Sviluppo di un fundraising strategico per l’IICNY
4.1 Creazione e condivisione di mission e vision
Il primo passo fondamentale nella creazione di una strategia di fundraising per un’organizzazione è quello di mettere a fuoco la propria mission e far sì che essa venga condivisa da tutti i membri del personale.
138 Martinoni M., Fund raising per le organizzazioni che operano nel settore culturale: stato attuale e prospettive future, pubblicato su www2.compass.unibo.it, 2005
139 Farolfi B., Melandri V. (a cura di), Op. cit., pp. 9-‐10. 140 Ivi, p. 11.
La mission è la “ragion d’essere” dell’organizzazione, deve enunciare chiaramente lo scopo primario della sua esistenza e come essa intenda raggiungerlo. Non può ridursi all’affermazione -‐sebbene scritta-‐ di una buona intenzione, ma deve essere operativa, affinché tutti coloro che lavorano presso l’organizzazione possano riconoscere in essa il proprio contributo141. La mission deve essere unica, esauriente e in grado di destare interesse. Secondo Hopkins e Friedman essa deve rispondere a tre domande: quali sono i servizi e i programmi dell’organizzazione culturale, a chi sono rivolti e qual è l’area geografica in cui l’ente opera142. Prevede quindi da un lato la conoscenza approfondita delle iniziative che si è in grado di organizzare e sostenere, dall’altro quella dei pubblici che si può e si vuole raggiungere. Dovrebbe essere formulata in modo da restare relativamente immutata da un anno all’altro, anche se periodicamente è opportuno riaprire la riflessione sulla mission per apportare eventuali modifiche: gli stakeholder possono cambiare, qualcosa può non aver prodotto risultati o non rientrare più nei limiti di bilancio dell’organizzazione, l’obiettivo previsto può essere stato raggiunto143. La mission deve essere abbastanza elastica da permettere all’organizzazione di crescere -‐per esempio aggiungendo qualche nuovo tipo di iniziativa o un nuovo settore di riferimento-‐ ma non così elastica da consentire drastici cambi di direzione144.
Nel caso dell’IICNY, essendo un ufficio dello Stato Italiano, il core della mission gli viene dall’alto, prestabilito dal MAE: promuovere la lingua e la cultura italiana nel paese ospitante. Su questo mandato, comune a tutta la rete degli IIC, l’Istituto di New York deve elaborare la propria mission specificando quali sono le peculiarità che lo differenziano da un qualsiasi altro Istituto: le sue iniziative, il suo target di pubblico e l’area geografica in cui opera. E’ importante definire e comunicare con chiarezza e sinteticamente tutti e tre questi elementi anche ai fini di una strategia di
141 Melandri V., Masacci A., Op. cit., pp. 55-‐58.
142 Brooks Hopkins K., Stolper Friedman C., Successful fundraising for arts and cultural organizations, Oryx Press, Westport 1997, pp. 2-‐3.
143 Melandri V., Masacci A., Op. cit., p. 62.
fundraising, in quanto essi costituiscono fattori cruciali per un’impresa che decida di sponsorizzare l’Istituto.
La mission che l’Istituto enuncia nella sua pagina web è quella di “adoperarsi costantemente affinché i differenti pubblici di New York possano comprendere e avvalersi delle diverse espressioni della cultura italiana”145. Sembra rispondere a molti dei requisiti enunciati fin qui, ma, come già sollevato nel paragrafo 2.2, resta migliorabile in alcuni aspetti. Innanzitutto la versione in lingua italiana e quella in lingua inglese devono essere equivalenti per non comprometterne l’unicità. Lo scopo principale è quello di far comprendere e fruire le diverse “espressioni” della cultura italiana, un termine che giustamente pone l’accento sulla varietà tipologica del patrimonio culturale del Sistema Italia, artistico, scientifico, tecnologico, sociale e produttivo. Poi, per quanto riguarda il target, sarebbe opportuno definire meglio quali sono i “pubblici” cui l’Istituto si rivolge e, benché New York sia il principale campo d’azione, includere nella mission tutta l’area di competenza. La mission inglese esplicita anche come l’Istituto persegue questo scopo: “by organizing and promoting cultural events in collaboration
with the most prominent academic and cultural institutions of the East Coast”146. La mission italiana, invece, non accenna né agli eventi né alla fitta rete di collaborazioni con le istituzioni culturali locali, che sono due dei punti di forza dell’Istituto. Infine, nella mission dichiarata non vi è alcun accenno alla promozione della lingua italiana. Benché possa interpretarsi anch’essa come una delle “espressioni” della cultura italiana, la promozione linguistica è uno dei due vettori d’azione su cui deve muoversi l’azione di ogni IIC e non può essere trascurata nell’enunciazione della mission.
Al fine di elaborare una mission completa l’Istituto deve riflettere sul proprio ruolo in prospettiva. Come si è già rilevato nel paragrafo 2.2, l’IICNY non ha mai esplicitato la propria vision e questa mancanza può avere ripercussioni sia nei rapporti esterni dell’ente che al suo interno.
145 www.iicnewyork.esteri.it 146 Ibidem.
Una metafora efficace per definire la vision è quella del gioco del puzzle, in cui è più semplice ricomporre la figura finale se si può tenere sott’occhi l’immagine riprodotta sul coperchio della scatola147. Non potersi riferire costantemente a un universo condiviso di valori e a un’idea di come l’organizzazione sarà in un futuro anche non troppo lontano, compromette l’elaborazione della strategia di fundraising -‐così come di qualsiasi strategia-‐ e la sua comunicazione a possibili partners. Inoltre, una vision chiara e condivisa da tutti i dipendenti aumenta la motivazione e la coesione dello staff sul piano umano, incentiva la sua coordinazione sul piano organizzativo e semplifica i processi decisionali148.
La vision è “la massima espressione di che cosa l’intera organizzazione vuole dal proprio futuro”149. L’IICNY deve, allora, chiedersi cosa aspira ad essere nel proprio futuro:
-‐ centro nevralgico di informazione e promozione della cultura italiana, intesa ormai in senso lato, come competenze, patrimonio immateriale, know-‐how, prima ancora che come prodotto materiale;
-‐ luogo di apprendimento della lingua e promozione della letteratura italiana, passata e contemporanea;
-‐ centro di produzione e interazione per artisti, aziende, associazioni, individui legati o curiosi della cultura italiana;
-‐ punto di riferimento per la domanda di “italianità” presente a New York e in tutta l’area di competenza;
-‐ ponte culturale a due corsie tra l’Italia e gli USA, dove ha luogo uno scambio reciproco al fine di facilitare la conoscenza reciproca, la cooperazione e la stabilità delle relazioni diplomatiche fra i due paesi. Sia la mission che la vision devono, quindi, far trasparire i principi ispiratori dell’organizzazione, ma non sono per questo interscambiabili. Sono, invece, due concetti complementari e ugualmente importanti per definire l’identità
147 Melandri V., Masacci A., Op. cit., p. 53. 148 Ivi, pp. 54-‐55.
dell’organizzazione: la mission è “ciò in cui l’organizzazione crede, ciò che è oggi”, mentre la vision è “ciò che l’organizzazione può diventare domani”150. Mission e vision sono il basamento e la chiave di volta su cui si erge tutta l’attività di pianificazione di un’organizzazione, nonché suo biglietto da visita nei rapporti all’esterno, col pubblico, coi partner e con possibili finanziatori. Devono figurare nel materiale che si sottopone all’attenzione degli interlocutori in ogni occasione di fundraising ed essere facilmente reperibili sui mezzi ufficiali di comunicazione esterna dell’Istituto.
Proprio per la loro funzione propedeutica all’elaborazione di qualsiasi strategia, mission e vision devono essere formulate con attenzione e diffuse anche all’interno dell’organizzazione affinché tutto lo staff le conosca e le faccia proprie, le sostenga, le articoli nel proprio lavoro e ad esse possa fare sempre riferimento.