ANALISI DEI RISULTATI DELLA SURVEY CONDOTTA DA BPTRENDS Degli aspetti molto interessanti, significativi e concreti si possono ricavare

dall’analisi dei dati e risultati ottenuti da un’indagine svolta ad un campione di 399 partecipanti realizzata e somministrata dalla società BPtrends.

Tale survey denominata “The state of the BPM market - 2012” rappresenta una finestra sul mare del BPM in quanto fornisce alle organizzazioni una panoramica generale relativa alla suddetta disciplina.

In particolare dalla seguente indagine si possono cogliere delle informazioni rilevanti soprattutto per ciò che concerne la percezione e l’utilizzo di tale disciplina da parte delle organizzazioni.

Il primo aspetto che spicca dall’analisi dei risultati si riferisce alla difficoltà di individuare una definizione condivisa dalle organizzazioni relativa al BPM. Sia a causa delle radici diffuse di tale pratica sia per i diversi approcci che si sono sviluppati in merito ancora oggi non tutte le organizzazioni definiscono il BPM come un approccio top-down necessario per l’organizzazione, la gestione e il

monitoraggio dell’attività aziendale; sebbene rappresenti una minoranza continuano ad esserci organizzazioni che considerano il Business Process

Management come un mero strumento tecnologico ovvero come un software.

Un altro aspetto interessante che si può dedurre dall’analisi dei dati si riferisce al livello di maturità delle organizzazioni. Tale aspetto costituisce una tendenza in crescita tra le diverse aziende perché oggi le organizzazioni non si limitano a concentrarsi solo su una o due funzioni specifiche della propria attività ma tendono ad ampliare e aumentare le loro attività in un’ampia varietà di aree del

business.

Never Occasionally Frequently Most Times Always Processes Documented

Standard Processes Value Chains Modeled Measures for Major Proc. Consistent IT Support Skills Defined Managers Trained Managers Use Data Process Improvement Outsourced Proc. Modeled Average For 2011 Survey Average for 2009 Survey

3% 38% 31% 22% 5% 5% 39% 29% 22% 5% 9% 31% 25% 24% 10% 10% 42% 24% 18% 6% 9% 39% 25% 20% 6% 8% 41% 26% 20% 6% 19% 40% 19% 15% 7% 13% 40% 24% 20% 3% 9% 39% 29% 17% 5% 23% 41% 18% 11% 7% 10,8% 39,0% 25,0% 18,9% 6,0% 9,7% 46,1% 23,9% 16,5% 3,9%

Inoltre le organizzazioni moderne ed in particolare quelle europee stanno sviluppando un approccio maggiormente orientato alla documentazione del processo. Tale documentazione oltre a diffondersi diviene più sistematica: le aziende europee oggi hanno scelto di adottare la certificazione ISO 9000 sempre in misura crescente.

Una crescente maturità ed una maggiore documentazione rappresentano due tendenze che pongono le basi per la diffusione del BPM inteso come disciplina necessaria per l’organizzazione delle attività aziendali.

Nonostante una crescita in termini di consapevolezza da parte delle aziende relativa al BPM come una disciplina che è orientata ad aiutare le organizzazioni nella gestione, nell’analisi e nel monitoraggio delle proprie attività e quindi non un mero software i dati della survey continuano ad evidenziare un problema che risulta essere diffuso non solo tra le piccole ma anche tra le grandi aziende.

Tale aspetto si riferisce al fatto che ancora oggi gran parte delle organizzazioni sceglie di eseguire compiti tra loro molto simili con una varietà di metodologie e strumenti differenti. Questo risultato costituisce un ostacolo alla diffusione e all’adozione del BPM in quanto tale tendenza si oppone al principio di standardizzazione su cui si basa la disciplina del Business Process

Management.

La difficoltà di standardizzare i processi non costituisce l’unico ostacolo alla diffusione del BPM emerso dalla survey: l’altro aspetto limitante riguarda la definizione degli indicatori di performance delle aziende. In particolare il problema riguarda la definizione di misure standard per la valutazione delle prestazioni delle catene del valore e dei principali processi e sotto processi di

business.

La maggior parte delle aziende hanno un set di KPI (Key Performance

Indicators) che vengono utilizzati per valutare le performance aziendali. Troppo

spesso, tuttavia, i loro parametri di rendimento non sono relativi a catene di valore specifiche o a processi di business, ma semplicemente si riferiscono alle unità funzionali.

Ciò significa che un cambiamento di un indicatore KPI non indicherà automaticamente che la catena del valore o di processo devono essere esaminati o quali processi devono essere migliorati, mentre in una organizzazione incentrata sul processo i KPI sono specificamente progettati per misurare le prestazioni dei processi di business stessi.

Quindi tali indicatori non svolgono a pieno le proprie potenzialità perché forniscono delle informazioni “ristrette” e poco significative per ciò che riguarda la gestione e l’andamento dell’attività aziendale.

Tuttavia, nonostante tali aspetti, è possibile definire il mercato del BPM come un mercato in crescita con ritmo modesto ma costante. Non si assiste ad una crescita “drammatica” ma ad un continuo e costante andamento positivo. Oggi, nonostante non vi siano abbastanza attività necessarie per mantenere alto l’interesse delle organizzazioni e si sia ridotta l’emozione scoppiata nel 2005 quando i prodotti di BPMS apparvero per la prima volta sul mercato, c’è più interesse e soprattutto fiducia nel BPMS rispetto al passato. Ovviamente tale andamento di crescita modesto è sicuramente dipeso anche e soprattutto dall’attuale situazione economica che caratterizza i nostri mercati.

L’economia mondiale crollata nel 2008 sta ancora oggi cercando di individuare la via del ritorno dalla recessione che caratterizza questi anni. Di conseguenza è normale che la maggior parte delle organizzazioni scelga ancora di dare la precedenza allo sviluppo di iniziative atte a ridurre i costi piuttosto che puntare sullo sviluppo di nuovi processi necessari per attuare nuove iniziative imprenditoriali.

Inoltre nel mercato attuale ancora poche organizzazioni sono organizzate come la disciplina del BPM insegna, quindi questo è sicuramente un aspetto a favore della sua futura diffusione.

Il Business Process Management, come si è potuto osservare anche dall’indagine compiuta, significa cose diverse per persone diverse.

Se inteso come per la maggior parte delle persone scegliere di adottare la disciplina del BPM significa scegliere di adottare una iniziativa necessaria per coordinare il lavoro di processo in tutta l’organizzazione. In tal senso il BPM non deve essere inteso come un rivale delle tradizioni vecchie quali la Lean, il

Six Sigma o altre iniziative di processo ma piuttosto deve essere considerato

come uno strumento importante per assicurare che tutte le iniziative intraprese dall’azienda siano coordinate e gestite al meglio.

Tuttavia si è potuto osservare anche come ci sia stato un cambiamento significativo nelle procedure di lavoro all’interno dei processi di business rispetto a quelle diffuse ed adottate nel decennio passato: discipline che sembravano distinte e non integrabili con alcun altra disciplina oggi tendono ad

sviluppati così quelli che oggi vengono definiti comunemente “approcci congiunti”: non si parla più solo di Lean o di Six Sigma ma di una loro integrazione. Questo dunque risulta assolutamente positivo per la diffusione del BPM perché mette in risalto come la mentalità delle organizzazioni non sia più suddivisa per scompartimenti stagni ma si stia orientando verso una visione complessiva dell’organizzazione della sua gestione e dei suoi risultati.

4. SOCIAL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT