,  comunque,  ricorrono  gli  stessi  fattori  fondamentali.  Si  è  scelto  qui  di                                                                                                                  

133  _{Melandri  V.,  Masacci  A.,  Op.  cit.,  Il  Sole  24  Ore,  Milano  2004,  p.  47.}   134  _Ibidem.  

135  _Ibidem.   136  _{Ivi,  p.  48.}  

137  _{Rosso  H.,  Tempel  E.R.,  Melandri  V.,  Il  libro  del  fund  raising:  etica,  strategie  e  strumenti  della}   raccolta  fondi,  Etas,  Milano  2004.