STRUTTURA ORGANIZZATIVA

La struttura organizzativa di Unox, con un focus particolare all’organigramma dell’azienda, può essere definita piuttosto “flat” in quanto la maggior parte degli ambiti funzionali, quali la parte di innovation, operation, sales,

administration e controllo di gestione, dipende direttamente dalla direzione

Questa struttura organizzativa caratterizzata da pochi livelli decisionali favorisce una gestione flessibile ed in grado di rispondere con maggior facilità a quelli che sono i continui e veloci cambiamenti e richieste del mercato ed inoltre può facilitare una gestione per processi perché agevola una gestione trasversale tuttavia allo stesso tempo tale struttura ostacola la diffusione del BPM perché vengono a mancare delle figure, definite di “middle management”, che abbiano il compito di dedicarsi esclusivamente alla gestione dei processi: oggi in Unox questi ruoli sono ricoperti dagli stessi responsabili di ciascun ambito aziendale. Inoltre un’organigramma così definito comporta che la maggior parte dei responsabili abbia una posizione diretta su quelli che sono gli aspetti operativi e questo così come può essere un vantaggio perché rende l’organizzazione maggiormente flessibile può avere dei risvolti negativi perché contribuisce ad aumentare la complessità aziendale e a saturare i responsabili con attività di gestione operativa quotidiana con conseguente ridotta attenzione allo sviluppo del BPM.

Nonostante l’intervistato, alla domanda se il termine BPM fosse conosciuto e utilizzato in azienda, abbia risposto che la conoscenza di tale disciplina si limitava al dipartimento IT dell’azienda alla domanda: “l’azienda funziona per

processi?” ha risposto: “si, l’Azienda funziona per processi con un livello di formalizzazione e documentazione BPMN assente ”.

Tale risposta può destare sorpresa tuttavia procedendo con l’intervista si è potuto comprendere meglio come ancora una volta la disciplina del BPM venga associata ad una disciplina avente come obiettivo principale la semplificazione del lavoro. Infatti l’intervistato nello spiegare quali sono stati gli ambiti aziendali maggiormente impattati dall’adozione di una gestione per processi ha affermato come l’azienda ormai da un paio di anni abbia adottato una visione di standards works e lean con l’obiettivo di standardizzare tutti i processi al fine di eliminare qualsiasi inefficienza. Inoltre l’azienda Unox nel perseguire tali obiettivi di efficienza ed efficacia dei diversi processi di business ha introdotto anche nuove attività che sino ad ora non erano state codificate e nuovi ruoli.

Per quanto riguarda i nuovi processi introdotti si riconosce quello relativo alle vendite definito ICE (Interactive Cooking Experience) attraverso il quale si cerca di fornire non più solo il prodotto forno ma anche un’esperienza di uso che possa accrescerne il valore, per quanto riguarda invece la parte dell’operations tra i processi introdotti si possono riconoscere quelli con l’obiettivo finale di “tirare a flusso” la produzione per rendere l’organizzazione più flessibile possibile.

Oltre alla definizione di nuovi processi, l’adozione di una gestione per processi ha comportato la definizione di nuove attività e nuovi ruoli come quello dell’

Active Marketing Chef (AMC) che si rivolge al mercato dei dealer ed end user

mentre quello del Key Account Manager quando il cliente di Unox è la grande distribuzione. Inoltre sempre per quanto concerne la definizione di nuovi ruoli aziendali vi è stata una modifica delle responsabilità e compiti richiesti al responsabile del controllo di gestione al quale oltre al controllo generale dei bilanci aziendali oggi viene chiesta l’analisi e monitoraggio dei risultati e della performance aziendale attraverso l’utilizzo di KPI.

Nel raggiungere i propri obiettivi e nell’affrontare il mercato definito dall’intervistato piuttosto dinamico “[...] oggi è il mercato stesso a richiedere

una metodologia di approccio diverso [...]” l’azienda Unox ha scelto di operare

puntando ad una semplificazione e standardizzazione dei diversi processi per conferire una maggior flessibilità di risposta all’azienda e ridurre i tempi di risposta alle richieste dei clienti. Riuscire a standardizzare i processi e scegliere di investire maggiormente sulla parte di innovation consentirebbe all’azienda di realizzare dei prodotti meno costosi grazie all'intercambiabilità dei componenti (quali ad esempio la tipologia di porta o la scheda) e di destinare così i risparmi di costi per realizzare un servizio aggiuntivo al cliente quale la possibilità di avere dei programmi di cottura collegati a ricette specifiche. Quest’ultimo aspetto per la strategia aziendale di Unox risulta essere oggi chiave vista la necessità di differenziarsi dai propri competitors riuscendo così a vedere non più solo un prodotto bensì un’esperienza. Infine è possibile affermare anche solo osservando il layout aziendale come l’azienda Unox sia propensa ad una collaborazione tra i diversi ambiti funzionali. Tuttavia tale

condivisione delle informazioni risulta essere sempre il risultato dell’adozione di un approccio lean (per esempio ogni dipendente dispone di una propria stampante per evitare inefficienze dovute alla necessità di dividersi una sola stampante per ufficio). L’azienda Unox però non può ancora essere definita “social enterprise” in quanto non adotta alcun strumento sociale anche se vi è l’intenzione di poter utilizzare qualche strumento sociale in un futuro prossimo, in particolare oggi viene ad essere considerata la possibilità di realizzare un blog aziendale in cui oltre a riportare il regolamento e la mission aziendale verrà creata una sezione dedicata ai dipendenti i quali potranno così esprimere le loro idee, le loro problematiche e le loro iniziative.